QC问题的解决法.ppt

第五章 QC问题的解决法,引 言,品质管理，乃依据消费者之需求导向，掌握消费者及其所要求，利用品质之技术，促使产品价廉物美、安全无误、准时交货的具体实现。 因此，公司每位员工须在自己的岗位，具备品质意识、问题意识、危险意识、改善意识，寻求本身工作方法或推广方法之缺失，谋求改善，在全员努力之下来满足顾客需求与社会之要求，其管理方法（手段）为应用统计之手法或观念。,思 考,质量管理和质量控制有什么区别？,质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。 组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。 统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特博士在1924年首先提出的控制图为起点，目前发展为QC七大工具。,一、QC手法,企业面对的品质问题无非有两类： 一类是过程内被作业者或检查设备发现的故障，称为过程内不良； 另一类是客户的投诉，客户既包括最终用户，也包括后过程用户。 如何能杜绝不良品的产生呢？实践证明QC手法是一种非常有用的分析手法。现场的管理人员和员工都可以利用它来进行分析，寻找原因，采取对策。,一、QC手法,一般问题解決的程序基本可分为收集整理归纳分析判断决策等阶段，每一阶段都有不同的QC手法可供搭配使用。如果能够充分了解QC手法且运用得宜，就能收集到正確有效的资讯，并作出精准的判断。 QC七大手法（流程图、散布图、直方图、管制图、查核表、柏拉图、鱼骨图） 新QC七大手法（关联图、KJ法、系统图、矩阵图法、矩阵资料解法、PDPC法、箭形图）,一、QC手法,1、收 集：必须根据事实或数据说明。 工具包括：检查表、散布图、层别法。 2、整 理：理顺问题所在以作为判断重大问题的依据。工具包括：柏拉图、直方图。 3、归纳分析：主要针对原因与问题的关系，探讨其相互关系与潜在的真因。工具包括：特性要因图。 4、判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策，加以处置。工具包括：特性要因图、统计图中的管制图。,1、图表法,图表法主要用于对数据的整理，通过图表能直观把握整体生产情况。,2、排列图（柏拉图）,柏拉图分析是以80：20原理进行重点分析的图表，不良缺点项目依数量的大小排列，横坐标为不良缺点项目，纵坐标为不良缺点数量或累积百分比，分析出重点不良缺点项目做为改善的目标。 绘制方法 1、决定分类项目： 以产品或流程订定检查项目或不良原因。 2、收集数据：以某一期间收集特定问题的检查记录。 3、依数量之大小排序整理数据，如下表：,练习：填写数据并画出排列图,下表为某班某一课程期末考试成绩统计数据,3、特性要因图（鱼骨图）,特性与要因 为了解决问题，将品质特性（结果）与原因之关系明确化。而在品质控制上造成的因素称为要因。所以利用图將品质特性的要因表现出来即称为特性要因图。因很像一直吃完鱼肉，只剩骨头的鱼所以又称鱼骨图。,绘制方法： 1、决定特性：尺寸，不良率，不良现象， 2、列举要因： A）应用5W1H，4M方法发掘要因 B）有影响特性的要因全部列举出来 C）要分析至可实施对策,或收集数据的要因 D）应用头脑风暴法 3、整理特性要因的形状：将列举的要因加以分类整理后,画出大骨,中骨,小骨。,4、调查要因的影响度： 解析过去累积数据及取管制图，直方图，散布图加以分析，确认列举要因是否对特性真的有影响。 5、决定特性要因图： 列举要因中，该追加的追加，该减少的减少。一切以数据为根据。 6、其他： 绘制日期，绘制者，其他参考事项,Connector短路特性要因图,Connector短路,作业者,治具,锡炉,材料,方法,新人,经验不足,疏忽,温度,速度,太快,太慢,太高,太低,开口,形状,检验方向,无规定,pitch,太密,加工不良,距离太近,过炉方向,作成者：王自强,日期：2003/11/03,练习,一个同学在某次考试中没有及格，请你利用特性要因图帮助他进行原因分析。,4、检查表（查核表）,检查表是一种用来收集及分析数据简单而有效率的图形方法。检查表可说是另一种次数分配的表现，使用时只要运用简单的符号标记出工作目标是否达成或对特定事件发生给予累积记录。使用简单符号如 、 、O 、X或正。 检查表的设计要简单明了而且要能涵盖所要研究的项目，避免工作延迟或遗漏。 检查表依用途区分，大致可分为记录用及点检用两种。,例：检查表,电路板的左右上角是缺点发生最多的位置,例：电路板应用位置图,5、直方图,注意： 1、作直方图，数据至少50个以上,直方图的看法,富士山型： 代表数据在充分管理状态下出现,双峰型： 代表两种不同性质的数据群混合在了一起,母子山型： 代表整个数据的出现过程中有某种异常的原因出现,绝壁型： 代表数据从某一点以外被取走,桂林山水型： 代表数据的读取有偏好或分组不恰当,规格比较,变异小，平均值在正中间,中心值偏移，必须有所对策，将平均值移至中心,变异过大,若中心移动，则会出现不良品，需减少变异,需缩小变异调整中心位置,确认规格,缩小变异或放宽规格,6、分布图（散布图）,調查两种数量之间的关系 品质特性与品质特性的关系 品质特性与要因之间 要因与要因之间 例: A.