厦门港务建设管理体系建设标书2ppt课件

2011-5-3,管理体制建设咨询项目建议书,厦门港务建设有限公司,版权所有，仅供内部使用，未经书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,导读,1、本咨询项目建议书为博格（中国）管理咨询有限公司（以下简称博格咨询）向厦门港务建设有限公司（以下简称港务建设）提供的机密文件，未经双方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况、本项目建议书及后续签定的合同、协议等相关文件或信息。 2、博格咨询拥有包括本项目建议书在内的全部版权和知识产权，并受法律保护。所有未经博格咨询 书面许可或授权，任何机构与个人不得以任何方式或理由进行使用、复制、修改、传播或与销售。 3、对任何侵犯版权和知识产权的行为，以及由此对博格咨询造成的相关损失，博格咨询保留追究其法 律责任的权力。 4、厦门港务建设阅读本项目建议书即表明贵公司遵守以上约定。 5、如贵公司对本项目建议书如有任何疑问，敬请联系： 客户经理：卢赛 联系电话0592-5560369 QQ： E-mail:,一、版权申明,感谢港务建设的信任，博格咨询非常荣幸地能够成为贵公司管理体制建设项目投标的受邀对象。 博格咨询基于15年来精耕于管理咨询业的实践经验和研究成果，通过与厦门港务建设领导的沟通及对管理体制建设项目投标邀请函的研究的基础上撰写本项目建议书。 由于尚未对厦门港务建设企业现状作实质性的深入接触，因此对厦门港务建设由外及内的审视所依据的资料是不完整和不清晰的，故本建议书只是博格咨询对邀请函中所描述的项目预期成果的基本判断下的方案假设，不代表对此项目的最终设计。博格咨询将会在项目开始后全面展开深入的内部管理调研诊断，从而与厦门港务建设共同确认最优化最符合厦门港务建设实际的服务方案设计。 博格咨询期待能与厦门港务建设就本次咨询项目，以及厦门港务建设关心的相关问题进行更深入的研讨，在确定本次咨询服务的合作协议后，不断审视和修正项目前期的方案，最终满足厦门港务建设的项目期望。 本项目建议书提供了博格咨询对本项目需求的相关观点、项目步骤和咨询技术，与之相配套的博格简介等，谢谢您的阅读。,前 言,二、项目背景,厦门港务建设有限公司成立于2008年3月24日，是厦门港务集团有限公司（以下简称“控股集团”）独资设立的一人有限责任公司（法人独资），是根据控股集团提出的“集团多元化，子公司专业化”的产业发展战略，以市场化、专业化、规模化的原则，对集团内部工程类企业进行重组后成立的建设子集团，是承担集团内工程建设产业发展与管理的专业平台，公司总部及旗下成员企业主管业务涵盖港口开发建设、工程管理、工程施工、房地产开发与经营、航道、疏浚工程、物业管理、建筑材料生产与销售等多项业务。 为优化港务建设的管理体制，与集团管控模式实现有效对接，更好转型管理理念和管理模式，港务建设启动了“管理体制建设项目咨询招标程序。 博格咨询成为受邀单位之一。2011年4月29日，博格副总经理汪一薇、顾问师苏财兴、邱加洲等与厦门港务建设综合部相关领导，就项目的意向和内容进行了进一步的沟通。经过沟通，我们对厦门港务建设有了更进一步了解，对公司的需求有了进一步的认识，我们确认：博格有足够的能力满足厦门港务建设的需求。 根据此次沟通的结果，结合邀请函中所提出的项目成果要求，博格咨询编制本建议书，并以此作为此次应标的标书文件。