《绩效总结》word版.doc

1绩效技术：它是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入和产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该案的执行情况。 2企业中影响绩效的因素有多个方面:首先是员工自身的因素, 如自身的态度、工作技能、掌握的知识、智商、情商等；其次是企业具体的工作环境, 包括企业的文化氛围、工作环境,以及自然环境;最后是公司的管理体制, 包括绩效的评估体制、领导的管理能力、绩效提升后的激励措施等3系统论认为世界上一切事物都是由一定数量的相互联系的部分（或称为要素）所组成的、具有特定功能（即这些要素的共同目标）的整体，即系统。4ADDIE模型包括了分析（analysis），设计（design），开发（develop），实施（implement），和评估（evaluate）五个阶段。 管理反馈与修改绩效技术的一般过程: (ADDIE) 分析 设计 开发 实施评价分析阶段：培训开发者分析工作需求，形成一个任务列表，将任务所需的知识、技能与员工现有知识、技能进行比较，找出其间的差距，以此来决定需要培训那些内容。设计阶段：培训开发者制定出一个详细的培训方案，包括选择培训方法和媒介，决定培训策略，确定培训目标和如何测试，指制定培训具体实施计划等。开发阶段：开发出学员和培训师所用材料，验证实施计划，就纠正可能存在的缺陷。实施阶段：实施培训。评估阶段：评估从分析阶段就已经开始了，贯穿于整个ADDIE流程中，其主要目的是验证是否达到了预期培训目标，即经过培训学员是否能够满足工作要求。5绩效分析的一般过程：（1、确定目标（2、分析现状（3、听取意见（4、剖析原因:（5、提出对策6绩效目标（由绩效内容和绩效标准组成）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。7考夫曼的“大系统计划”思想：“大系统计划”的核心是将企业组织视为社会这个大系统中的一个子系统，企业制定目标时，既要考虑经济效益，也要考虑社会效益，要实现个人、企业组织、客户和整个社会的“多赢”。8绩效目标设计smart cake原则 smart原则分别指的是specific（具体的、明确的）、measurable（可衡量的）、achievable或attainable（可实现的）、relevant（相关的）和time-bounded（有时间限制的）。9干预措施是有计划的改进绩效的活动。即绩效技术工作者用以解决企业组织和个人的绩效问题的方法或对策。10工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。 11工作设计(job design)是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。12工作分析与工作设计的比较（1.工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析研究工作本身以及如何完成。工作设计的主要任务是对现有或现无的工作进行的重新设计或设计，以提高员工的工作绩效和工作的积极性。（2.工作分析的结果是对原有工作进行描述的文件工作设计的结果是创建出的新工作。（3.工作设计与工作分析之间存在重叠，有内在联系。工作设计要以工作分析为基 础和依据。13绩效反馈概念：根据员工或小组的工作行为及其结果， 向他们提供有关的信息，目的是影响和改变以后的绩效。它是针对一个行为提供信息的持续过程。14绩效反馈的方式：团队反馈与一对一反馈。 15绩效反馈的类型：总结性反馈和形成性反馈16绩效反馈的形式：（1）教练：在工作期间进行的，它适用于在短时间内提高员工的绩效。（2）生产挂图(production wall chart)是根据员工的工作，每天用图形提供具体的绩效反馈。（3）备忘录(memorandum)是给员工的一种简短的书面指令，为员工提供操作指南，帮助他们解决常见的或特殊的问题。（4）小组会议(team meeting)向工作小组的成员反馈他们的工作内容和质量，能缩短成员之间的心理距离，增强小组凝聚力。17绩效评估（performance appraisal），又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 18绩效反馈的原则：提供有效的形成性或总结性反馈应遵循三项原则：适应需求(fit)、把握时机(timing)和突出重点(focus)。19：360度绩效评估具有以下优点： 通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考； 360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在； 360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。 正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。