国有企业薪酬管理的若干问题及应对策略.doc

国有企业薪酬管理的若干问题及应对策略 王晓申 摘要 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理的薪酬体系不仅能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍,获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是,我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不足等问题。本文旨在分析解决这些问题,运用经济学与管理学的有关原理,结合国际上最新发展趋势和其他国家企业薪酬管理的成功经验,进行合理的薪酬设计,以期待我国企业薪酬管理进入良性循环。 Abstract The 21st century is the time full of opportunities and challenges,which is also the time full of furious competition on talents.Human resource is the key of core competitiveness and the resource of advantage that more and more enterprises become recognized.Therefore,all enterprises encounter such a difficulty that is attracting talents,retaining talents and take advantage of talents,in which,effectively implementing salary management become the most complex problem. As a key sector in development and management of human resource,salary management is important to modern enterprise management ,while the relevant salary system is one of weight tools for enterprise to accomplishing successful business and human resource management.It is vital significant to establish specific salary system offering essential information in time,due to its great influences in prompting staff,rationalizing employment cost,attracting & retaining talent and eventually implementing prospective working aim.The group which the author is working for is a construction undertaking.As a labor-intesive enterprise,managing capacity and competitiveness of enterprise greatly depend on certain factors like comprehensive quality of employees and quantity of kernel employees.After Chinas WTO entry,with inflowing of foreign capital and implement of “Going out” policy,the group has been doubly challenged by lack of talents and difficulty in control of brain drain.Consequently,it appears much crucial to frame reasonable system of salary management basing on the situation of China and actual status of the group,which is able to make salary plan effective.According to the analysis of nowadays situation and present situation of state-owned enterprise,with the development of salary system reform in state-owned enterprise,it is urgent to set up a standard salary management applicable for current supervision & administration mechanism of state asset and modern enterprise system,according to general principles