《物流相关知识》doc版.docVIP

10物流信息系统必须结合6条原理来满足管理信息的需要，并充分支持企业制订计划和运做（一）可得性物流信息系统必须就有容易而又始终如一的可得性(availability)。所需信息的例子中包括订货和存货状况。但企业有可能获得有关物流活动的重要数据时，这烈属就往往是以书面为基础的，或者很难从计算机系统重新得到。迅速的可得性对于对消费者作出反应以及改进管理决策是很有必要的。应该为顾客频繁的需要存取存货和订货状态方面的信息，所以这一点是至关重要的。可得性的另一方面是存取所需的信息，例如订货信息的能力，无论如何是管理上的、消费者的、还是产品订货位置方面的。物流作业分散化的性质，都要求对信息具有存取能力，并且能从国内甚至世界范围内的任何地方得到更新。这样，信息的可得性就能减少作业上和制定计划的不确定性。 （二）精确性 物流信息必须精确的反映当前状况和定期活动，以衡量顾客订货和存货水平。精确性(accuracy)可以解释为物流信息系统的报告于是物技术或实际状况相比所达到的程度。例如，平稳的物流作业要求实际的存货与物流信息系统报告的存货相吻合的精确性最好在99%以上。但实际存货和信息系统之间存在较低的一致性时，就有必要采取缓冲存货或安全的方式来适应这种不确定性。正如信息可得性那样，增加信息的精确性，并减少了存货需要量。（三）及时性物流信息必须及时的提供快速的管理反馈。及时性(timeliness)系指一种活动发生时与该活动在信息系统内可见时之间的耽搁。例如，在某些情况下，系统要花费几个小时或几天才能将一个新订货看作为实际需求，因为该订货并不始终会直接进入现行的需求量数据库。结果，在认识实际需求量时就出现了耽搁，这种耽搁会使计划制定的有效性减少，而使存货量增加。另一个有关及时性的例子涉及到当产品从在制品进入制成品状态时存货量的更新。尽管实际存在着连续的产品流，但是，信息系统的存货状况也许是按每小时、按每工班，或按每天进行更新的。显然，实时更新或立即更新更具及时性，但是它们也会导致增加记账工作量。编制条形码、扫描和edi有助于及时而有效地记录。信息系统及时性指系统状态(诸如存货水平)以及管理控制(诸如每天或每周的功能记录)。及时的管理控制是在还有时间采取正确的行动或使损失减少到最低程度的时候提供信息的。概括地说，及时的信息减少了不确定并识别了种种问题，于是，减少了存货需要量，增加了决策的精确性。（四）以异常情况为基础的物流信息系统物流信息系统必须以异常情况为基础(exception-based)，突出问题和机会。物流作业通常与大量的顾客、产品、供应商和服务公司竞争。例如，必须定期检查每一个产品-选址组合的存货状况，以便于制定补充订货计划。另一个重复性活动是对于非常突出的补充订货状况的检查。在这两种情况中，典型的检查需要大量的产品或补充订货。通常，这种检查过程需要问两个问题。第一个问题涉及到是否应该对产品或补充订货采取任何行动。如果第一问题的答案是肯定的，那么，第二个问题就涉及到应该采取哪一种行动。许多物流信息系统要求手工完成检查，尽管这列检查正越来越趋向自动化。仍然使用手工处理的依据是有许多决策在结构上是松散，并且是需要经过用户的参与作出判断的。具有目前工艺水平的物流信息系统结合了决策规则去识别这些要求管理部门注意并作出决策的异常情况。于是，计划人员或经理人员就能够把他们的精力集中在最需要引起注意的情况或者能提供的最佳机会来改善服务或降低成本的情况。表6-1说明了以异常情况为基础的存货管理报告。该样本报告详细地推荐了多个品目，建议有实际能力的存货管理部门采取补充订货、发货和重订计划的行动。对未来行动方式。这类异常情况报告可以计划人员利用其时间来提炼建议，而不是浪费时间去识别那些需要作出决策的产品。 另一个例子是：物流信息系统应该突出异常情况中，应包括很大的订货、小批量或无存获的产品、延迟的装船或降低的作业生产率。概括得说，具有目前工艺水平的五六信息系统应该就有强烈的异常性导向，应该利用系统去识别需要管理部门引起注意的决策。（五）灵活性物流信息系统必须具有灵活性(flexibility),以满足系统用户和顾客两个方面的需求。信息系统必须有能力提供能迎合特定过客需要的数据。例如，有些过客也许想要把订货发货票跨越地理或部门界限进行汇总。特别是，零售商a也许想要每一个店的单独的发票，而零售商b却可能需要所有的商店汇总的总发票。一个灵活的物流信息系统必须有能力适应这两 类要求。从内部俩间，信息系统要有更新能力，在满足未来企业需要的同时不削弱在金融投资以及规划时间上的能力。（六）适当形式化物流报告和显示屏应该就有适当的形式(appropriateformat)，这意味着他们用正确的结构和顺序包含正确的信息。例如，物流信息系统往往包含有一个配送中心存货状态显示屏，每个显示屏列出一个产品和配送中心。这种形势要求一个顾客服务代表在试图给存货定位时，检查每一个配送中心的存货状况。