客户信用与风险.ppt

,复旦大学管理学院 营销系 黄宏斌 ,客户信用与风险,1、企业与企业间的拖欠 -“三角债”现象,（一）我国企业信用危机分析,2、现款交易方式 -市场信用的倒退 空调业年同业拒绝赊销，形成不赊销的行规。 3、国际贸易中陷阱 -信用风险防范薄弱 大多数中国外贸企业的逾期应收帐款约占贸易额的5%左右，这意味着每年有100多亿美元的应收帐款被拖欠。 而美国外贸企业的逾期应收帐款或呆帐发生率约占销售额的0.25%0.5%，比中国企业小很多。,4、企业与银行之间的信用危机 -资金运营低效 多数国有企业自有资金比例不足10%，实际上早已被吃掉，完全依靠银行贷款经营。 导致银行自身经营行为上出现两种倾向：把银行办成了典当行和银行惜贷。 5、企业与消费者间的信用危机 -社会消费低迷不振 信用危机问题已经严重地影响了中国的社会进步与发展。,（二）重新确认信用的价值 1、信用是商品生产的产物,2、信用是现代市场经济中的基本关系 信用最基本模式是交易的二元主体相互信任关系，如下图：,A、信用关系的发展，大大拓展了交易活动的时空领域，突破了许多经济发展的约束。 B、信用关系消除了一些资产和资金流动及转移所受到的时间限制。 C、信用关系突破了现有资本对捕捉市场机会的限制，降低了交易成本和经营风险。,（三）企业信用危机原因分析 1、信用危机的原因之一 -产权不清，企业缺乏信用的基础 2、信用危机的原因之二 -企业理念、商业道德的软约束无效 3、信用危机的原因之三 -企业（包括银行）信用管理不完全,4、信用危机的原因之四 -没有建立信用的法律“硬性”约束 （1）信用行为的“社会契约”约束 （2）法律可以促进企业信誉的建立。 （3）国家信用管理体系中的重要一环是惩罚机制。 5、信用危机的原因之五 -缺乏完善的社会信用体系 （1）交易双方信息不对称问题 （2）信用监督惩罚机制的基础 6、企业信用危机是内外综合症,（四）解决信用的呼吁和对策 1、中国信用联盟倡议书 2、来自“两会”的呼吁 3、信用危机的解决 -倒退，还是向前？,四、信用销售（赊销）的功能与风险 1、赊销的好处对于买方来讲不言而喻。 2、赊销对卖方来讲有些迫不得已。 3、赊销是有成本的。 4、信用销售（赊销）给卖方带来的风险 5、成本与风险的测算,1999年初，东方保理对处理过的500个拖欠案件进统计分析。 被拖欠方约80%来自国内企业，其中国有企业占50%，民营企业占30%，另外20%来自三资企业。 统计结果表明， 在全部拖欠案件中，大约70%直接产生于货物发出之前的各个业务环节，如对客户不了解，贸然签约，或结算方式或结算条件选择不当； 约355的拖欠案件主要是由于从货物发出后，直到货款到期日之前这一段时间内，对应收帐款缺少严密监督和控制； 约41%的案件，是在拖欠发生后，没有及时采取有效的追讨措施 这500个拖欠案件典涉及拖欠金额6亿元人民币，经过仔细分析发现，这些被拖欠的企业如果自身的信用管理工作，约有80%的拖欠可以避免或者成功地追回，换句话说，可以挽回4.8亿元的损失！,（一）销售信用风险的产生原因 1、企业信用风险的外部原因 （1）贸易纠纷 由于对合同中的某些条款： 货物买卖纠纷（品质纠纷、货物数量纠纷） 货物运输纠纷 保险纠纷 代理纠纷 售后服务纠纷 案例， 某年8月，某机床公司（买方）与某零配件公司（卖方）签订了零配件购售合同,（2）客户经营不善，无力偿还 造成中国企业经营不善的原因主要的有： 企业产权关系不明确，经营者交不承担相应的责任； 企业缺乏长远的发展战略； 企业成本控制不力； 企业管理机构设置混乱、层次繁多； 市场发生变化，产品卖不出去或价格降低； 企业经营过于多样化，摊子铺得过大。,（3）有意占用对方资金 在采用托怍承担方面，由于银行监督不力，给许多企业造成可乘之机， 卖方强制买方接受不符合合同约定的商品，买方也可以不讲信用，任意拖欠货款。 有些企业的法制观念不强，存在着“人情重于债”的意识，不善于用法律手段来保护自身的债权，甚至放弃债权。 有些企业为了保证本企业资金周转，也采用同样的手段来拖欠对方或他人的货款，从而使债务关系极为复杂。