,三、博格对于港务建设需求的理解及相关的理论与观点,1、对港务建设所提出的5项成果要求，结合管控模式理论与实践，我们将其归纳整理如下：,根据公司实际情况，结合管控模式的基本需求，选择对所属成员企业及项目的绩效管理模式 设计对应的绩效管理方案（含考核办法、激励与约束机制等）,4,对港务建设现行的制度体系进行一次梳理，并提出优化方案,5,附：3、博格的观点： 说到管控，就有个管控模式问题，即通常所说的财务管控型，战略管控型，操作管控型。大致来说财务管控就是甩手掌柜，战略管控就是抓大放小，操作管控就是一竿子桶到底。但在咨询实践中我们发现：由于各个公司的领导风格，文化，制度，素质，管理基础等等方面差异很大，这种分法只能是内部的比较，不能交叉比较。这个公司的财务管控和那个公司财务管控不能比较，甲公司的操作管控也许比乙公司的战略管控还稀松。 所以，我们认为所谓管控模式，只是一个宏观而相对的概念，或者说只是一个分类原则。 管控的本质应该是一个集团公司下辖若干公司时，母公司对不同子公司要怎么治理、怎么激励和怎么控制。 这三个维度就是我们所说的管理体制建设的核心问题。也就是说，管控模式本身并不是一个可以移植，广谱应用的通用模型。无论我们对外对内如何描述自己对某个子公司的管控模式，如果离开了对这三个维度的具体界定和描述，管控模式就是没有任何实质意义的空壳。 也就是说，管控模式必须通过具体的内容来体现，并通过这些具体内容的实施来实现管控模式的落地，并反过来验证管控模式是否得到有效的实施。,管控 模式 的主 要外 在表 现,组织机构图、岗位图,部门职责划分,授权方式，与权力聚散程度的选择,各领导阶层的权限委让约定文件及 其它相关流程与管理制度,公司所颁布实施的薪酬绩效管理办法 及母公司对子公司所采取的具体到每个财政年度的目标绩效管理方案,治理面,控制面,激励+控制面,针对不同的子分公司，在具体的管控内容上应该是差异化的， 我们不能用完全一样的东西，来对待规模、业务特征、人员素质等 都有所不同的每一个下属企业！,注意！,四、项目的思路和总体目标： 1、 基于对需求的理解，结合上述理论与观点，我们拟按照如下逻辑思路来展开工作 :,项目辅导 方案实施 管理培训 运行辅导与改善,调 研 诊 断,研 究 分 析,企业发展战略,制度体系优化,管控模式 选择、组织优化,薪酬与绩效体系优化,即：1）在通过管理诊断，把握企业现状基础上，界定港务建设对所属子公司的管控模式和基本框架，再据此对港务建设的组织系统进行优化设计。 2）优化港务建设的薪酬和绩效管理体系，并设计对所属子公司的绩效管理方案。 3）在对现行基础管理制度进行梳理的基础上，完成制度的优化工作。 2、此次项目的总目标是： 在充分调研的基础上，合理选择港务建设对下属子公司的管控模式，并在此基础上围绕治理、激励和控制等三个维度展开具体的工作。实现邀请函中所提出的5项具体成果要求。 并通过我们的咨询辅导和培训，实现相关知识、技能和理念的转移，使公司人员素质得到一次系统性的提升。,Click to add Text,五、项目实施的阶段： 根据上述思路与目标，博格咨询将采用以下六个阶段来实施本次咨询项目:,各阶段的主要内容、辅导方式等，具体规划如后。 需要特别说明的是，根据博格咨询的成功经验，和一贯秉承的咨询风格，在上述推进过程中的每个环节，我们均会借助强大而专业的培训与教练能力，组织对应的培训与教练工作，其中的重点在观念的灌输和方法的训导。还会根据需要对相关部门和人员进行一对一的教练式辅导，直到其掌握应该掌握的技能为止。为此，也要求公司各级领导要带头参与期间重要的培训，并合理配合需要安排培训时间和组织人员参训。同时，在后续的内容规划中就不再重复对培训教练工作的描述。