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试论国有企业职工的激励机制山东省电力建设第二工程公司 袁洪斌 刘宝勇摘 要：受历史因素的影响，中国的不少企业特别是国有企业，普遍缺乏一种有效的竞争机制和激励机制，大锅饭尚未完全打破，平均现象及靠点混日子普遍存在；奖金相当程度上失去了奖励的意义，变成了附加的工资，这些状况明显影响了国有企业的发展。因此笔者认为，国有企业当急任务之一就是要建立灵活高效的的激励机制，因地制宜地运用各种激励方法，有针对性地开展激励，调动全体员工的积极性，最终赢得企业更大的发展关键词：国有企业职工 激励机制 激励方法正文：在管理学中，激励是指主管人员促进、诱导下级的形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。也就是人们通常有说的调动积极性。企业中最关键的要素就是人，最活跃最难掌握的也是人，怎样最大限度发挥人的积极性是企业管理中至关重要的大事。受历史因素的影响，中国的不少企业特别是国有企业，普遍缺乏一种有效的竞争机制和激励机制，大锅饭尚未完全打破，不管上班有没有履行职责，有没有给企业做出贡献，“上班拿钱”是天经地义的事，靠点现象严重；奖金相当程度上失去了奖励的意义，变成了附加的工资，这些状况明显影响了国有企业的发展。因此笔者认为，国有企业当急任务之一就是要建立严格高效的的激励机制，因地制宜地运用各种激励方法，有针对性地开展激励，调动全体员工的积极性，赢得企业更大的发展。笔者在此就如何提高国有企业员工的激励问题做如下的探讨。一、 建立灵活高效的激励机制所谓高效的激励机制包含非常重要的三个方面：工作设计力求内容丰富化，让员工感到工作起来带劲；其次要建立一个激励性的奖酬体系，让员工明白自己所工作的报酬方式，再次建立一套动态的用人制度，以实现竞争上岗和人才流动提升；对于一个建立多年，职工较多的国有基建企业来讲在搞好稳定的同时，必须彻底打破大锅饭，建立灵活高效的激励机制.1、 建立竞争上岗、优胜劣汰的动态用人机制，任何人都不甘落后，人人都有争先的渴望，但若企业不创造一种人才竞争、优胜劣汰的机制，企业的气氛势必死气沉沉，周围没有一定的压力，谁也不想争先，都不思进取，企业就失去了发展的原动力。 海尔集团用工模式为“人人是人才，赛马不相马”，集团内部采用竞争上岗：凡空缺的职务都进行分布，任何员工都可参加应聘；三工并存，动态转换：在全员合同制基础上把员工的身份分为“优秀员工、合格员工、试用员工” 三种，根据工作态度和效果，三种身份间可以进行动态转化。 与海尔类似，有2/3的国有企业人事构成大体可归纳为正式职工、合同职工、临时职工三大类。随着国有企业的深入，全社会的用人机制越来越灵活，企业中企业间的人才流动也越来越频繁。企业要发展，要创造更多的效益，本身就要求竞争上岗，择优录取。所以企业中必须有一套灵活的用人机制，竞争上岗，能上能下，对员工实行动态管理，优胜劣汰。在上级政策允许下，根据在一定时间的考核（如半年或一年）将部分优秀的合同职工转为正式职工，把部分优秀的临时职工转变为合同职工，将大大激发同类职工的工作热情。而将考核不合格的职工降格使用或辞退，减少消极职工的负面效应，将使企业有一个良性健康运转的用人机制。私营企业的优势就在于企业老板有着绝对的人事权，大多实行聘任制，为彻底建立动态人事管理、竞争上岗机制提供了空间。实现干部竞争上岗是企业用人制度的关键，干部是职工领头者，他的一举一动影响整个部门的员工。如果企业任免干部多是论资排辈、能上不能下、考虑关系、背景，企业员工的士气可想而知。久而久之，干部也没有十分的积极性投入工作。此外，很多企业还通过选拔拔尖人材、外聘制、破格提拔工人进管理层等等很多方式来进一步完善人才竞争机制。2、 建立灵活、激励性的奖酬制度当前很多人对奖酬的功能理解过于偏颇，只注意到奖酬的保健功能，而忽视了奖酬的激励功能。“上班拿钱”已成天经地义的事，不管上班有没有履行职责，有没有给企业做出贡献。而且奖金相当程度上失去了奖励的意义，变成了附加的工资。事实上，奖酬归根结底的功能就是激励，通俗的说来就是要调动职工的工作积极性，使他们愿意在本企业中努力工作。在中国，企业普遍的奖酬结构一般分三大部分：工资、奖金和福利。一般说来，工资较为固定，与从事岗位密切相关；奖金则较为灵活，与工作表现、工作成绩挂钩。