《计划决策与控制》PPT课件.ppt

1,第三章 计划、决策与控制,学习目的： 环境研究 计划含义；计划工作的基本原理、基本步骤； 目标和战略 决策概念、决策理论与方法； 控制概念、步骤；有效控制的条件；控制方法。,2,一、 环境研究,环境研究的意义 企业外部环境分析 企业内部环境分析 环境研究的程序和方法 环境预测 管理道德与社会责任,3,1、企业存在于环境之中，企业的经营活动受经营环境变化的制约；,2、科学的环境分析有助于企业制订正确的战略决策。,国家政府部门,福利建设,工资,上交税收,提供信贷,提供产品,货币购买,（一）环境研究的意义,4,找出组织的核心竞争力,找出组织可能的机会,环境类型,5,（二）企业外部环境分析,外部环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。 （1）一般环境（General environment）（间接影响因素） 政治法律因素 宏观经济因素 社会文化因素 科学技术因素 自然因素 （2）具体环境（Specific environment）（直接影响因素） 是与实现组织目标直接相关的那部分环境。,6,供应市场,市场需求因素顾客研究 市场规模与市场前景 市场细分：指企业依据购买行为上的差异，把整体顾客划分为不同特性的顾客群。 消费心理和行为,7,资源因素供应研究 原材料、能源 资金 技术与设备 人力资源 自然资源 竞争因素 竞争对手的状况：竞争厂家数、生产总规模、竞争能力； 经营策略、经营思想、发展规划、企业素质、 领导风格； 产品技术水平、质量、成本、包装、商标、效益、财务状况； 市场占有率、营销策略； 国外竞争对手和潜在竞争对手的进入等。,8,分销因素：指销售渠道网络状况以及中间商销售规模和能力大小等。 直接对企业经营发生影响的有关政策性因素。 （三）企业内部条件分析 （1）经营资源： 企业的财力和财务状况 产品与生产能力 采购与供应能力 市场营销能力 人员素质 技术与开发能力 管理能力,9,（2）关键要素对企业经营成功具有决定作用的一些条件因素变量。 经济上和技术上：资金获得与创造能力、独特的生产技术（工艺、配方、决窍）、创新能力 竞争方面：如优质产品、吸引人的价格、驰名商标、竞争优势 （三）环境因素影响程度的分析方法： 1、环境因素排序法 采用两两比较的强制打分法进行比较。 2、环境的风险与机会描绘法 步骤：1）按照环境对企业经营的重要性给各因素评分，值域05分。（因素重要程度）,10,2）根据环境因素的影响程度给各因素打分，值域-5+5分。 （负表示风险，正表示机会） 3）综合分值=前两项之积。 由此，可概略描绘出环境因素对企业所形成的机会与风险状况。 例：,11,（四）企业环境研究的程序和方法,提出调查报告,（1）环境研究的程序 确定课题提出假设收集资料整理资料环境预测,12,（2）环境调查 是指利用科学的方法，有目的、有系统地收集能够反映与组织活动有关的环境在时间上的变化状况和空间上的分布状况的信息，为研究环境变化规律，预测环境未来变化趋势，进行组织活动的决策提供依据。 设计合理的调查表选择恰当的调查对象采用适当的调查方法 （3）调查方法： 分类：直接调查、间接调查；全面调查、抽样调查 现场调查方法：（搜集资料法）询问法、观察法、实验法,13,（五）环境预测,（1）环境预测 是指利用科学的方法，根据环境调查收集的资料，分析环境变化的规律，并据此预测环境在未来的变化趋势。 （2）方法： 定性预测方法（大多在资料不全，不系统或不具备使用数理统计方法的情况下使用） 厂长（经理）判断法 销售人员意见法 用户意见法,14,专家预测法（德尔菲法）,定量预测方法 根据历史资料或经济现象相关变量之间的关系，运用统计方法或数学模型，对预测目标进行定量分析，得出大致的预测值，然后再根据企业内外条件和环境的变化加以修正，得出最终预测值的一种方法。 例：时间序列分析、回归分析、计量经济模型等。,15,计划工作概述,一、计划定义: 定义：通过调查研究预见未来，制定出组织的目标和实现目标的具体行动方案，统一指导和组织内部各单位、各类人员的活动。