,阶段一 调研诊断,阶段二 管控模式 选择与组织 优化,阶段三 薪酬管理 体系优化,阶段四 绩效管理 体系设计,阶段一：调研诊断,六、各阶段主要辅导内容、方式、要求与成果规划及其它主要相关说明,总体说明：各阶段的主要成果均需通过贵公司项目工作小组审议，总经理或总经理特别授权人员的审核批准后才可以付诸实施。,附一：调研诊断思维框架示意图,调研分析,管理诊断,动态研究,诊断报告,附二：调研诊断的基本步骤：,步骤一：调研分析,人员访谈,问卷调查,沟通研讨,文件研究,顾问团队将运用文件研究、人员访谈、问卷调查、沟通研讨等基本方法，对公司的经营管理现状进行调研分析，获得项目运作的基础信息。,从公司内部收集与项目相关的管理制度、工作会议、工作总结资料等，了解企业相关方面的现状并进行分析,与公司中高层管理人员及骨干核心员工分别访谈，了解企业在经营管理、组织体系、人力资源等工作并进行分析,针对公司在战略规划、企业文化、组织体系、运营管理和人力资源等内容进行问卷调查，并对统计结果进行分析,在上述基本方法的运用及结果分析的基础上，从内部管理现状进行深入研究分析，与相关人员进行积极沟通研讨,愿景目标,创新战略,效率战略,变 革 适 应 性,创新 管理 和 文化 氛围,安 全 生 产,内部 的市 场化 关系,领导 与管 理风 格,学 习 方 式,对内部管理系统的了解和研究,公司期望,标杆借鉴,成功经验,制约因素,节 能 降 耗,沟通 协作 氛围,步骤二：管理诊断,企业诊断四维分析模型,在调研分析的基础上，运用“企业诊断四维分析模型”对内部管理系统进行管理诊断：,步骤三：动态研究,经过运用基本调研方法收集基础信息，进行管理问题的分析和诊断后，顾问团队明确列出所发现的问题点，就该系列问题与相关人员深入了解，并与公司管理层报告并取得一致观点。,步骤四：企业系统诊断报告,顾问团队编制全面管理调研诊断报告书，提出针对性的建议和方案：,调研分析,管理诊断,动态研究,诊断报告,诊断 报告书,咨询技术,行业认知,顾问能力,项目经验,综合 研究 分析,项目沟通,项目沟通,项目沟通,阶段二 管控模式选择与组织优化（1）,阶段二 管控模式选择与组织优化（2）,附一 ：组织体系优化的逻辑关系图,组织结构优化方案,形成岗位设置图,岗位编制及说明书,组织结构图,形成部门职能划分,形成完整的组织管理办法,权限委让与描述,附二 ：组织优化应服从的基本原则,精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,以价值链为核心，以价值链取向决定组织结构和功能的设置，以愿景目标的更好实施和更快实现为终极评价标准。,组织优化,阶段三 （本部）薪酬管理体系优化（1）,阶段三 薪酬管理体系优化（2）,附：1、薪酬管理体系设计要素关联图,岗位工作说明书,岗位测评,地区、行业工资水平,薪酬策略,企业薪酬总体预算,薪酬运行系统设计,绩效运行系统设计,员工实得薪酬,组 织 架 构,部 门 职 责,愿景 与 目标,岗位设置,分析、检讨与持续改善,对于薪酬模式、薪酬结构、薪酬标准的确认，博格更加注重的是用心去寻找最适合企业实际的东西。,岗位测评是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位测评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； 基于岗位测评的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础； 岗位测评为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。,附：2、关于岗位测评,岗位测评，就是以岗位工作说明书为基础，运用岗位测评工具进行岗位价值评估，最后形成按照一定规律和特定分类排列 的岗位相对价值矩阵表。