of “to each according to his work”,”efficiency first” and “making a compromise to equality”,which has close relationships with enterprise development stratagem and labour market.Hence it is full of significant practical meaning and profound historical meaning to study seriously salary management problem of state-owned enterprise and involve in salary management work of state-owned enterprise. Basing on its proposition and general principals in human resource management related to salary theory,this article integrates theory with practice to analyze systemically salary reform course of China stated-owned enterprise and salary management situation in state-owned enterprise.Futhermore,to improve the salary management in state-owned enterprise and achieve the purpose that salary becomes a available tool in meeting. 关键词 国有企业(state-owned enterprise); 薪酬管理(salary management); 薪酬体系(salary system); 应对策略(countermeasure) 前言 薪酬是职场永恒的话题。薪酬管理更是企业人力资源管理的核心内容,在市场经济和全球经济一体化的大背景下, 薪酬不再是企业人力资源管理中的末端环节, 而已经成为与企业总体战略和人力资源战略紧密相连的要素。随着我国经济的发展, 传统的薪酬管理体系已经难以适应企业现代化管理的需要, 这一点在国有企业中的表现尤为突出。因此, 要建立合理且富有竞争力的现代企业收入分配制度, 就必须对国有企业薪酬管理中存在的问题与误区进行剖析, 制订相应的解决措施。1国有企业的定义以及薪酬管理的含义和内容11国有企业的定义国有企业是指资本全部或主要由国家投入,依法设立从事生产经营活动的组织体。它通常是指国有独资企业, 有时人们把由国家控股的公司也称为国有企业。1.2薪酬管理的含义和内容1.2.1 企业的薪酬管理, 就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。1.2.2 传统的薪酬管理仅具有物质分配要素的性质, 而对管理者的行为特征考虑较少, 其着眼点是物质报酬。现代企业薪酬管理理念发生了根本的变化, 薪酬管理的着眼点转移到了人, 还包括岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和实业发展的机会等则是广义的薪酬激励概念。现代薪酬管理将物质报酬的管理和员工激励过程紧密结合起来, 成为一个有机的整体。1.2.3 当前, 国有企业薪酬管理存在各种各样的问题, 对其薪酬管理的研究刻不容缓。第一, 薪酬管理有利于培育和增强企业的核心竞争力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本管理制度, 它更是一种机制, 是企业培育核心竞争力的保障。第二, 合理的薪酬制度能够缓解巨大的人才竞争压力, 吸引和留住企业的核心关键人才。第三, 薪酬管理能够促进企业的可持续发展。价值分配是人力资源价值链管理的终结, 同时也是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时, 如果价值分配不合理, 那么人们就不会开始第二次价值创造。第四, 薪酬管理能够提高员工工作积极性。合理的薪酬管理制度能对员工产生激励作用, 不仅能提高员工的工作积极性, 甚至能够激励员工的工作潜能从而达到提高企业经济效益的目的, 对企业的有效发展至关重要。2.当前国有企业薪酬管理中存在的若干问题2.1 薪酬水平缺乏外部竞争性我国国有企业尤其是一些所谓的“好行业”, 如银行、电力等行业中, 表面上看整体薪酬水平很高, 但常常是内部收入差距过小: 目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象, 即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位,而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离职, 或投奔外企, 或投奔新兴的股份制公司, 或自己创业。在劳动和社会保障部被调查企业中, 由于薪酬水平缺乏外部竞争性, 51% 的企业存在技术人员流失现象, 13% 的企业存在高层管理人员流失的现象, 人才流失程度严重或较严重的企业高达39% 。