《中层的定义与定位》PPT课件.ppt

中 层 危 机, 第一单元 中层的定义与定位,中层管理者的作用 ,1、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是,他们也要看、想、听、问、做高层没有指明的事。,2、中层不只是推动基层所希 望的事，更重要的是,他们也要看、想、听、 问、做基层没有表白的 事。,中层管理者的济济与 平庸 ,1、要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是,中层干部的能力不足是高 层本身就知道的。,2、要能作基层表率，中层 就必须具备应有的指导 能力。,中层干部并不一定是公平 选拔或客观推举出来的。,中层管理者的竞争与 淘汰 ,1、我们都认为，做过副理， 再上去就是经理。其实,在大学里，系主任下来不 一定是副院长。副校长下 来也不一定是校长。,x,2、我们都担心，拿掉一个 部门经理，就没有适当 的人可以填补。其实,我们一直没有培养储备 干部，也没有量化他们 的差距。,中层管理者的扶植 ,1、很多人都觉得，要做管理 干部就要自己努力。然而,公司对所有人员不做培养， 他（她）自己很难变成合 格职业经理人的。,2、很多人都觉得，一个人 正因为具备做管理干部 的条件才做到那个位子 的。然而,不称职的经理人事实上不 少，我们要对他们能力不 足的部分，尽速弥补。, 第二单元 中层的观察与期许,对高层指令或要求的 传达 ,第一部分高层 中层, 让上司知道你对问题了解 的正确性和程度。,？, 让上司重新考虑这个指令 或要求的可行性。,工具：指令接受报告, 让上司同意你所需要的资 源和支持，包括执行时间。,工具：指令传达文件（作为 接受报告的附件）,第二部分中层 基层,用上述的 反问下属。,？,借脑力激荡或内部沟通去确定上述的 。,把上述的 做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。,对企业供应链的支持 责任 ,第一部分高层 / 中层之间, 厘清在供应链中，你这个部 门的作用、职责与权力。,工具：中层岗位规范, 你向上司汇报状况的有效方式或途径。, 对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处理的权 限与范围。,第二部分平行中层之间,a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。,b. 从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。,工具：工作指令（Job Order）,c. 随时提醒其他平行部门未按时送到或已经转送过去的工作。,第三部分中层 / 基层之间,针对上述的 ，对各个下属做任务与权力分配。,要求下属在任务启动前，说明上述的 。,工具：基层岗位规范,如同上述的 ，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。,对自己与下属能力 / 条件 的提升 ,第一部分从高层看中层, 业务或工作项目出现问题 /缺失 / 瓶颈 /错误，就是必备能力不足的现象。, 对不足的能力采取辅导措施（见辅导与激励课程）。, 分析中层能力不足的类型 （见图示）。,工具：中层缺失记录,第二部分中层 / 基层之间,按上述的 ，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。,依上述的 ，决定基层人员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。,如同上述的 ，对能力不足的基层人员施以辅导。,工具：基层缺失记录,公司危机反映出中层危机 ,第一种危机：公司的核心人员 逐渐离职,中层的领导力与指挥力 有问题 / 不闻问、不 沟通、不激励 / 私心 自用，揽权诿过。,分析,工具：地雷拆除方案,这一个危机的分数是多少？,0,5,8,10,非常严重,说明前述分析问题的现在状况，同时提出改善方法。,指定这个作业的三个人选。,制定计划时间表,指导人：,执行人：,查核人：,1月,2月,3月,4月,5月,6月,（2008年）,第二种危机：公司的基本客户 突然减少,中层不注重客服 / 对投诉处理不当 / 没有勤于联系 / 不收集也不研读市场信息 / 不改善销售技巧。