20绩效支持：是指利用技术知识、学习经验和软件工具结合起来以提高工作人员的业绩。21绩效支持系统的形式：绩效支持系统可以分为四种形式。整合程度由低到高分别是：离线的外部绩效支持系统( off-line, external)、在线的外部绩效支持系统( on-line, external)、在线的外在绩效支持系统(on-line, extrinsic)、在线的内在绩效支持系统(on-line, intrinsic)。22工作帮助是为用户存储信息的一种方式，它能提供刺激和反应，提醒员工何时开始工作，尽量避免让他们回忆信息，并即时地指导员工完成工作23工作帮助的形式： （1、检核表(checklist)很容易设计，它广泛应用于任何需要按一定顺序操作的工作中。（2程序图(algorithm)就像流程图一样，形象地表示工作的各个步骤。（3分步手册(procedure manual)能指导员工逐步进行工作。（4工作示范(work sample)可以让员工模仿以前成功的工作成果，节省他们的工作时间。24电子绩效支持系统(Electronic Performance upport System，简称EPSS)是绩效技术干预措施的一种新形式，它是一种强化的工作帮助，用户可以通过友好的界面，以问答的形式从数据库中获取信息。电子绩效支持系统不是智能化的工作帮助，也不是基于计算机的培训，它的重点是提高绩效，但其中也隐含了一教学要素。252627迁移的含义一种学习对另一种学习的影响。28元认知的概念：认知主体对自身心理状态、能力、任务目标、认知策略等方面的知识，也是认知主体对自身各种认知活动的计划、监控和调节。29元认知与认知的区别a.活动内容b.对象c.目的d.作用方式30不良绩效的认知原因分析：（一）记忆负担过重（二）迁移失败，原因分析（三）忽视元认知对学习的促进作用31迁移失败原因分析：:迁移失败的原因多种多样，既有组织方面的，也有认知方面的。 1、组织方面的原因包括：（1没有明确工作任务与培训所学知识、技能的关系（2没有使反馈与激励同新知识及及技能的运用建立联系（3缺乏运用新技能的资源与环境 2认知方面的原因（1培训与绩效间存在差距（2片面关注表面特征易导致迁移失败（3已有知识和经验对迁移的影响（4惰性知识不易迁移32精加工复述的方法（1）设置与工作相关的培训项目（2）设计在工作场景中运用所学技能的联系（3）安排归纳总结性的任务（4）安排合作学习小组（5）通过类比将新知识与已有知识联系起来33绩效导向的教学是在成人学习理论和人的绩效技术理论这两个领域的基础上发展起来的。主要利用工作场所中的真实事件和程序作为教学材料，帮助学习者迅速达到良好的绩效水平。34绩效导向的教学与其他教学范式之比较35课堂教学的定义：课堂教学就是在课堂上开展的教学活动，其目的是向员工传授完成工作所必须具备的知识和技能，从而提高他们的工作能力，使其胜任自己担任的工作。36课堂教学的特征：一是在课堂教学中，通常只有一位教师，由他负责向学习者传授知识或技能；二是往往有一群学习者参与教学活动，学习教师传授的知识或技能；三是开展教学的场所与工作场所是分离的。37课堂教学的基本环节（一）介绍介绍环节的基本功能是使参与学习的员工了解他们将要学习的内容，给予他们必要的鼓励，并引导他们完成学习任务。（二）展开展开环节的基本功能是促进员工掌握和应用课堂上学到的关键知识，进而改进绩效。（三）总结总结的功能是促使员工把学到的知识和技能应用到实际工作中，它包括融合、激励和评价。38团队活动的适用情况: 管理人员认为员工参与团队活动对于提高企业生产力是非常必要的； 任务涉及多学科，具有相当的复杂性； 完成任务的机构是新建的，因而操作程序还未定型，较易发生变化； 员工之间有不满情绪； 员工抱怨任务目标、任务价值和任务说明不够明确； 有员工抱怨别人干涉了他的工作职责； 有员丁对于自己在完成任务时应该扮演的角色和承担的责任不够明了； 管理人员和普遁员工常常发生冲突。39团队活动的类型(1.游戏(2.角色扮演(3.团队建设(4.小组讨论(5.基于计算机的活动40辅导学习含义：是把两个工作经历相同而工作技能水平不同的人组合在一起，其中，水平较高的员工为辅导者，由他向水平较低的另一员工传授知识和技能。41远程学习，又称远程教育、远程培训等，是指利用技术手段将教育、教学或培训项目传送给位于不同地域的多个学习者的学习形式。42远程学习的特点：(1) 教师与学习者在时间和空间上相分离。 (2)教学媒体多样化，即远程学习利用印刷的、电子的、机械的等大众传播媒体传送教学信息，进行媒体化教学。 (3)在教学过程中，十分强调师生之间的双向交流，即利用交互技术进行实时酌书面问答或开展讨论与对话。 (4)远程学习满足了学习者开展个别化学习或小组学习的需求。:43分散学习的特点与远程学习比较 （1.依赖的技术不同：远程学习依赖的是电信会议技术，而分散学习则依赖交互连接技术。 （2.重点不同：前者注重数据的解调，而后者则重视计算机硬件、软件和网络业的发展。 （3.实现方式不同：前者采用多种形式（声音、文本、图像）来连接学习者，而后者则把声音、图像和数据传输媒介集中为一种单一的、一体化的数字式“通道” 与传统课堂教学比较（1.