换句话说，如果有5个配送中心，就需要检查和比较这5个计算机显示屏。适当的形式会提供单独一个显示屏，包含所有这五个配送中心的存货状况。这种组合显示平时的一个顾客代表更加容易的识别产品最佳来源。有一个适当形式的例子时，显示屏或报告含有并有效地向决策者提供所有相关的信息。图6-3所时的就是这种未存或计划人员摄制的显示屏。显示屏将过去信息和未来信息结合起来，信息中包含现有库存、最低库存、需求预测、以及在一个配送中心单独一个品目的计划入库数。这种结合了存货流量和存货水平的图形界面显示，当计划的现有库存有可能下跌到最低库存水平时，有助于计划人员把注意力集中在按每周制定存货计划和订货计划上。例如，一个计划人员通过检查图6-3中的显示屏, 就能轻易地看到当前的(0周)现有库存恰好处在最低水平，如果不采取行动的话，在第7周期间将会没有库存。表6-1 以异常情况为基础的存货管理报告 产品 时间 水平 行动 订货 日期 a 立即 没有现货 不公开po b 立即 没有现货 发货 实盘po100 过期 c 有效期内 没有现货 发货 计划mo100 6月29日7月1日到期 d 立即 使用安全存货 发货 实盘mo200 过期 e 有效期内 释放 系统订货200 6月8日 f 超出有限期 没有现货 发货 实盘po100 6月29日7月5日到期 g 有效期内 存货过剩 取消 计划po150 10月1日 h 有效期内 存货过剩 推迟 实盘mo100 10月1日12月1日到期 po: 采购订货(purchase order)。mo: 制造订货(manufacturing order)。 网址:/siod_article/00/5104$2.html网址:/siod_article/00/5104.html原有系统和未来系统之间的取舍问题许多企业经过多年的发展，普遍都已有各类系统和基础设施。在新的一轮信息化建设的过程中，无论是对业务的影响深度，还是对企业内部和外部所涉及的广度，都已经不可同日而语。目前，许多企业使用的系统多数是基于业务职能部门或业务功能的系统，例如财务系统、进销存系统、销售管理系统等等。这些系统虽然功能比较单一，但由于使用多年，使用者已经非常熟悉他们的特点。另外，企业前前后后也投入了不少资金，如果弃之，确实比较可惜。不少企业在做信息化决策时常常对这类“历史”遗留系统显得无从着手，常常希望通过集成等方式来解决与未来系统整合的问题。对于这种局面，企业应该从业务需求和发展的角度来考虑。任何系统的“去”与“留”首要考虑它是否支持企业未来的发展需要，是否直接影响目前信息化建设的展开，是否未来更全面的系统能取代？如果回答是肯定的，那就应该考虑放弃。原有系统的评估必须基于企业现在和未来业务需求和发展来进行，过分注重这些孤立的系统而影响企业全面的信息化建设是不值得的。当然，各个企业面临的问题和所处的环境不同，还是需要具体情况具体分析的，但有一点是肯定的，那就是企业信息化的目的不是着眼于企业局部收益。网址:/siod_article/fa/7361.html何谓第四方物流？第三方物流是指的是由物流的供、需方之外的第三方去完成的物流运作方式，目的是因为有助于服务对象降低库存、减少成本。那何谓第四方物流？第四方物流的概念是首先由安盛咨询公司提出的，其主要定义为“一个供应链集成商”，这集成商既能调配和管理组织自身，又能给客户提供物流增值及互补性服务，利用资源、能力与技术，为客户提供全面的供应链解决方案。另外第四方物流也可以理解为是在第三方物流的基础上对管理和技术等物流资源作进一步的整合，并为用户提供全面供应链物流的解决方案的集成商。为何客户还需要第四方物流供货商? 因为在通常情况下，第三方物流供货商不可能向客户提供整个供应链的物流服务，譬如企业信息整合，客户动态事件管理，客户协同综合管理等，均不是在第三方物流供货商的服务范围内。为了降低成本，企业不断扩大物流的外包，然而现实中的第三方物流在综合能力、集成技术、战略管理等方面难以满足用户的需要。为了满足这种需要，某些第三方物流企业、信息技术企业以及咨询公司结成服务商联盟，为用户提供更加全面的供应链物流服务。这种崭新的外包服务，也就是所谓的“第四方物流”供货商了。第四方物流企业如果实现整合第三方物流，必须要具备下列四个先决条件：1. 第四方物流必须具备企业咨询能力；2. 第四方物流必须有能力整合所有物流资源；3. 第四方物流必须是物流增值的服务商，而不是物流的利益方；4. 第四方物流必须能实现信息共享；网址:/siod_article/a1/7328.html8条ERP实施成功的因素1企业有没有建立起现代企业制度？有无长远的发展战略？ 能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义？只有清楚了这些，企业才能科学地做出是否应用ERP的决策。 2产品是否有生命力？ 