《建筑论文》word版.doc

湖北教育学院毕业论文 湖北继续教育学院工程管理毕业论文 姓 名： 胡晨西 学 号： 201106020023 导 师： 院 系：湖北教育学院工程管理 专 业： 工程管理 年 级： 2014 班 级： 2014年2月 目 录 关键词21、 建设工程项目管理的类型21.1工程建设总承包单位的项目管理21.2设计方项目管理21.3施工单位的项目管理21.4业主方项目管理（建设监理）31.5供货方的项目管理32、 建筑工程项目管理的主要内容33 、建筑工程项目组织43.1项目的所用者，通常有被称为业主43.2项目的管理者43.3项目专业承包商43.4政府机构43.5项目驻地环境44 、建筑工程项目管理组织与其他组织相比特点44.1项目管理组织管理的系统性44.2项目管理组织管理的主动性55、 建筑工程项目管理组织的形式55.1部门控制法55.2混合工程对式55.3矩阵式56、 推进建筑工程项目管理的措施66.1更新管理观念66.2按照计划确保工期66.3培养优秀的项目管理队伍7结 论7参 考 文 献78 浅析建筑工程项目管理 论文摘要；项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法,项目管理的理论和方法跨越出行业的界限,继而归纳出的项目管理体系,成为了各行业的项目管理人员都可以依赖的基本知识。 建筑工程项目管理作为一门应用科学，其理论研究和实践应用也逐步得到各方面的重视，并在工程建设实践中不断发展。关键词： 项目类型 项目任务 项目组织 1、 建设工程项目管理的类型1.1工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。1.2设计方项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。1.3施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。 1.4业主方项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。1.5供货方的项目管理 供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 2、 建筑工程项目管理的主要内容 主要任务是在项目可行性研究，投资决策的基础上，通过合同管理，组织协调，目标控制，风险管理和信息管理等措施，保证工程项目质量，进度，造价目标得到有效控制。（包括六项任务） 合同管理主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择；合同条件的协商、谈判；合同书的签署；合同履行的检查；变更和违约、纠纷的处理；总结评价等，组织协调是实现项目目标必不可少的方法和手段，包括：外部环境协调：如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等；项目参与单位之间的协调；如业主方与承包方、设计方之间的协调。项目参与单位内部的协调。如总承包方内部、设计方内部、施工主内部的协调。目标控制的主要任务是确保项目总目标的实现，项目目标控制的任务贯穿在项目各个阶段。风险管理 对项目风险进行识别，并在定量分析和系统评价的基础上提出风险对策组合信息管理。 即建立完善的信息采集制度以收集信息；做好信息编目分类和流程设计工作；实现信息的科学检索和传递；充分利用现有信息资源。环境保护 在项目实施阶段，做到“三同时”，即主体工程与环保措施工程同时设计，同时施工，同时投入运行。3 、建筑工程项目组织3.1项目的所用者，通常有被称为业主 整个项目由他负责，项目整体经济效益都是他所关心的，他属于项目组织的最高层，对整个项目的宏观调控是其主要的责任和任务。3.2项目的管理者 项目管理者负责项目实施中的具体的事务性管理工作，他的主要责任保护业主利益，实现业主的投资意图，是由业主选定的来完成项目整体目标的人。3.3项目专业承包商 项目专业承包商，包括专业设计部门，施工单位和供应商等，他们构成项目的实施层。3.4政府机构 包括政府的土地、回话、建设、通讯、电、水、环保、公安等部门，他们的协作和监督关系到项目的成败。而建筑部门的质量监督则是最重要的，是重重之重。3.5项目驻地环境 包括驻地的自然条件和驻地居民。驻地的自然条件的好坏以及驻地具名的合作态度对项目有很大的影响。4 、建筑工程项目管理组织与其他组织相比特点4.1项目管理组织管理的系统性 项目管理组织的设置应能完成项目所有工作和任务。即通过项目结构分解得到的所有工程，都应由相关责任人开完成落实。项目管理组织工作的分工以及组织结构的基本形态，都是由项目系统结构所决定的。4.2项目管理组织管理的主动性 不同于一般的企业组织，项目管理人员需要给予管理人员一主动性，决定权和一定范围的自由。才能充分发挥项目管理人员的主管能动性，个管理人员才能有更高的效益，从而把事情做得更好。