国企工资水平与市场价位脱节致使企业想留的人留不住, 想用的人招不来, 想分流的人分流不出去, 导致劳动力需求配置结构不合理。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节, 造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。2.2 分配方式仍然比较单一。 长期激励不足国有企业的薪酬分配方式仍然比较单一, 长期激励不足。工资拉不开差距, 企业骨干技术人员与普通员工的工资差距不大, 导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距, 干多干少、干好干坏, 在分配上得不到应有的体现。例如, 在企业里的核心技术人员与普通的文职员工, 前者从事有技术难度并且对企业贡献较大的工作, 而后者从事一般性工作, 虽然两者同样是八小时工作制, 但技术人员的工作难度比普通文职人员大, 对企业的贡献也要多得多, 然而, 在国企中, 如果两者处在同样的职称等级中, 工资差别并不大, 造成企业核心技术人才的流失。从国企现行情况看, 对资本要素参与分配比较重视, 而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够, 且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足, 没有建立利益共享的机制, 很难使员工为企业长远利益着想。2.3 福利模式过于单一。 忽略了员工的需求国有企业福利制度大多只是针对传统的工作模式和家庭模式, 而极少考虑员工的实际需要和个别需要, 很多情况下企业支付的成本很高, 但对员工的价值不大。同时国有企业缺乏相应的福利需求调查, 无法针对不同员工的需要进行福利薪酬分配, 造成企业福利成本很高但激励效果却不佳的情况, 部分企业甚至年复一年地向员工提供“重复”福利。这种看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足, 因此国企中的福利很难起到激励作用。2.4 薪酬管理难以与绩效考核结果有效挂钩薪酬管理是一个困扰企业管理者的非常复杂的问题, 而其中很大一部分就是薪酬管理难以与绩效考核结果挂钩。尤其是在国企, 本身薪酬管理就不完善, 无论是加薪还是奖金都缺乏一定依据,其薪酬的上涨幅度或者下跌幅度都没有与绩效考核结果挂钩, 造成激励性低下, 既无法提高员工工作积极性, 同时又不利于薪酬的管理, 造成薪酬管理混乱。2.5行政手段调控工资与市场经济严重脱节2.5.1目前国家对企业的工资调控主要靠行政手段调控工资总量，已不能适应市场经济发展的要求，甚至会阻碍建立现代企业制度的步伐。国企目前的工资制度管理模式有的是采取“工效挂钩”的形式，但仍是行政性的、非市场性的，存在着挂盈不挂亏的现象。有的是在规定的工资总额内，确定企业的工资分配办法。企业的经营管理者的工资，要经上级主管部门审批。这诸多因素造成国企在薪酬管理方面混乱不清，企业职工的收入水平普遍偏低，整个企业失去了战斗力。2.5.2企业内部的工资分配制度僵化，收入结构雷同，多是工资加奖金的收入模式，形式单一，仍然存在着严重的平均主义倾向，根本无法体现不同人才的不同价值。按照规定企业经营者的工资收入控制在职工平均收入的35 倍以内，中层管理人员的工资收入是职工平均收入的12 倍。因此国有企业的职工是干多干少一个样，干好干坏一个样。2.5.3对经营者的激励不足，缺乏长期激励。国有企业的经营者与其说是企业家，还不如说是另一种形式的行政官员。这几年虽然不给企业定级了，但其实还是比照着行政级别走。大、中型国企的主要领导要由国家和省、市的企业工委组织任命，今天派你到这个企业，明天也可派你到那个企业。这种思维定势延续至今，使我们习惯于把一个国有企业的经营者看成是一个党培养多年的干部。因此，对企业的经营者缺乏长期激励的机制，使经营者的行为难以控制。2.6 僵化的薪酬管理制度蕴藏着人才危机2.6.1 大、中型国企成了外企、私企的人才培养基地。据前美国职业劳工局局长介绍，美国电话电报公司一次就从中国国企挖走了3600 名软件人才。如果说过去外企挖走的技术人才比较多的话，加入WTO 后，优秀的国企经营者将是外企下一步瞄准的对象。前不久，对辽宁省44 户国有企业人员情况统计，在企业领导班子中，本科和专科学历的比例分别比10 年前降低了1.2 和2.21 个百分点。北京工业系统150 户大中型国有企业中，1982 年以后毕业分配的大学以上学历人员，到目前流失率达到64%，这些人员的流向大多数是外资与合资企业。2.6.2 工资待遇低下，造成国企人才流失严重。在市场经济的新形式下，国有企业在发展中举步维艰的现状与其分配机制上的诸多弊端，有着不可分割的联系，其中工资待遇低是国企人才浪费和流失的主要原因。在吉林省通化矿务局，2003 年其技术人员的基本工资为128 元，助理工程师是144 元，工程师是176 元，高级工程师是195 元，总工程师是233 元，加上津贴、补贴等其它项目，专业技术人员的平均收入仅相当于井下工人的一般水平。9因此在当地有两句顺口溜“宁嫁倒骑驴，不嫁矿务局”。前不久，天津市对国有企业的专业技术人员进行了抽样调查，在调查中发现想离开现单位的原因依次是：收入太低占37.20%；没有接触新知识的机会占16.04%；领导不支持的占7.17%。2.7 现行的薪酬制度容易诱发国有企业经营者的“59岁现象”1999 年1 月20 日，褚时健被判处无期徒刑，褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17 年间，使该厂的利税总额达到800 亿元，并创造“红塔山”品牌，价值352 亿元。