,（4）蓄意欺诈 一些信用恶劣的企业利用合同、票据以及预付定金、延期付款等方式进行长期拖欠， 最后达到部分或全部占有对方货物、货款的目的。,2、企业信用风险的内部原因 企业缺少科学的信用管理制度 l 客户信息不全、不真实 l 没有准确判断客户的信用状况 l 没有准确判断客户信用的变化情况 l 财务部门与销售部门缺少有效的沟通 l 企业内部业务人员与客户勾结 l 没有正确地选择结算方式和结算条件 l 企业内部资金和项目审批不严格 l 对应收帐款监控不严 l 对拖欠帐款缺少有效的追讨手段,（二）必须加强客户货款控制。 1、控制结果， 就是当拖欠发生后要及时追收 2、控制过程， 在供货过程中就要采取防范措施 3、控制事前， 按客户信用，预先列好客户发展名单。,（三）关于应收账款的管理问题 1、造成应收账款居高不下的原因 A、长期不对账。 B、对应收账款仅按账龄进行辅助管理并且对账龄概念确认不准。 C、未对应收账款按风险程度进行分类管理。 D、对应收账款管理责任部门不清。,2、按客户别制作应收款回收成绩一览表 将（上月应收款余额+本月销售额）销售额=应收款滞留期间（即相当于几个月的应收款留在客户中）， 回收金额（上月应收款额+本月销售额）=回收率 作为衡量赊销管理的尺度，假设回收率平均为百分之五十的话， 按回收率，则可将客户分类为： A（百分之九十以上）、 B（百分之七十以八十九）、 C（百分之五十到六十九）、 D（百分之三十到四十九）、 E（百分之二十九以下）。,3、制订信用销售政策 （1）作为销售方针，制订标准回收率是极其重要的。 （2）对应收账款按账龄长短进行分析。 A、账龄从何时计起。 B、账龄单位的确定。 C、逾期额大小的确认,（3）按风险程度进行1-2-3分类 A、首先把那些属客户恶意行为欠债不还的应收账款划分为1类； B、把那些由于是客户经营不善未达到预期收益划分为2类； C、对因自然灾害或客观环境发生较大变化等不可抗因素引起经营极度困划分为3类。,（4）然后分类采取不同的策略进行清欠。 对1类债权，应及时采取措施包括法律手段进行清欠； 对2类债权，可以要求客户采取一些补救措施，如适当延长付款时间但加收一定的逾期补偿等； 对3类债权，是作延缓信用期，还是让利一部分给对方而少收一点了给该笔债权，要加以权衡，此时一定要算大账，尽可能地降低损失，绝不能斤斤计较，坐失良机,4、应收款管理的组织管理系统 （1）接受订货管理上存在的漏洞 推销员对于自己负责联系的客户包揽： 接受订货 加工指示 送货指示 交货 要求付款 回收货款等一整套业务。 具体事务加以集中归业务科统管，而销售科只负责接受订货回收资金，情况就会大为改观。,（2）要明确应收账款由谁来管理。 有的人说理所当然应由销售部门或销售人员自己管。 另一种观点认为该由企业财会人员来管理。 事实上应收账款的管理，是现代企业营销管理中的重要组成部分，是企业全程信用管理的核心所在。,（3）确立合议制度 甲类议案由公司总经理、乙类议案由主管部长或分公司经理负责裁决。 甲类议案有： （1） 应收款信用程度的确定及其调整； （2） 超过应收款信用程度百分之三十以上的销售 （3）决定是否继续与拒付票据的客户保持业务往来； （4）处理重要的不良债权（债权总额在三十万元以上）等。 乙类议案有： （1） 超过应收款信用程度百分之十但不到百分之三十的销售； （2）处理比较次要的不良债权（债权总额在十到三十万元之间）。 （3）还需进行现场监督，核查合议基准是否彻底严格遵守。,（四）客户应收款信用评价方法,严格选择客户的时代已经到来。 不仅仅向推销员发出:“发展新客户，增加销售额”的指示 必须对客户进行信用分析评价，基本方法： （第1表）客户的信用分析+（第8表）条件判定项目,在根据评分结果确定客户信用程度时，只要对由公司本身的资本、周转资金、营业方针决定的营业额的倍数， 与客户本身的条件（如经营情况、开业历史）加以考虑，即可得到正确答案。,第1表 客户的信用分析,第2表 销售额评分基准表（单位=1,000元）,第3表 利润率评分基准表,第4表 回收率评分基准表,第5表 现金率评分基准表,第6表 票据清帐期限评分基准表,第7表 信用评分汇总实例（单位：元）,第8表 条件判定项目 对客户（商店）的条件判定，按照第8表的条件判定项目进行的。