材料热处理时,某一成分的量与硬度关系 B.锡铅中，锡铅比例与温度之间的关系 C.电镀处理时,电镀时间与电镀厚度的关系 D.锡膏厚度与印刷压力的关系。,绘制方法 1、收集数据：收集50100相对应的数据，至少30组 2、决定横轴与纵轴 一般以横轴代表要因，纵轴代表品质特性。若是要因与要因或品质特性与品质特性，則可任意决定。 刻度大小，两者变异弧度大致相同大小即可以. 3、点绘数据 将收集的数据绘于相对位置上。 4、判读散布图 把握正确资讯，采取必要的措施。,例：身高与体重分布图,分布图的看法,1、正相关：x增加时y也跟着增加。欲管制y时只需管制x。 2、负相关：x增加时y反而跟着减少。只需管制x，y即可获得管制。 3、无相关：x与y完全没有相关。,7、管理图（控制图）,1、判别生产工序过程是否处于控制状态的一种手法； 2、利用它可以区分质量波动究竟是由偶然原因引起的，还是由系统原因引起的。 3、以预防为主的一种动态控制。 4、原理：当不存在系统性原因时:,正态分布,XX,XX,-36,+36,0.27%落在区间外的小概率事件,一般是不可能发生的,99.73% 都落在此区间,当出现点超过上、下控制界限时,不是偶然的现象,它是分布逐渐变化的结果，分布之所以变化,乃是由于生产过程中出现了系统性原因,处于失控。,36,36,UCL CL LCL,管理图的看法,判定生产过程处于控制状态的标准 （1）管理图上的点子不超过控制界限； （2）管理图的点子排列没有缺陷。 在下述情況下可认为生产过程基本处于控制状态： （1）连续25点以上处于控制界限内; （2）连续35点中，仅有1点超出控制界限； （3）连续100点中，不多于2点超出控制界限。,点子排列缺点 (1)连续出7点在中心线一侧，则判为异常状态 (2)倾向：点子出现连续7点上升或下降，应判为异常 (3)偏离：连续11点中至少有10点出现在中心线一侧时; 连续14点中至少有12点出现在中心线一侧时; 连续17点中至少有14点出现在中心线一侧时; 连续20点中至少有16点出现在中心线一侧时; (4)接近：连续有2点出现在控制界限附近(2636之间) 连续7点中有3点出现在控制界限附近 连续10点中有4点出现在控制界限附近 (5)周期：点子的上升或下降是周期性变化。,二、QC的问题解决法,所谓QC的问题解决法是指依据品质管理的观点，按照问题解决的步骤，运用QC的手法进行解决问题的方法。 不断改善性 全员参与性 以客户满意为导向 以科学手法为代表,选定课题,把握现状和设定目标,制订活动计划,分析主要原因,制订对策并实施,确认效果,实施标准化和落实管理,QC解决问题的顺序与QC手法,1、选定课题 （1）课题宜小不宜大。 这里的“小”并不是说只能选择规模小的课题，而是指课题不要过度抽象概括，要尽量选择解决具体问题的课题。 （2）课题名称要简洁、直接，一目了然的看出要解决的问题。 （3）不要将主要对策写入课题名称。,选课题的步骤： 首先，要有比较基准，基准的得出可与企业方针相比、与应有的状态相比、与客户的要求相比、与竞争者相比。 其次，通过现场诊断发现问题。 再次，初步掌握现状之后，确定重点课题，以事实为依据画出排列图，确定重点课题，并确定具有挑战性的目标。,选定课题使用的QC手法,排列图,管理图,折线图,直方图,找出重点,观察管理状况,观察倾向、偏好,观察偏差,UCL,CL,2、把握现状和设定目标 3、制订活动计划 第一步，决定实施项目； 第二步，决定分工，确定责任部门或责任人； 第三步，决定项目完成日期； 第四步，作成活动计划。 4、分析主要原因（5W、特性要因图、4M1E） 5、制订对策并实施,6、确定效果 （1）确认对策效果； （2）与目标值比较； （3）经验的积累。 7、实施标准化和落实管理。（PDCASDCA） （1）标准化：制定标准，进行修改，并确定管理方法； （2）落实管理：彻底落实到相关人员；教育相关人员；确认维持情况。,三、QC小组活动,QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,1、QC小组的特点,从QC小组活动实践来看，它有以下几个主要特点： 1、明显的自主性 2、广泛的群众性 3、高度的民主性 4、严密的科学性,2、QC小组的活动宗旨,1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性 2、改进质量、降低消耗，提高经济效益。 3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有遵循PDCA循环、应用统计方法、以事实为依据用数据说话三个方面。