与此形成鲜明对比的是，褚时健的这些年全部收入仅约80 万元。而全球最受赞誉的通用电气公司总裁韦尔奇1998年的年收入高达2.7 亿美元。褚时健事件发生后，全国引发了一场研讨“59 岁现象”的热潮，从表面上看，褚时健等人身上的是与非，是利益问题、分配问题、党性问题，但深入研究不难发现，很大一部分源于制度的原因，企业的经营搞上去了，我们却忽略了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，使他们的物质待遇偏低，出现自己的贡献与所得到的报酬极不相称的情况。60岁就要退休了，59 岁很自然要想到退休以后的问题，我国国有企业面对着这样一个局面，庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的经营者手中，国有企业经营者激励不足带来的弊病已日益显露，并严重阻碍了国有企业效益的提高。3.解决国有企业薪酬管理问题的对策国有企业薪酬管理中存在的问题在前文已经阐述, 以下是针对上述薪酬管理问题制订的对策。分别在薪酬制度的制订、薪酬分配方式的调整、福利模式的改变、薪酬激励机制的完善等方面进行论述。3.1 通过薪酬调查, 确保薪酬水平的外部竞争性现在, 大多数国有企业的薪酬体系缺乏外部竞争力的一个主要原因是由于薪酬调查的缺失, 没有及时根据市场变化与变革调整薪酬水平。国有企业可根据商业性薪酬调查或专业性薪酬调查的数据, 结合外部市场水平调整自身薪酬水平和结构, 提高普遍低于劳动力市场价位的关键管理岗位和技术人员的薪酬, 使其接近和超过市场价位。同时降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度。这样既有利于实现内部公平, 又有利于企业薪酬的外部竞争。3.2 建立科学的薪酬激励制度在薪酬激励制度的建立上, 首先, 建立以职位工资制为主的薪酬体系, 即是先对职位本身的价值作出客观的评价, 然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。其次, 提供有竞争力的薪酬, 参考外部劳动力市场的工资水平以确定薪酬水平。第三, 建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系, 避免员工能力提升的同时因没有达到相应的职位而无法得到薪酬提高的情况, 在这种体系下, 员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题。向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化, 来引导员工之间的合作和知识共享, 以此来培育积极的团队绩效文化, 从而大大地提升企业的凝聚力和竞争力。3.3 调整薪酬分配方式, 按员工实际工作情况进行薪酬分配国企中的薪酬分配方式比较单一, 主要就是看一些单一因素, 如学历、职称、工龄等等, 缺乏机动性, 忽略了薪酬分配中存在的各种变动因素。在这种单一的薪酬分配方式下, 有的人将精力放在如何升职上, 想尽各种办法往上爬, 而不重视其本职工作; 有的人则安于现状, 对工作的态度非常消极, 长此以往, 对企业的发展非常不利。因此, 必须调整国企中单一的薪酬分配方式。首先, 不单单只看职称、工龄等因素, 而将薪酬分配的依据重心偏向员工的实际工作情况, 看员工对企业做出的实际贡献, 比如其实际工作能力、努力程度、对待工作是否尽心尽责等等。其次, 制订一系列薪酬激励机制, 结合绩效考核进行多样化的薪酬分配制度, 如销售人员使用提成制, 技术开发人员则在固定工资之外给予与其工作成果相应的奖励; 同一岗位但表现突出的员工, 即使没有马上升职, 也给予一定薪酬奖励等。最后要使部分薪酬分配制度透明化, 让员工明白“做什么, 怎么做”才能成为多样化薪酬分配制度的受益者, 从而更用心地为企业工作, 为企业发展做贡献。薪酬分配方式多样化不会受单一因素的限制, 对提高员工积极性和对企业发展都是有积极作用的。3.4 改变传统单一的福利模式, 设计适合员工需要的福利项目国有企业薪酬管理者可以通过对组织内部员工的调查获知员工对福利的偏好, 然后再根据单位的效益, 在重视员工福利愿望的基础上制订灵活多样的福利项目规划。现在西方国家比较流行的弹性福利计划很值得国有企业借鉴, 即在规定福利总额的前提下, 根据员工的特点和具体要求,制订出一些福利项目组合, 让员工自行选择。这种福利模式既满足了员工的需求, 又有效地控制了福利成本, 使福利起到了应有的激励作用。同时应该考虑员工工作以外的生活情况以避免员工因工作和生活无法兼顾而发生的不必要的人才流失。例如, 美国SAS 软件公司为员工提供医疗保健、儿童照料、教育培训等服务, 解决员工亟须解决的生活问题, 极大地提高了员工的满意程度和劳动生产率。该公司要求员工工作的时间远远低于行业标准。由于员工上班时精力更加充沛, 更能专心致志地做好工作, 因此该公司可雇佣较少员工, 纠正程序设计中的错误。惠普公司允许两位员工分担同一职务, 为他们提供同样的晋升机会。这是该公司员工跳槽率比主要竞争对手低三分之二的一个重要原因。3.5 通过完善的薪酬激励机制来提高员工的积极性企业在人事管理制度中应用比较多的是惩罚, 惩罚虽然能够立即取得明显的效果, 但使领导无法确切了解公司的真实情况。而激励机制能够使员工按照管理者的意愿, 不断地强化自己的正确行为, 无论领导是否在场, 都能收到意想不到的效果。