传统课堂教学是被动的，分散学习具有前瞻性。（2.传统课堂教学不灵活，分散学习具有灵活性、自主性。（3.传统教学培训目标不明确，分散学习学员必须首先明确自己的目标。44组织文化的概念：组织文化又称企业文化或公司文化。当某个团体学习处理其外部和内部整合问题时，发展的一套基本设想的模式。45组织文化的构成 ：组织文化通常由组织的精神文化、物质文化、行为文化和制度文化四个方面构成。46组织文化的特征:1）组织文化的核心是组织价值观2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化3）组织文化的管理方式是以软性管理为主4）组织文化的重要性是增强群体凝聚力47组织设计：对组织开展工作、实现目标所 必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、地点把工作所需的各方面力量有效组合到一起的一项管理活动。48动机是指由特定需要引起的，欲满足各种需要的特殊心理状态和意愿。 49动机的种类：（一）生理性动机和社会性动机（按照动机的起源分） （二）近景性动机和远景性动机（按照动机影响范围、持续作用时间分） （三）高尚动机和低级动机（按照动机的正确性和社会价值分） （四）主导动机和辅助动机（按照动机在活动中的地位与作用大小不同分） 50所谓ARCS，是Attention（注意）、 Relevance（关联）、Confidence（信心） 和 Satisfaction（满意）四个英文单词的首字母的所写。 51干预措施旨在改进绩效的目标和计划性，目标对象可以是组织、部门、工作组或个人。52处理改革环境的ABCD 法：Adopter: 接受者，即目标人群，被要求接受改革的人 Blackbox: 黑箱，即干预措施本身 Change agent: 改革者，即对干预措施的实施负责的人 Domain: 领域，接受者、黑箱、改革者、其他相关人员、组织文化等53所谓“项目管理”，是指在项目活动中，为了满足或超越各方利害关系者的需求和期望，对各种相关知识、技能、工具和技术的应用。项目管理是一项独立的工作，有一整套值得借鉴的标准和策略，它能保证在获得高质量成果的同时，减少时间和金钱的浪费。 项目管理的流程：(1)发起。这是指从发起人、客户等处获得授权，开始启动某个项目。它要求项目经理获得组织对项目一切应有的承诺。 (2)计划。不同项目的独特性决定了计划在项目流程中占据最重要的地位。项目经理应在计划中考虑以下几项要求：确定项目的范围（即由项目提供的所有产品与服务）；确定所需的活动、资源和进度；创建详细的成本估算和项目预算。 (3)执行。项目经理不仅要实施已经制定的书面项目计划，还要注重开发团队成员的技能来提高项目的绩效，及时向利害关系者提供所需的信息，获得承包商的报价，以及选择承包商并与签约承包商保持良好的关系。 (4)控制。项目经理应注意比较实际业绩与项目计划上的业绩，一旦发现与计划有差距时应及时分析，寻求可能的解决方案，并从中选择最佳方案，采取恰当的措施使项目回到计划的轨道上。控制的内容包括进度报告、变化控制、成本控制和质量控制。 (5)收尾。项目经理必须建立一套严格的程序来检验并正式宣布项目的完成，否则会因为各利害关系者对“完成”的理解不同而引起争论。这套程序应包括对项目范围的检验，以确保项目计划上的所有产出成果均已完成（要以前期项目计划的详细描述为依据），获得利害关系者的正式从可并处理与承包商的有关事宜。54项目周期是对该项目发展各阶段的一个概括，这些阶段的数量和名称都取决于组织对项目的控制需要。因此，项目周期是因行业而异的，其作用是引导和控制各行业独特的产出成果得以逐步、系统的开发。 项目周期的五个阶段：(1)确定需要和可行性。具体工作是：界定目标；界定概念；分析需要；分析市场；界定策略；对成本一收益进行初步分析。 (2)制定项目计划。具体工作是：将项目活动与需要同可行性研究联系起来；形成书面的设想；与利害关系者取得明确的沟通；就一致同意的范围、成本、进度等问题形成书面记录；重视利害关系者对项目设想的批评意见。 (3)创建产出成果的具体指标。具体工作是：形成一份或多份其体描述产出成果的说明书；就说明书获取发起人与其他利害关系者的赞同。 (4)制作产出成果。具体工作是：制作产出成果的原型；制作产出成果的部分组件；提供项目计划中承诺的有关服务；制作完整的产出成果；就每个产出成果或相关服务获取发起人与其他利害关系者的赞同。(5)测试与实施产出成果。具体工作是：测试产出成果；改善产出成果；在限定范围内实施产出成果；在初步实施的基础上进一步完善产出成果；完成所有最终成果的制作；就测试结果、修改计划和最终成果取得发起人与其他利害关系者的赞同。55产出成果( deliverable)：是指在项目完成以前必须制作出来的一切可测量、可检验的有形的东西，它既包括项目的最终产品（如培训录像、市场营销计划等），也包括这些产品在项目开发过程中的过渡形式（如录像剧本、市场分析等）。56学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、