在岗位测评问题上，我们从不机械地套用所谓的测评方法，因为我们知道，各种方法各有优劣和适用的环境。 基于对达成测评所期望的结果和对测评方法与原理的系统化理解，我们通常采用的都是针对企业的个性化方法，或者您也可以理解这就是“博氏测评法”！,岗位测评,选择测评方法,确定测评人员,确定测评标准,确定测评要素,附：3、基于战略导向的薪酬体系构架,阶段四 绩效管理体系设计（1）,注：包括本部所有岗位和各子公司高管，不包括子公司副总经理以下部门和人员,附：1、绩效管理体系设计系统结构图,科学规范、行之有效的绩效管理体系，在于实现对公司战略目标的具体分解和“落地”，解决战略执行力和如何具体执行的问题,企业需要将战略目标从公司层面分解到部门和各业务单元层面再到岗位层面，并牵引他们积极地为共同目标的实现作贡献，同时，需要监控目标在实现过程的各环节情况，并予以迅速解决。,以平衡计分卡为主要工具的绩效管理体系建设，既是确保和衡量企业战略实现的有效方法，同时也是目前实现人力资本：以“自我发现问题、自我分析问题、自我解决问题”为标志的自动自发、自我管理以及充分激发人的潜能的最为有效的方法之一。,考核流程、考核方法、考核指标和考核制度清晰明确 绩效沟通直接影响到绩效考核的结果和目的 避免在考核过程产生明显的歧义,2、设计完整的绩效管理体系，我们遵循4X原理：,3、绩效管理的基本模型：,4、平衡计分卡的4个维度与4个平衡:,财务与非财 务的平衡,长期与短期 的平衡,前置与滞后 的平衡,内部与外部 的平衡,财 务,客 户,内部运营,学习与发展,5、博格在绩效管理系统建设中注重遵循以下5个基本原则：,绩效管理系统,基于战略 自上而下地分解绩效目标,着眼于绩效的改善提高 而不是事后评价,不仅仅是人力资源 部的工作,与个人回报结合起来,着眼于员工的学习发展,指标间应有明确的因果关联,6、我们还特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。,财务,客户满意,客户,流程优化,内部运营,以平衡计分卡为主要工具的绩效管理作为一种从国外引进的管理方法，除根据西方人思维的习惯，使用它有严格的假设条件外，最大的问题还在于，用好它不像其它一些管理方法，只要领导下决心，再制订一套合理的制度，基本上就能运行出来。绩效管理真的需要全员，尤其是各级主管都统一掌握其中的基本思想和方法，否则很难收到预期效果。这也是目前很多企业引入绩效管理效果不佳的主要原因。 我们的绩效咨询，从系统培训和手把手教入手，帮助您厘清：绩效管理与绩效考核、绩效考核与工作考核、绩效考核与人事考评的区别与联系；协助您还绩效管理的本来面目；教会您具体操作；让您绝不重走他人走过的弯路！,学习和发展,阶段五 现行制度梳理与优化,附：博格的观点： 1、关于制度和制度体系 任何企业都会有自己的制度，只是繁简、规范和覆盖面各有不同。针对此我们认为制度的繁杂程度和函盖范围应与企业的规模和人员素质相联系，也就是说，制度体系应该是在运行过程中根据需要逐步形成和不断完善起来的。 看到有许许多多企业在默默的努力中，不知不觉地走向死亡。深入分析你会发现，不是他们的战略有什么大问题，而是执行上出了问题，而制度的不合理是推波助澜的罪魁。 企业每制定一个不合理的制度，就会给执行者戴上一个紧箍，也进一步增加了逆反心理，最后导致敷衍了事、流于形式，进而还会牵连有些本来很好的制度。 首先制订制度的出发点要明确：,那么企业应如何制订制度呢？,是为员工提供方便，帮助员工更好的工作， 而不仅仅是为了约束员工；是为了规范员工 行为，避免员工在错误的路上走得太远， 而不是要增加负担。