企业可以实行以下几点激励机制:3.5.1 目标激励。将公司管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩, 员工完成工作目标, 公司明确给予什么物质或精神奖励。3.5.2 年功工资。年功工资是为了激励长期为公司工作的员工而设立的, 以鼓励员工为公司而努力工作。3.5.3 晋级。一般情况下每年进行一次。为了使晋级真正发挥激励的作用, 应与绩效挂钩, 使优秀员工工资增长率高于一般员工。同时, 也应有一定比例的员工不晋升工资。3.5.4 技能工资。很多公司总有一些临时性的专业工作, 如果招聘临时工, 除增加培训费用外, 完成工作后的人员安排也是一个大问题。因此, 可鼓励员工从事这些临时性的专业工作, 公司设立技能工资, 在公司需要时, 他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用, 以便对这些技能员工进行激励。为了使员工掌握公司需要的多项技能, 公司可以在内部进行轮岗, 加强这方面的训练。3.5.5 福利激励。即按员工的需求进行奖励, 更能调动员工的工作积极性。对于在全年工作中表现突出的员工, 根据个人的需要和公司的能力, 奖励以下项目: 增加养老金数额、增发保险金、提供交通工具、按月增发特殊补助等。3.5.6 利润分享。利润分享能使员工工作干劲更高。可以按职位, 按考核成绩与公司分享利润, 比较公正的做法是按员工与公司共同承担风险的比例来分享公司的利润。通过完善薪酬激励机制, 使员工体会到自己努力工作所能得到的回报和自身价值所在, 必定会更加积极热情地投入工作, 为企业多做贡献, 最终达到提高企业经济效益的目的。3.6 借鉴并吸收欧美企业薪酬管理的经验我国国有企业拥有自身的特点, 在薪酬管理方面没有固定照搬的模式。但是由于市场经济发达国家在薪酬管理方面经验颇丰, 有不少值得我们借鉴的地方。因此, 我们有必要研究一下国外薪酬管理的经验, 以达到扬长避短、为我所用的目的。在美国, 影响大公司员工工资水准的因素很多, 如国内经济原因、公司经营状况、劳动力的市场价格、劳动力供求关系、行业差异、地区差异、工会因素、企业文化、工作的性质, 员工的教育工作经验, 政府的法律条文等等。公司与公司之间没有统一的工资水准, 但是由于市场竞争的原因, 使不同公司里主要专业人才的工资水平之间的距离大大缩短。美国公司内部工资制定的基础是职务分析, 不同级别的工作, 不同专业工种, 不同性质的岗位,不同经历的经理, 有着不同的工资水准。公司在制定政策时首要考虑的是工作的内涵以及该工作对公司经营绩效所做出的贡献, 工资制度的基本目标是激励员工的工作积极性以及对公司的忠诚度。这一点同样适用于我国国有企业, 可以对工作级别、专业工种、岗位性质等进行分级, 制定相应的工资水平, 消除“平均主义”、“大锅饭”等长期以来的弊病对国企业薪酬管理的影响, 使薪酬分配更公平, 更具竞争力。美国公司管理阶层注重个人表现, 不搞论资排辈。优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当大, 高层经理层的工资待遇与普通员工的工资待遇可以相差几十倍, 不同工种之间的工资差别也不小。在奖励制度方面明目繁多, 尤其突出的是高层经理层的奖励制度。一般来讲, 美国公司的奖励制度包括奖金、利润分成、收益分成、高层经理短期奖金( 奖金为年薪的25%左右) 、高层经理长期奖金, 其中包括: 股票期权、股票增值计划、工作完成奖励、有限股票计划等等。这些奖励计划对激励中高层领导实现自我价值, 努力积极工作, 不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。而在论资排辈现象严重的国有企业中, 我们就应该借鉴并应用国外注重个人表现的理念, 根除长期以来影响国有企业发展的不良现象, 根据员工表现来分配薪酬, 拉开工资差距, 增加各种奖励机制,使薪酬更具激励性。随着我国国有企业改革的不断深化, 所有制结构调整的日益完整, 薪酬管理改革作为企业改革过程中一项无法回避的重要内容, 作为企业人力资源管理的一个重要手段, 对其进行改革的要求越来越迫切。尤其是在我国现阶段国情条件下, 必须尽快适应市场全球化和竞争国际化的潮流, 才能实现国有企业在人力资源管理方面的良性发展, 获得和保留企业所需的各类人才, 为企业的长期人力资源管理的发展打下坚实的基础。3.6.1成功案例：美国零售业巨头沃尔玛的薪酬制度美国沃尔玛公司2001年起一直名列世界500强第一的位置。旗下有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人。其薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。1固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。2利润分享计划：凡是加入公司一年以上的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工薪酬的一定百分比计算，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。3员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣,可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。