建立一个完善的工资体系，应以岗位为基本参考，区分主力与附属、骨干与普通，按照劳动价值大小，劳动力的需求层次高低设立岗级。其岗级的差别，一方面要适当拉开，对主管人员、骨干人员、劳动价值大的岗位足够的重视，达到明显的激励主力的作用。另一方面采取各种措施杜绝岗位差别的负面影响。奖金的制定与发放，向来是人们最关心，也最敏感的事情，付出了就有回报，人人都渴望有一个公平、合理科学的奖金体系。首先要有一个完善的考核办法或体制，如何评价员工的表现，与工作成绩相对应的奖励标准如何，这些方面必须明示。其方法也因地而宜。笔者只想探讨以下几个细节。第一、必须向企业公开评价体系与对应的奖励标准。让每个人都知道达到什么样的标准，相对应什么样的奖励，激发员工的积极性。第二、奖金发放要公平、制度执行要严格。有人说：钱分的合理，每人一元钱可能都不嫌少，但分的不公平，发几百上千的也会有意见。奖金制度怎样定，就怎样发，使其深入人心，让所有员工都感到“领导说到就做到；只要有播种，就会有回报”。第三、使用不宜频繁，不宜定期，否则就失去了激励性。第四、奖金形式应多样，以超产奖为主，其他各项奖项作完善补充，近来出现了各种奖项名目繁多：节日奖、年终奖、质量奖、安全奖、节约奖、开发奖、科技奖等等，每个奖项针对员工的某项业务的激励。第五、到底是奖金公开还是隐性发放，一直是众家纷云，笔者认为：在国有企业，主体奖金要公开发，特别嘉奖视情况而定，比如：小王在购进原材料发现了重大隐患，主管人员应及时公开的给予奖励，以激发其它人员的积极性。而年终奖、专项奖是主管人员为肯定骨干人员的成绩发放的“红包”，一般不予公开，另外一定要根据个人的性格而决定。第六、要有决心重奖为企业作出突出贡献的人。来看一个例子：某工程公司是一个承揽公路工程建设的国有大型施工企业，在1999年以前，其市场份额较少，5年间合同值仅为10.8亿元，在省内尚排在末位。但自2000年开始，公司公布了一项决策，任何职工都可以帮助企业开发市场、承揽工程，对此公司以其带来合同额的0.1-1%进行奖励。真是一石激起千层浪，此举大大激发了广大职工参与工程开发的热情，两年间，公司共新开发工程合同额达到了21亿元，一举成为全国同行业中标额最大的企业之一，引起了本行业的很大震动。3、 工作内容力求丰富化工作内容丰富化是指把一种最高的挑战性和成就感体现在工作中去。它不同于工作内容的扩大，它可以通过多样的工作内容使一个工作丰富起来。主管人员应当通过对工作的设计，丰富工作内容，激发他的工作热情。第一、给下属一个自由的空间，这是工作丰富化的核心内容。给下属一个自由的空间，在自己的职责范围内拥有相应的自主权，将能很大程度发挥下属的积极性。试看下面一个实例：易兴制衣厂是一家拥有120人老牌民营企业，近几年效益下滑出现亏损。厂长出了一个主意，他把全厂分为两个车间，一是儿童制衣车间，一个是成人制衣车间，分别搞承包经营，两个车间各自独立拥有经营权，独立核算，自负盈亏，除按合同上缴利润外，其余部分留成，因而企业很快扭亏为盈。员工被动机械的工作与积极主动的工作，两者的差别显而易见。承包经营，自我发展，划块管理，弹性工作制等都是通过充分放权来激励员工的有效手段。这些手段的关键是如何根据自身的需要，在监控与放权之间寻求一个最佳的结合点。第二、工作所需技能的多样性。所需技能种类越少、越单调，工作越乏味，更得不到学习和提高，因而越不想干。很难想象在单调枯燥的工作环境下还有员工保持饱满工作热情的情况。第三、任务的重要性。从事的工作越重要，越有意义，干起来越带劲。因此必须要让员工意识到自己的工作是多么重要，受到人们的尊重，才能真正把他激励起来。第四、工作的整体性。工作被分割的越支离破碎，干劲越小。第五、工作的反馈。能及时准确地向工作者提供他工作进展和完成的全面情况，使下属及时得到肯定、鼓励和纠正。二、如何实施具体的激励行为激励更多的是一门艺术，它有多种多样的形式，弄清员工的需求，因地制宜的运用各种激励方式，是激励行为的灵魂。1、 深入调查研究员工的需求，因地而宜、因人而宜，有针对性地开展激励。 要先有调查、有研究，掌握员工的需求，了解员工最渴求的是什么？什么样的员工需求什么，才能有的放矢地开展激励：如对于追求成就的人来说，也许他只重视给他一个发展的空间而不需要“红包”；对于一个老实巴交的生产工人来讲，他就喜欢多做产品，赢得超产奖；对于一个残疾的员工来讲，他最需要企业的关心和平等对待，不要歧视；年轻的小伙子工作热情、主动，也许是为了入党进而进一步提升，他可能不在乎企业物质奖励；干了几十年的一线工人，默默贡献而无几人知其名，评选一个劳模的荣誉称号，可能会激励他一辈子。