如果企业患了致命的疾病，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败其实并不是ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。而且在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则ERP搞了一半的时候企业亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。 3企业的领导班子是否具有改革进取的决心，是否有一致的明确目标，而且比较团结？ 如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也要导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。领导一生气，阻力变动力。 4企业基础管理工作做得如何？包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全等。 应该从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。长虹在2000年上了ERP系统，但在今年9月倪润峰接受记者采访时说：“成为大公司没有错，这是我们的目标。但大公司病一犯，再加上内部管理体系电子化，导致基础工作没做好，反而误事。”看来他是承认在基础管理没有做好的情况下，ERP起了添乱的反作用。 5企业有没有为ERP项目制定一个切实可行的目标？ 这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，成本下降多少，对市场的响应速度提高多少等。 6企业员工对ERP项目的必要性和紧迫性是否理解？ 员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，特别是企业主要领导和相关人员是否有这种意识。如果有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响ERP项目的实施效果。如果抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。 7企业选用的ERP系统软件以及合作的软件供应商是否合适？ ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心？如果合作的ERP供应商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位，肯定要出问题。实际上实施ERP时，管理应该在第一位，ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题，这样当然需要对相关行业非常熟悉的专家。专家与客户交流起来，能遵循行业的标准，对于客户提出的需求是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正“为客户服务、为客户创造价值”。 8能否建立项目管理体系和运作机制？ 事实上，ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。主要内容包括：制订明确、量化的ERP应用目标，进行ERP等现代管理知识的培训教育，引入企业管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展企业管理创新，实行业务流程重组，实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。 ERP实施失败率很高是一个事实，那么如何才能成功实施ERP？从开始实施到项目结束，在各个环节有哪些地方需要企业特别注意？ ERP在国内的推广、应用已经有20多年的历史，可是直到今天，多数企业还在为此困惑、迷茫，甚至彻底绝望！的确，ERP给一些企业带来了荣耀和辉煌，可是更多的企业则陷入其中，不能自拔。在20年的历程中，人们关于ERP实施成功或失败的讨论已经连篇累牍，可是仿佛成功者的故事如出一辙，而失败者的原因变化万千，纷繁的外部环境和备受传统文化熏陶的企业管理，又如何能够通过三言两语说清？但是经验毕竟是有价值的，也正是这些宝贵资源在不断推动企业管理信息化的发展和革新，所以当企业真正把自己放在一个等待医治的位置上，去领会和类比成功者以及失败者轨迹的时候，失败的故事肯定会少一些！ ERP就是帮助企业整合资源，提高效率，节约成本，这一切只有一个目的：提高企业竞争力。再仔细分析一下，我们会发觉整合资源是根本，当然这个资源是个广义的概念，并不仅仅是物质方面，也包括人力资源方面。