4损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。5其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。3.7 国有企业高管薪酬体系的变革作为公司的核心资产之一，高层管理者对公司价值创造的贡献是不言而喻。但另一方面，无论是从公司的战略发展还是人力资源管理的角度来看，高层管理者无疑又是公司最需要激励和约束的人群。经过调查，我们发现国有企业高层管理者的总体薪酬收入远远低于外资/合资企业，同时，国有企业面临着巨大的人力资源竞争压力，尤其是在优秀的高级经营管理者方面。而从各大咨询机构的人才观测数据来看，中国人才流动的一个基本趋势是从国有企业流向外资/合资企业或民营企业。事实上，已经有很多国有企业开始对高管薪酬进行改革，使其能够更好地与国际公司通行的高管薪酬激励体制接轨。在一些城市或地区，部分国有企业高层管理者的收入已接近民营企业的水准。总体上说国有企业高管薪酬制度的优化和改革主要包括以下两点：3.7.1 结合现代化企业人事制度，提高高管薪酬的市场化水平。首先，应按市场规则建立合理薪酬制度，它应包括固定薪酬，短期激励，长期激励，额外津贴以及福利制度。其次，薪酬要体现和绩效的关联性，以便充分体现薪酬体系的激励约束作用，其中包含建立有效绩效考核指标与管理流程。此外，对于国有企业来说，高管薪酬体系改革的一个重要方向就是将管理者的利益和公司的长期发展结合在一起。在国外，许多跨国公司采取了工资，奖金福利和股票期权激励的确是一种比较有效的体系。但薪酬体系并没有一个完美的模式可以拷贝，因为每个企业的内部因素和外部环境并不相同。比如在中国的国有企业中，要以股票期权制度来实现短期激励和长期激励的结合在目前来说并非是最佳选择：一方面是由于政府在股票和期权的发放方面还有很强的政策限制，另一方面，中国的资本市场也需要进一步的发展和成熟。除了股票和股票期权外，长期激励还有许多其他形式，如以现金方式为主的长期激励也不失为很好的选择。总之，只要设计合理，同样可以达到长期激励和约束的目的。3.7.2 改变国有企业高管人员自己决定自己薪酬的状况，建立由出资人决定管理者薪酬的制度。例如，国外一些公司向董事会派出代表国家（出资人）利益的“独立外部董事”，并由他们组成薪酬委员会，决定管理者的薪酬。这的确是值得国内企业借鉴的有效方式。需要指出的是。在设计和建立国有企业高管激励机制，充分发挥各种监督约束作用等的基础上，在改革明显不适合企业发展的人事制度，逐步完善内部约束机制的同时，也应考虑到各种形式的退休金及其相关福利的设计与完善，以消除弥补高管人员对退休后物质利益和心理角色方面巨大反差的担忧。从某中意义上说，这也正是对高管人员最有效的激励。3.8 国有企业薪酬体系建立的基础工作做好职位评估工作。随着中国经济更大程度地融入世界经济，中国企业参与国际分工的趋势已经越来越明显，国有企业的改革亦开始走向纵深，在所有的企业改革措施中，人力资源体制改革则是其中最受关注的部分。在结合企业具体情况的基础上更好地与国际接轨，与市场接轨是国有企业人力资源管理变革的一个重要方向。一系列人力资源体系的变革正在上演，但变革并非易事。好的开始意味着成功的一半，作为国有企业人力资源改革首当其冲之举，应是充分明白岗位评估的意义之重要。试想一下，如果每个员工和管理人员都非常清楚自己工作岗位的职能，权利和义务，并能获得与工作岗位相匹配的薪酬，对企业吸引，开发和留住优秀员工无疑大有益处；也是体现一个组织体系合理，透明，高效的重要表现因素。薪酬体系并没有一个完美的模式可以拷贝，因为每个企业的内部因素和外部环境并不相同。3.8.1职位评估的基础工作进行职位评估首先要进行职位描述。公司人力资源部门首先要与高层领导探讨确定公司为实现目标和实施战略需要设置哪些部门，各部门定位以及需要设立哪些内设职位，各职位的工作职责，工作成果和任职资格需要得到清晰，明确的描述和界定。并且，对这些职位将按照工作内容对公司的重要性和价值度进行评估，整个公司员工和管理层对此还需达成共识。因为，相应地根据每个岗位的职责，内容等的不同，将确立与该职位相匹配的价值和报酬，从而形成企业整体的报酬支付系统的基调。3.8.2 职位评估需要观念变革我们发现，在国有企业中，要明确哪个职位是最重要的，最有价值的，哪个职位相对价值略低一些，并且按照评估结果进行分级是一件异常艰难的事情。许多企业甚至非常不愿意看到职位价值的差异，毕竟，这意味着一场观念的根本性变革，需要从以职衔，年资为薪酬依据向职位所承担职责，产生的影响，需要的能力等因素为薪酬依据的变化。3.8.3 做好职位评估的同时需要考虑市场数据比较市场化，国际化的趋势是不可避免的，薪酬体系也一样。一般而言，企业薪酬级别产生的方式有多种；一是完全的内部评估；二是以内部评估为主，购买市场数据作为参考；三是选择内部评估和第三方机构合作的方式。但这三种方式也各有问题。就完全的内部评估方式而言，它可能存在着的一个问题就是企业是否能够保证职位的设置，薪酬的匹配度足够的市场化。如果职位的报酬普遍高于市场水平。则企业成本和支出增加了；如果低于市场水平，则很难留住人才。而且，职位评估是一件工作量很大的工程，企业如果单凭自己的力量来进行的话，将会面临人力和物力方面的大量投入。如果选择数据库，则很有可能面临着技术性的考验。因为，市场上可供选择的数据库之间可能存在不同性。因此，企业应首先明确自己需要什么样的数据库，这将大大避免选择过程中的盲目性。最后我们来谈谈第三种方式，如邀请第三方机构参与，选择怎样的公司以及怎样和公司进行沟通和