,分析,第三种危机：公司的运营成本 不断升高,中层不善于成本结构比较 / 从不节约不必要的开支 / 不寻求替代方案或资源置换 / 没有目标成本观念。,分析,第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑,中层未快速反映市场实情 / 未向上提报品质缺陷 / 未坚持既往的承诺条件 / 对核心价值正在消失无所谓。,分析,第五种危机：公司扩张后的人 员 / 产销 / 物流 / 资金无法管理,中层未能提醒高层扩张的极限 / 未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术 /,分析,未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没有左右手。,第六种危机：供应链断裂,中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。,分析, 第三单元 中层缺人的时机、类型 与困扰,中层缺人的阶段性和时机性,创业期,Development Cycle,0,公 司 发 展,迅速打开市场 / 创造第一桶金 / 资金回笼再用。,关键,1. 创业开拓阶段缺少销售 / 业务规划人才。,提成 / 分红 / 期权。,常用手段,工具：干部评量表,就各项关键因素订一个加权评分表。,0,60,80,100,堪任,对现任中层干部条件不足的地方，实施辅导教育。,（%）,胜任,无法任用的干部应有淘汰增补计划（每年20 30%）。,成长期,0,Development Cycle,公 司 发 展,各部门沟通、协作 / 品质向上 / 吸引更多客户。,着重,培养干部并授权 / 由销售走向行销 / 建立客户网络.,常用手段,2. 起飞成长阶段缺少内部控制 / 标准化作业 / 服务增值人才。,稳定期,0,Development Cycle,公 司 发 展,员工不思进取 / 创业激情退化 / 战斗意识涣散 / 产品已无差异区隔。,症结,嫁接成功经验 / 投入研发预算 / 更换老臣老将.,常用手段,3. 稳定发展阶段缺少创新 / 突破 / 整合资源人才。,衰退期,0,Development Cycle,公 司 发 展,缩简一切过度膨胀开支 / 裁撤不必要部门、网点 / 停产或外包非主要产品。,目标,启动变革小组 / 从最紧急的地方下手 / 爬升制高点.,常用手段,4. 衰退变革阶段缺少流程再造 / 企业重组人才。,中层缺人的类型差异,跨国公司需要中外嫁接人才,曾在国外读书或工作/了解多国文化冲突/在外企担任过管理工作/通晓外语。,特征,10,10,10,10,5,5,5,5,0,了解多国 文化,通晓外语,国外读书或工作,曾在外企任职,国企或政府持股企业需要国际化落地人才,有国际交易经验 / 熟悉科学管理观念 / 能针对性地改正工作习惯 / 擅长人际关系的沟通技巧/ 知道流程再造。,特征,民营与家族企业需要手腕强劲的开拓型人才,指导力与执行力强/对市场竞争敏感 / 会建立管理制度与作业标准 / 注重产品质量 / 清楚家族成员的积弊困境。,特征,新兴行业需要蓝海弄潮儿人才,懂得零和游戏与蓝海博弈的区别/会利用他人资源互补/能打开市场边界/ 知道非顾客群在哪里。,特征,传统行业需要红海细分人才,能不断提升产品、服务、部门支持的附加价值 / 敢打破传统营销模式 / 经常思考再定位问题 / 不断探索客户真实需求。,特征,中外合资企业（包括港澳台）需要平衡发展的操盘手人才,会观察中外高层的矛盾与摩擦 / 善于解决争执瓶颈 / 晓得规范与人性之间的融合 / 明白过程与最终目的之间的接轨。,特征,中层中断或流失的困扰,跳槽 由于业界的诱惑,上班常不在 / 请长假 / 与同行常聚会 / 与 同事常聊及某一公司。,前兆,高层或平行部门主管兼任。 挑选基层暂代。,对策,浮躁 由于自己的急切,常抱怨公司不重视他/自认为怀才不遇/嫉妒其他同事的机会/常批评制度不公正。,前兆,任务要有阶段性划分。 制定干部生涯规划。 推动透明的考核办法。,对策,挫折 由于工作的压力,工作缺乏热忱 / 心情易于沮丧 / 情绪不太稳定 / 沉默寡言。,前兆,换岗。 不要过度强调