ERP在我国应用的成败主要取决于以下因素:供应链管理 制约高效供应链的痼疾传统管理模式通过规模效应降低成本、获得效益。这种管理模式由于未能形成有效供应链，生产系统响应产品变化的能力差，不能满足多品种小批量的新生产要求，难以适应个性化需求日益明显的新市场特征。重复投资导致资源分散“纵向一体化”(Vertical Integration)的管理模式，使企业从事大而全或小而全的经营。供应商、制造商、分销商由于分属不同的价值领域，在互为供需的基础上，形成积压的闭环供应链结构，不可避免地出现供应链伙伴之间争抢利益的情况。重内部管理导致外部协作不力传统管理模式以生产为中心，注重企业内部生产过程，停留在单体生产管理思想上。传统供应链管理仅仅是一个横向的点到点的集成。这种供应链注重内部联系，灵活性差、成本高、效率低，而且抗风险能力差，一旦某一环节中断，整个供应链都将受到损害。需求预测精度低导致高库存在传统由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，沿着供应链环节向上游移动，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。SCM实现外部与内部系统集成响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源。上、下游企业生产率的不同，也易在供应链上形成高库存。缺乏集成导致供应链不可视传统管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来而独立运作。而各企业的供应链系统都各有自己的标准，互不兼容。供应链缺乏透明度，影响着贸易伙伴合作的联盟关系、对流入物流的监控、对订单执行过程的监控、对订货承诺的履行以及对整个渠道库存的管理水平。企业经营活动常遇到这种尴尬情况：从原材料到产成品需要数天甚至数月时间，而制造时间仅是几分钟、几个小时；零售商的库存一般在10周左右，制造商具有每周的制造能力。这些问题可归结为如何使供应商、制造商、运货商、分销商、零售商到终端用户的各环节配合无误。企业研发新产品的高成本、使用新技术的高风险、新产品的高淘汰率、产品和工序系统的高复杂性以及产品创新性和生产柔性的高要求，推动着供应商与制造商的集成，建立高效敏捷的供应链运作机制。 仓储业务作业的全过程 仓储业务作业全过程所包含的内容：商品验收入库作业、商品保管作业、商品盘点作业、呆废商品处理、退货处理、账务处理、安全维护、商品出库作业、资料保管等。其作业流程大体上如下图所示。选择采购渠道，确定采购价格阶段采购渠道和采购价格的确认，是物资采购控制的重中之重。它直接影响到企业的经济效益，因而无论中外企业都将其作为关键控制环节。国外企业规定：采购部门应该根据市场情况和以往的业务往来，建立供应商资信情况信息库，或通过中介机构查询有关供货商的资信情况，然后向两家以上供应商索取采购物资的价格和质量指标，比较不同供应商所提供资料，选择最有利于企业生产和价格最合理的供应商。对于评选供应商，多数企业还会成立一个专门委员会，集体研究决定。选定供应商和采购价格后，采购部门就可填制正式订货单或采购合同，但还须将定货单副本交由请购部门(生产部门)，证实定单内容符合他们的要求，同时还要将定货单副本送收貨部门，以便验收时使用。而我们企业在采购渠道及价格确定方面，虽然一般也要求进行比价或招标，一些单位也设置了专门的岗位或部门负责监督，但实际上还是主要由采购人员和主管领导审定，比价或招标对多数单位来说还只是一种形式。两种制度相比，最大的不同之处就在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，也更易避免决策中的个人行为。而我们企业选定采购渠道和价格的决策中，强调主管领导的作用。两种制度体现了管理理念上的差别，反映出我们企业人治观念重于法制观念，而这种观念更易产生个人行为。当然，这种观念也有其客观因素，就是我们的市场不规范，依赖采购人员和领导个人的经验较多等。另外，国外企业与我们企业物资采购管理制度还存在其他方面的差别，如对业务记录资料的要求，国外企业很严格很规范，要归档备查。而我们企业对这方面很不重视，记录资料是为应付检查而准备，虽然规范但不真实。综上所述，笔者认为，我们企业物资采购管理制度与国外企业内部控制相比，还有明显差距，国外企业内部控制更完善、更科学合理，其控制理念、控制方法、控制手段等先进做法，值得我们认真借鉴。希望能将其与我们的实际情况有机结合，建立一套具有中国特色的物资采购内部控制体系。省、市一级的物流规划应当着重于地区物流基地，物流中心、配送中心三个层次的物流结点以及综合的物流园区规模和布局的规划。物流基地、物流中心、配送中心三个层次的物流结点是省、市物流外结内连的不同规模、不同功能的物流设施，也是较大规模的投资项目。这三个层次物流结点的规划是省、市物流运行合理化的重要基础。