,其次要遵循以下基本原则： 其三最好遵守一下企业制订和实施制度的基本程序： 1)事先规划 2) 事中集思广益 3)内容要清晰、全面、简单 4)进行实施宣贯 5)组织实施监控 6)保持对制度的持续改进并遵守改进程序 ：,适用性和针对性相结合原则,只针对合理性，不针对可能性原则,订什么？为什么？谁来订？,杜绝制度的重大偏差、确保制度的群众基础,便于落地实施,至少让相关人员都知道,有没有执行 效果好不好 没有实施监控就没有真正的实施！,持续进步 杜绝随意,2、关于监督控制系统,2.1监督控制的意义和内容 缺乏有效的监督和控制，结果就是让权力的滥用和各种腐败成为一种必然。企业规模越大，需要的授权力度也会越大，对监督控制的系统的要求也就越高。 对企业来说完整的监督控制系统应包括： 事前的前馈控制： 制度建设、控制方法和手段应用 未雨绸缪 事中适时监督： 过程监察、预警提醒 预防为主 事后的追溯控制： 责任追溯，专项审计，常规审计，离任审计 杜绝侥幸,公开、及时、有效、经济、对事不对人原则,2.2监督控制系统设计的基本原则：,2.3基本要求： A、事先建立系统、完善、规范的监督控制制度，并广而告知，宣传到相关人员。 B、灵活使用合适、有效、到位的监控手段，并有言在先，广而告之。 C、实实在在、讲究细节的监控行为。,阶段六 运行辅导与改善,七、项目实施时程计划（单位：天）,培训与教练贯穿全过程，后续跟踪与服务坚持到永远！,图例： 培训及讨论会时间点 阶段交付品草案提交时间点,注：本时程计划是在假设各项工作能够按照计划完成的情况下制定的。在实际操作中，可能因贵公司高层经理出差、假期等原因导致项目延误等。所以，具体会根据实际情况做必要的调整，并通过工作计划 的形式具体体现。,附：项目实施过程中拟采用的方式：,咨询式辅导,顾问式辅导,教练式辅导,1、专家提供前沿管理科学 2、管理诊断咨询方案 3、咨询方案重视其合理性,1、专家提供方法，重点在于参与 2、诊断咨询方案培训 3、咨询方案重视其实操性,1、专家提供方法，重点在于启发 2、诊断咨询方案培训教练 3、经验和方法容易被承接下来,辅导特点,在本项目中的应用,由于本方式企业员工较少参与，完成后很少有跟进动作，可能造成方案与实施“二张皮”，我们不采用,本方式在提供咨询工具的同时，其方案更具实际效果,教练式旨在将专家力量在辅导过程进行完整的方法和技能转移,辅导方式,顾问式辅导,教练式辅导,与,相结合,+,博格咨询将委派资深高级顾问师担任项目总监、项目经理，与其他经验丰富的顾问师和顾问助理，共同构成针对本次咨询的项目部,八、项目组织,项目领导小组 组长:厦门港务建设本部总经理 副组长：厦门博格郑甫弘博士,厦门港务建设 项目（工作）小组,博格咨询 项目部（项目总监）,项目经理,顾问助理,项目顾问,博格管理咨询专家委员会,为配合项目的实施，要求贵公司精心抽调人员，组成由5人左右之单数构成的项目工作小组，小组组长及成员要求是对公司及对某个部门情况十分熟悉组、有一定组织能力，执行力强的人。工作小组的核心职能是： 1、审议由项目部提交的成果，提供修改意见或建议； 2、作为纽带和桥梁，联结公司各方与项目部，双向反馈各方意见与需求； 3、负责组织完成项目部根据项目推进需要所安排的阶段工作任务； 4、协调安排相关集中培训的时间和参训人员。 小组成员都可以是兼职的，他们在承担推小组职能时，应不直接耽误各自的本职工作。,博格使命 帮助企业提升人与组织的绩效 博格经营理念 用务实的心 做专业的事,博格管理咨询是国内最早从事企业经营管理咨询、人力资源管理咨询以及培训服务的专业机构之一，由知名经营管理专家-郑甫弘博