2、 目标激励：给下属员工一个明确的目标，要让员工知道自己要干什么，要达到怎样的目标，工作起来才能有的放矢生活和工作的一个很重要的动力，是为实现一定的目标而奋斗，运用目标动力去激发下层的积极性，是现代用人的主要艺术，美国管理学家查尔斯L休斯提出了目标设置以激励动机的理论，目标作为一个外在因素，是说取得的结果成就的标准，成功的尺度，是能激励人们前进的有形的、能计量的而且有价值的东西，是具体明确、合乎需要、预先设立的，奖励、反馈监督的压力等外在因素都是通过目标这个要素来影响人们的积极性的。 那么应该确定什么的目标，又如何确定目标呢？ 第一、良好的目标必须是清晰的，不要有含糊性的东西，如“要创造质量精品”，不如表述如“产品优良率达到100%”“获国优品牌”等。还要将目标具体化，明确哪个领域，什么时间达到程度，然后在后面附有详细的评价标准。第二、科学合理，可望又可及：既有一定的挑战性，又经过努力后可以达到。第三、完整、层次清晰：各种目标之间要具整体性。包含企业、部门、基层各种层次的目标，长远目标与近期目标相结合。第四、灵活性、适应性：具体随环境改变而相适应的目标的改变。第五、有明确的时限：制定明确的时间表第六、必须写在书面上，以便有据可查，积累经验第七、全员参与各层目标的确定3、积极运用表扬战术美国著名小说家马克 吐温曾经说过“一句美妙的赞语可以使我多活两个月”。这位风趣大师坦诚的倾吐了我们人类所共同需要的精神食粮称赞。赞扬只是一笔小投资，只需片刻思索与功夫就能得到意想不到的回报，是一种有效而不可思议的推动力量，是鼓励下属士气、激励下属进取的有效手段。下面就探讨一下表扬的有效手段：第一、随时都可表扬：一些领导认为，表扬会显得自己软弱，他们经常的一个理由是“我们不想对下属太溺爱了”。实际上，表扬不是软弱的表现，而是加强良好行为的积极方法，也是最有效的激励方法。应该破除等级观念，适当的时候，下属的“马屁”该拍还得拍，常言道“恭维不蚀本，舌头打个”，要笼络下属，奉承是一件轻巧实用的武器，又用不着掏腰包，何乐而不为呢？ 第二、表扬的有分寸，恰倒好处：有不少的主管人员表扬下属显得过于生硬，有时甚至不知如何表扬。解决之道：你不是把员工看作是下属，而是一起完成工作的伙伴，恰当的表扬就会自然的从你的行为中表现出来。第三、实事求是，根据员工的特点赞美：如对资格老、年龄大的员工，可以表扬他工作勤勤恳恳、兢兢业业，他可能很高兴，要说他学历要高的话早就成为某级领导，可能正是他的忌讳，话说到心坎上，激励的效果才更显著。第四、不要造成“光荣的孤立”：给员工积极的导向，赞美一般是公开进行的，不要无意中伤害其他员工，不要激起员工对优秀者的对抗，造成被表扬者“光荣的孤立”的尴尬局面。第五、间接赞美效果更好：直接赞美易被员工误认为当面的客套话，通过第三者的赞美往往让人感到诚挚，令人由衷的感激。第六、对事不对人：摆脱主观因素的影响，让其它人感到公平。第七、赞美不可滥用，不能使用太频繁，否则会让人认为领导没有能力，一味依赖下属，久而久之，则员工对领导失去信心。4、强化激励效果：第一、不断的进行激励，随着员工们对低一层需求的满足，就要追求新的、更高的需求。同时，同一种激励方法重复使用后，其激励力也弱渐成弱，因此，激励要不断的进行强化。第二、经常变换激励的方式，注意各种激励方式相结合：如物质奖励和荣誉奖励相结合；奖金和福利待遇相结合；目标激励和物质激励相组合第三、减少固定的、定期激励方式，多使用不定期的不定量的激励方式。如对员工中骨干进行奖励时，每月或每季一次的定期同量嘉奖，久而久之，骨干对此习以为常，刺激作用也在逐渐减弱。不如用不定期的、不定量的奖励、分项目的奖励更能起到积极的作用。综上所述，激励是管理学中最重要、最复杂的课题之一，也是管理者最需掌握、最具挑战性的技能之一。激励包含高深的科学和理论，但更多的是艺术。由于它的多因性，不存在可适用于一切情况的、现成的“万应灵丹”。因此，建立严格高效的激励制度，因地制宜，艺术性地运用各种激励方法，深入了解员工的需求，有针对性的开展激励，才能取得良好的效果。但是，最后还必须指出，在激励这个问题上必须坚持物质鼓励与思想教育的统一