“零库存”是一种特殊的库存概念， 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。零库存是对某个具体企业，具体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。零库存不是广义的概念而是一个具体的概念。虽然现代科学技术和管理技术可以把零库存的控制区域，从一个车间延伸到一个工厂再延伸到相关的社会流通系统，但是在整个社会再生产的全过程中，零库存只能是一种理想，而不可能成为现实。没有社会储备的保障，没有供大于求的经济环境，微观经济领域的零库存也是很难实现的。浅析管理物流成本新理念现行物流成本管理存在许多问题，计算方法上没有切实掌握物流成本，尤其是没有切实掌握公司内部的物流费用。企业内部对于物流成本不甚了解，对于物流成本是什么也十分模糊。弄不清物流成本与制造成本，物流成本与促销费用的关系。物流成本中混有物流部门根本无法控制的成本。企业不同，物流成本的计算标准也不同，企业内部计算物流成本的标准时常改变，每一年度都变动的企业较多。另外，计算物流成本的目的也存在很多问题，比如计算物流成本的目的不明确，有的只是单纯地想了解物流费用，还没有达到利用物流成本的阶段，有的物流负责部门花费很大精力计算物流成本，但也只是计算一下物流成本多少而已。总的来说，物流成本管理还没有超出财务会计的范围。分析降低现行物流成本方面存在的问题主要有以下几点:第一，物流部门向高层管理人员报告的物流成本，只不过是“冰山一角”。而没有向他们生产、销售部门提供有关物流成本的确切的有价值的资料。降低物流成本只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究解决。第二，大多企业没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本，没有注意到机构之间的壁垒，如支店之间的壁垒已成为降低成本的障碍，有的即使注意到了，也没有认真解决。第三，没有正规的负责物流会计的专门人员和机构，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门），而且各个企业计算物流成本的范围本不相同，可是有的企业却偏偏要做对比，并因此时喜时忧。针对当前物流成本管理存在的问题，大多物流公司由于实行多批次、小批量配送和适时配送，也由于收货单位过多和过高的服务要求物流服务水平越来越高，导致运费上升；又由于商品品种增多，寿命缩短，必然出现库存增加，或时多时少，由此导致库存费用上升；由于缺乏劳动力导致人头费用增多；由于地价上涨导致物流中心投资费用增加；由于道路拥挤导致运输效率下降。凡此种种都在影响着物流成本。因此在这种情况下企业降低物流成本已成为当务之急。为降低物流成本，首先必须了解物流的实际情况，然后对物流系统进行分析，发现问题加以改进，最后建立起一个可行的新的物流系统。正确计算物流成本是有效降低物流成本的基础，目前的物流成本核算方式主要有按支付形态计算、按功能计算和按适用对象计算等三种。按支付形态计算是把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、企业内部配送费、人事费、物流管理费、物流利息等支付形态记账。从中可以了解物流成本总额，也可以了解什么经费项目花费最多。这对认识物流成本合理化的重要性以及考虑在物流成本管理上应以什么为重点，十分有效。按功能计算是指分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能计算物流费用。从这种方法可以看出哪种功能更耗费成本，比按形态计算成本的方法能更进一步找出实现物流合理化的症结。而且可以计算出标准物流成本（单位个数、重量、容器的成本），进行作业管理，设定合理化目标。按功能计算物流成本，可以从功能的角度掌握；按形态计算出来的物流成本，在将物流部门费用按不同的功能详细划分时，其分配基准比例由于行业和企业情况的不同而不同。因此根据本企业的实际情况找出分配基准是很重要的。还可以按单位（配送一件或挑选一个）计算功能物流成本。再就各个功能物流成本的构成比例或金额与上一年度进行比较，弄清增减原因，研究指定整改方案。按适用对象计算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一种对象上。如可以分别把商品、地区、顾客、或营业单位作为适用对象来进行计算。按支店或营业所计算物流成本，就是要算出各营业单位物流成本与销售金额或毛收入的对比，用来了解各营业单位物流成本中存在的问题，以加强管理。按顾客计算物流成本的方法，又可分按标准单价计算和按实际单价计算两种计算方式。按顾客计算物流成本，可用来作为选定顾客、确定物流服务水平等指定顾客战略的参考。按商品计算物流成本是指通过把按功