,3、QC小组的作用,1、有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质 2、有利于预防质量问题和改进质量 3、有利于实现全员参加管理 4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神 5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平 6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才 7、有利于提高顾客的满意程度。,4、QC小组活动成果类型,“有形成果”，主要是指那些可以用物质价值形式表现出来，通常能直接计算其经济效益的成果。如提高产品质量，降低物资消耗，减少设备故障停机时间，提高劳动生产率，缩短交货期，等等。 “无形成果”，是与“有形成果”相对而言的，通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。如改善生产（工作）现场环境，改善人际关系，提高小组成员自身素质，加强小组自主管理，改进小组活动方法，提高活动有效性，等等。,5、QC小组的成立与活动,（1）QC小组的成立与活动,2、项目的选定 （1）根据公司的方针，选定急需解决的问题，如品质改善、效率提高、库存减少等周围存在的问题。 （2）新产品试制、生产时是问题最多的期间，这是成立QC小组对每天发生在生产、技术中的问题进行分析、解决是最有效的。 项目选定中要注意的三点： 1、选身边的问题； 2、选在一定程度上能得到改善的问题； 3、选能用数据表示的问题。,例：QC成果报告范文,一、概述 1、为贯彻医院提出的”坚持以人为本，提高医疗护理质量“号召，为病人提供高智能服务，使病人满意，我科成立了以降低输液病人亮红灯的次数为QC活动内容的活动小组，并开展了有针对性的活动。 2、QC小组成员情况 3、活动时间：2008年5月13日2008年7月13日,二、选题理由 医院医疗护理质量水平的好坏，直接关系到医院的声誉，甚至可以说关系到医院的存亡。为不断提高我科的护理质量水平，适应形势发展的需要，我们QC小组，根据近期来在护理工作中患者提出输液换药不及时巡视不主动的问题，选择了从降低输液病人亮红灯次数作为QC活动的课题，开展QC活动来提高我科的护理质量水平，使病人100满意，得到最好的护理。 我科QC小组本次活动的目标是：通过开展QC活动，将病人亮红灯现象及出现频率控制在最低限制内，甚至为零。,三、现状调查 1、护理工作中不良现状 （1）劳动纪律方面： 在岗不作为，围坐办公室闲谈，接听私人电话，相互团结协作较差，服务态度不佳，解释不到位，引起病人不满意。 （2）工作制度执行方面： 未严格按操作规程，问（感觉）、看（局部）、挤（回血）、写（输液卡），四字原则执行不完全，巡视不够到位，异常情况不能及时发现。 （3）病人对换药不及时，巡视不主动，满意度调查如下: 调查人数 满意率 不满率 110人 75% 25%,四、原因分析 为了能准确地掌握第一手资料，做到抓主要矛盾，对症下药，尽快地解决问题，摆脱这种被动局面，我们首先对2003年5月17日7月13日这段时间内输液病人亮红灯的总次数进行 分类统计，找出这段时期造成输液病人亮红灯次数多的主要原因。 见表（略） 综上所述，不难看出造成寻视不够的主要原因是： 1、责任心不强； 2、班次不合理； 3、未严格按制度执行。,五、制定措施（计划） 针对上述找到的造成巡视不够的主要原因，我QC小组进行认真仔细的分析，并相应制定出对策，并在工作中进行了具体实施，对策表下表,六、实施 根据以上制定的措施计划，我们组织实施如下： 1、召开全科护理人员会议，督促各位加强责任心，加强巡视，变被动服务为主动服务，强调减少输液病人亮红灯次数的重要性和必要性。 2、分钟上启动弹性派班、合理调整各班次人员：I、II组责任组在交班之前做好护理，整班提前3060班配药。增设巡视班。责任到人：各责任组将自己所管病人负责好、多与病人交谈，做到心中有数。整班配完药后协助巡视。外勤班在8：009：00这一时间段协助巡视。 3、加强量化考核，建立三级护理管理制，即：护士长、责任组长、负责护士层层把关。将输液病人亮红灯的次数与护理人员的经济利益挂钩，出现红灯两次以上者扣当事人及责任组长学分2分、奖金10元。,七、效果 经过小组全体人员近两月的共同努力，各项措施如期实施，初步效果良好。2003年7月3日2003年7月17日输液病人亮红灯次数明显减少，由原来的110次/日下降到现在的5次/日以下，病人的满意度也明显升高。 八、巩固措施 将红灯次数累计纳入年度考核内。 九、下一步打算 1、进一步巩固已取得的成果，并不断发展完善，各成员齐心协力，力争输液病人亮红灯次数为零次/日。 2、以这项有针对性的QC活动为契机，将QC活动延伸至我科室整个护理活动中，使我科护理质量迈上一个新台阶。,四、改善的着眼点,改善的着眼点： P（生产性） Q（品质提高） C（成本） D（交货期） S（安全） 其他（5S、可视化管理、零排放）,现场诊断,1、QC小组负责人事先组织大家进行对项目的说明，包括目的、目标、完成日期等； 2、将事先准备好的现场诊断的着眼点向大家说明，征求意见，进行补充。 