5、 建筑工程项目管理组织的形式5.1部门控制法 对于一些小型简单的项目，如土方开挖、管道工程，把项目委托给企业下属某一部门或施工队单独组织实施，而不会打乱企业现有的建制，这种管理方式具有单一、明确、便于协调的优点。5.2混合工程对式 这是完成一承包项目为对象来组织承包队伍，企业职能部门和下属处于服从地位。首先由公司任命项目经理，在公司的支持下有项目经理负责从公司有关部门抽调或招聘得力的人员组成项目管理班子，让后按项目需要抽调施工队伍队伍，它是一个相对独立的经济实体。5.3矩阵式 矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。矩阵化组织的优点：通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性；矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；适应前提：面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源.以特许职权的方式，从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作用是十分重要的；项目协调员或项目经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。双重权力下的冲突是不可避免的，但可以建设性地加以引导；由于冲突是不可避免的，因此，采取积极的步骤来推动工作开展是十分重要的。经常性地午餐聚会或者社交聚会有助于培养一种集体精神。项目协调员的权力，主要来自经过批准认可的项目目标、计划和预算。利用这些文件以敦促各部门完成所承担的工作；要求各职能部门主管和级别较低的任务主管承诺按项目的计划和进度完成工作是极其必要的。最好避免与职能部门主管直接冲突。当情况看来要失去控制时，矩阵化组织的经理应求助于他的上级；项目协调员应当关心的是“作什么”，而不是“怎么作”，记住这一点十分重要。采用目标管理的方法，不要过多干与职能部门的工作；矩阵化管理的许多问题，来自项目环境本身所固有的不确定性。认真、经常地规划将有助于减少不确定性。6、 推进建筑工程项目管理的措施6.1更新管理观念 企业的管理层中的高层管理者是管理层的实际操控者，领导层是企业的主导者，管理层的眼界决定了企业的发展，高层管理的是否做出正确决策与企业能否蓬勃发展息息相关，企业存在于市场中,是社会财富的创造单元,也是竞争主体，企业需要先进的理念，而不是固步自封，落后守旧，这样才能给企业带来机会，反之则会给企业带来灾难，与时俱进，注重更新观念。领导者即可以站在市场和企业的高度认识问题，又因为领导者在企业中的地位高，有决断权。因此可以说领导层观念的更新，就是企业的观念更新。领导人自己的认识与市场的作用结合起来,更有利于指导企业的运行和发展。 不同的管理层次对更新项目观念的要求是不同的。对于高层管理者，企业的战略目标的实现，需要有高瞻远瞩的眼光。项目管理需要有哲学的思想，以现代项目的思维理念，评估战略目标的实现程度并处理各种问题。对中层管理者,管理流程和管理思维很重要，管理角度重点要放在项目的组织、规划、协调和对组织目标的保障程度，对于操作层,应主要关注于技术、技能和操作技艺。6.2按照计划确保工期 工期管理是指计划、执行及定期检验更新土木建筑工程规划、设计、施工各阶段的工期计划。首先做到在既定资源条件下的工期计划。再者探讨合理资源条件替代变更后的缩短工期计划。只有这两点都做到，才能实现工程管理所追求的目标。全盘性的工期规划资料，降低工期，资金调度灵活，减轻借贷利息负担，才能实现工程管理最主要的目的，另一方面，建筑设施及时的使用，或者说提早使用，这样就避免了因建筑设施未到二影响到工期的现象，能够使资源充分的被利用，并且运营效益也会大大提高。人、机、料等资源需要合理的去应用，才能让它们为我们节省工期，开工前，要先制定好工期管理的方法，有一个良好的工期管理是工程顺利完工的保障，工程的负责人应制作横道图或者网状图，结构施工多为负责人所需主要的，至于复杂的壮戏工程，则应该以一个工作项目，工期则为3或5个月等来涵盖。6.3培养优秀的项目管理队伍 管理层不仅是相应的项目管理执行者,更是项目管理的决策者,企业的未来甚至整个项目的成败，都与决策者息息相关，高层管理者、中层管理者、基层管理者、职能管理者、项目经理和操作层人员，都是项目管理队伍。企业造就一支优秀的项目管理队伍，既要做到注重对员工素质技能的培养，更要注重项目的系统化思想的培养，各级管理者都应该具备这种系统化的思想。对于高层管理人员来说，企业应该对其培训，以培养一支优秀项目管理队伍。管理层的支持也是很必要的，甚至决定着该“项目”的成败。结 论在国际上，建筑工程项目的业主委托项目管理公司进行工程项目管理是一种通行的做法, 我国随着外商投资项目增加，以及政府职能转变，都预兆了我国工程项目管理的广阔前景。 国内建筑市场里，越来越多对工程项目管理，工程项目管理在我国大有可为，既要了解掌握已知的项目管理的类型，方式。又要吸收新鲜的管理