,第9表 条件判定实例 如将公司按销售额、利润率、回收率、现金率、票据清帐期限等决定的分数，与客户的条件判定的两个分数联结起来进行综合判定，,第10表 综合判定表 在透过这种对客户的信用调查来加强应收款管理的同时，如能将其灵活运用于指导销售活动，将会收到更好的效果。,（五）建立和完善企业信用管理部门,（1） 企业信用管理部门的位置 1 有没有必要建立信用管理部门？ 2 建立信用管理部门能否起到良好的作用？ 3 怎样建立信用管理部门？ 要不要建立专门的信用管理部门？ 应该根据企业的销售方式、业务规模、资源 、以及未来的发展来考虑有没有建立信用部门的必要。,（2）信用部门的职责： 制订本部门工作目标、计划和流程以及预算成本 建立着维护客户的档案 获取并分析信用资料 评估信用风险并确定赊销额度 对赊销额度和客户付款能力进行监督 处理超过赊销额度或信用政策的订单 对应收帐款进行管理并制订收款计划 催收或协助催收预期帐款 委托第三方追索帐款 建议或决定采取法律诉讼,（3）信用管理的集权和放权问题 第一种情况下，全部集中在总部，总部制定赊销政策，全权负责控制。 在第二种情况下，部分集中在总部，总部制定总赊销政策，并掌握重要客户或大额订单的信用控制权，将其它权限下放。 在第三种情况下，全部下放到下机构。总部可能只制订总的赊销政策并监控集团信用管理的总体情况，其它具体操作权全部下放到下属机构。,集权还是放权并没有一个统一定论，在作出这个决策日要考虑如下一些因素： A、 企业集团的结构 B、 总部与下属企业的沟通难易程度 C、企业对信用部门的成本预算 D、下属机构的数量、分散程度 E、销售人员的信用风险意识,讨债管理,客户关系管理讲义（5）,第一节 确定客户信用限度,一、客户信用调查分析 (一)利用相关机构进行信用调查 1、通过金融机构(银行)进行调查。 2、利用专业资信调查机构进行调查。 3、通过客户或行业组织进行调查。 4、内部调查。,(二)调查结果的处理 1、调查完成后，应编写客户信用调查报告。 2、信用状况突变情况下的处理。,二、对信用限度确定的分析,(一)什么是信用限度 其主要内容有： 1、 对某一客户，唯有在所确定金额限度内的信用，才是安全的。 2、 只有在这一范围内的信用，才能保证客户业务活动的正常开展。 3、 确定信用限度的基准是对客户的赊销款和未结算票据余额之和。,(二)确定信用限度的方法 1、 销售额测定法。 信用额度 =客户的总购入额(预计销售额成本率) 本公司供货比率信用期限。,2、 周转资产分割法。 信用额度 =周转资产(流动资金-流动负债)供商个数。,3、 流动比率法。 信用额度 =流动资产流动负债100%。 如其流动化率高于一般水平， 可确定高于一般水平的信用限度。,4、 净资产分割法。 信用额度 =(资产-负债) 流动负债100%。 如其流动比率高于一般水平， 可确定高于一般水平的信用限度。,5、 综合判断法。 根据客户的收益性、安全性、流动性和销售能力、购货情况的员工素质等， 综合确定一个大致的信用限度额， 然后再根据支付状况和交易额大小， 适当地逐步提高信用限度。,“信用控制”： A、客户的信用等级特征分析模型,B、特征分析模型共分为四个步骤。 第一步 根据预先制订的评分标准， 第二步 根据预先给每项指标设定的权数， 第三步 用每一项指标的评分乘以该项指标的权数 第四步，将全部加权评分值与全部最大可能值相比，得出百分比。,C、客户的信用评级,(三)对不同客户信用限度的确定 1、 根据实际情况，划分出不同的信用限度。 2、 对不同客户确定的信用限度不是一成不变的，应随着实际情况的变化而有所改变。 3、 可确定一个最高限额，然后因不同客户设定不同的信用限度额。 4、 业务员所辖客户要求超过规定的信用限度时，须向业务经理乃至总经理汇报请求批准。,第二节 讨债实务,一、讨债的场合 (一)登门讨债 (二)请进自家门 (三)不期而遇 (四)各种聚会 (五)喜庆场合,二、讨债的一般手段,(一)利用行政干预手段协助讨债 (二)利用金融机构的监督职能帮助讨债 (三)运用经济抗衡手段。 (四)运用中断合作关系手段帮助讨债 (五)运用对债务人实行“输血”扶植手段帮助讨债,债权人对债务人实行“输血”扶植 通常有以下几种方式： 第一，给予经济资助。 第二，给予技术资助。 第三，给予物质资助。 第四，给予管理“软件”资助。 如果债权人没有时间和精力， 主观上也不愿意花费时间和精力考虑债务人的生存及发展， 只是着眼于如何使债务人能够尽快偿还其所欠债务。,三、讨债策略,(一)对付“强硬型”债务人的策略 1、 沉默策略： 沉默是指在清债实践中，观看对方态度而不开尊口。 2、 软硬兼施策略： 这个策略是指将清债班子分成两部分， 一个成员扮演强硬性角色即鹰派，鹰派在清债的初期阶段起主导作用； 另一个成员扮演温和的角色即鸽派，鸽派在清债某一阶段的扮演主角。,(二)对付“阴谋型”债务人的策略 1、反“车轮战”的策略。 “车轮战术”是指债务人一方采用不断更换接待人员的方法，达到使债权人精疲力竭，从而迫使其做出某种让步的目的。 (1) 及时揭穿债务人的诡计，敦促其停止车轮战术的运用。 (2) 对更换的工作人员置之不理，可听其陈述而不作表态，这可挫其锐气。 (3) 对原经办人施加压力，采用各种手段使其不得安宁，以促进主动还款。 (4) 紧随债务企业的负责人，不给其躲避的机会。,(三)对于“合作型”债务人的策略 1、 假设条件策略 2、 私下接触策略。,(四)对待“感情型”债务人的策略 1、 以弱为强策略。 2、 恭维策略。 3、 在不失礼节的前提下保持进攻态度。,(五)对待“固执型”债务人的策略 这些人最突出的特点是坚持所认定的观点，有一种坚持到底的精神。 这种人对新的主张、建议很反感，需要不断得到上级的认可、指示，喜欢照章办事。 1、 试探策略。 2、 先例策略。,(六)对待“虚荣型”债务人的策略 1、 以熟悉的事物展开话题。 2、 顾全面子策略。 3、 制约策略。,(一)在请教专家、顾问， 请当事人如实反映情况的基础上，确定讨债途径、方法、策略 (二)多说，少写，文武兼施 (三)抓住把柄，攻其薄弱环节 (四)预防行情多变，保全舍末，勿多苛求求较 (五)出其不意，以快制胜，防止意外 (六)法理情义，同步相逼,四、讨债技巧,(六）论赊销全程信用管理理论在化工贸易行业的应用,复旦大学MBA学员 叶新毅,赊销的流行与买方市场的形成 赊销的定义（B to B）,1、赊销和全程信用管理理论：赊销,2、赊销和全程信用管理理论：赊销风险,赊销风险：客户到期不付款或拖欠货款给赊销企业带来的资金风险,3、赊销和全程信用管理理论: 常用手段,常用赊销风险控制流程,特点：重视事中和事后环节的控制,授信,信用文件,应收账款管理,4、赊销和全程信用管理理论：全程信用管理,赊销全程信用管理理论,全程信用管理的重点：强调事前控制，重点在于客户信用信息管理和评估 全程信用管理在国内实施的难点： 信息不透明程度大，收集困难,5、A公司背景和赊销管理现状,公司背景：精细化工品贸易 精细化工产品领域广，技术密集度高，附加价值高，是化工业竞争的焦点。 母公司是世界市场上丙烯酸单体及其聚合物的最主要供应商之一。在国内成立技术服务中心，6家工厂和国际贸易公司A。 母公司将中国列为全球战略重心。推介新产品和开拓中西部市场是A销售战略 行业客户特点： 由于分销网络的特点， 客户群的较大比例是关系稳定的老客户，新开拓客户较少 客户多为大中型公司和企业 销售队伍管理状况： 销售队伍：人员：量少质高。不超过10人的一线销售队伍负责上千种产品。 绩效评估：销售目标宽松，指标压力小 薪酬体系：固定薪金制，年终有公司范围内的业绩奖 现行结算和授信机制 赊销为主，直销为辅，其中赊销占60%80%以上 责权：销售人员为主，销售经理监督 操作方式：只有表现良好的老客户享有信用额度，操作由销售人员决策 合同和应收账款管理：由销售、AP、律师协作管理,A公司背景和赊销管理现状,公司销售部门运作分析,分析结果：有效的赊销管理体制可有效的促进公司的销售战略，改善销售部门运作效率， 克服人手不足和责权不合理的弊病。,6、全程信用管理方案： （1）指导思想和方案框架,收款,发货,谈判签约,推销,规划,收讫,追讨,资信调查 实地考察 资信分析,额度 期限 担保条件,销售合同 票据 风险转移