3、组织大家一起到现场进行诊断，在规定的时间内，各人将诊断的问题写在事先准备好的诊断用纸上。 4、诊断完毕后，对诊断问题进行分类，找出重点课题。 5、掌握现状，决定目标。 6、制定行动计划。,五、目标设定,目标设定中常见错误： 1、把应完成的工作设定为目标； 2、工作手段和目标的混淆； 3、目标中无明确的数据 4、设定的目标没有挑战性,例：目标设定中的常见错误,好的目标设定能达到如下的效果：,1、与达到目标所付出的投资和努力相比，产出的效果较大； 2、目标值能激起小组人员或本人非常大的挑战欲望； 3、能与上级的方针和目标联系起来； 4、虽然目标的难度较高，但具有达到的可能性； 5、能检查达到的情况； 6、能促使其他小组或个人挑战更高的目标。,六、5W原因分析,不带任何成见到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。 大野耐一,金 科 玉 律,企业都以合格品率100的目标每天进行生产，一旦出现很多不良品或不断有投诉，为了获得好的结果，找出产生不良的原因是非常重要的。,例：用QC手法解决问题,100,（一）课题选定,（二）现状把握与目标设定,100,100,（三）制定活动计划,（四）分析原因,100,开裂不良,机器,作业者,作业方法,部品,产品摆放的方法,烘箱温度差异,设备老化,设备设计有缺陷,未按WGS操作,规定不明确,教育监督不严,壳体内有异物,树脂搅拌不均匀,人工搅拌有差异,树脂受潮,室内湿度大,树脂搅拌方法不一,干燥时间不固定,离型剂涂布不均匀,标准不明确,时间太短,（1）离型剂涂布不均匀,（2）烘箱温度差异,（3）树脂受潮,（五）对策的检讨和实施对策的检讨,（六）效果确认,KS1耐压不良推移,改善前后不良数,（七）标准化与管理的稳定化,（1）将对策内容作成改善报告，向全体作业者说明并揭示； （2）将规定的事项作成作业指导书，对员工进行教育并巩固实施； （3）作成点检表，在作业前先检查，预防不良的发生； （4）作成耐压不良推移表、管理表予以揭示，每天跟踪耐压不良数据，有异常时立即报告。,七、ECRS对策,ECRS分析法，即取消、合并、调整顺序、简化。 取消（Eliminate）:“完成了什么?是否必要?为什么?” 合并（Combine）: 如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。 重排（Rearrange）: 对工作的顺序进行重新排列。 简化（Simplify）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。,ECRS的具体内容,1、取消（Eliminate） 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。,具体操作: 取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）； 减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等； 尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等； 取消笨拙的或不自然、不流畅的动作； 尽量减少一切肌肉力量的使用； 减少对惯性、动量的克服； 杜绝一切危险动作和隐患； 除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。,2、合并（Combine） 合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。 具体操作： 合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作； 固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成； 实现工具的、控制的合并，以及动作的合并。,3、重排（Rearrange） 重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。 具体操作： 使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称； 使工作由手向眼转移。 4、简化（Simplify） 经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。,具体操作： 在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用； 减少目光搜索的范围与变焦次数； 使工作能在正常区域内完成而不必移动身体； 使动作幅度减小； 使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能； 在需要高强度肌肉