,16,李萍春风得意，她刚被提升为主管地区部的副总经理，这得力于她在公司里任客户服务部门经理时的工作表现。李萍心里仔细回顾了自己在那里干了些什么才获得如此成就。以下是她可以回忆起来的： 她曾颁布这样一个政策： 对客户的服务比提供一般性方便应该更优先考虑，我们必须体现出工作效率，而又不使客户感到不便。 因此，李萍为自己的职工们作过一份备忘录： 在与公司的客户们打交道中，应该遵循以下程序： 1）向客户作自我介绍，并说明自己的职责。 2） 仔细听取客户的要求，收集有关信息。,例：为客户服务,17,3）如果你当即有了解决办法，就立刻告诉客户；如果没有，就对客户说，三天之内你会搞出一个解决问题的办法。 4） 如有必要的话，收集有关信息，提供一份准确的答复。 5）三天之内给客户回电，并告诉他你的答复。即使你没有弄到必需的信息，三天之内也一定要回电。 6）假如客户对你的答复不甚满意，你也可以把客户交给我来处理。（注意：无论你干什么，也别与客户争执起来） 7）与客户接洽之后，在你的每日记录中写下自己是如何处理的。（注意：由于这个程序比以前更耗时，我设下了一个新目标，每星期接待350位客户，而不是以前的400位客户。另一个目标是，每接待500位客户，来向我投诉的客户不得超过1人。） 每到周末，李萍查看每个职员的每日记录：（1）确认一下在三天之内是否给客户回了电话；（2）了解一下接待,18,客户的目标是否完成。她还保留了自己的一份宗卷，记下职工们上交的客户要求，以及她和其他办公室人员收到的客户对服务有何意见。 问题：李萍的计划成效显著，它有哪些特色？,19,2、计划工作的特征： 目的性、首位性（如下图）、普遍性、效率性、创造性。,20,计划目标和如何实现目标,需要什么样的组织结构,需要什么样的员工 哪些部门需要,如何最有效地领导和指导员工,提供控制标准,这使我们知道,员工的特点影响我们采用何种领导方式,为了确保计划取得成功,进一步解决,计划位于各种管理职能首位,21,3、计划的要素（6W要素） Why为什么（原因、目的）What做什么（活动内容）Who谁来做（人员） Where在什么地方做（地点）When何时做（时间、进度）How怎么做（手段、途径、安排） 4、类型：,22,按计划的职能分,销售计划,生产计划,供应计划,新产品开发计划,。,23,按计划的表现形式分： 宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等。,计划层次体系,24,宗旨（Purpose）：用简明的文字表述该组织的特定使命、任务及其对社会的贡献。 目标（Objective）：宗旨的具体化。常常由一系列指标反映出来。 战略（Strategy）：指导全局和长远发展的方针。指明方向、重点和资源分配的优先次序。 政策（Policy）：为决策提供了一般性的准则。 程序（Produce）：比政策更为具体而详尽。典型的程序，规定了一再重复的工作应该怎么支做，列举了所有的步骤，应该遵循的前后顺序。 规则（Rule）：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。与政策的区别在于：规则在应用中不具有自由处置权。 规划（Program）：是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。 预算（Budget）：是以数字表示预期结果的一种报告书。是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。,25,二、计划工作的基本原理,限定因素原理：抓主要矛盾，抓薄弱环节。 许诺原理：选择合理的计划期。 灵活性原理：制定计划时的灵活性，减小由于意外事件引起损失的风险。 改变航道原理：总目标不变，实现目标的航道可以改变。 基本原则：1）统筹原则 2）连续原则 3）创新原则,26,三、计划工作步骤,27,四、编制计划的方法,滚动计划法：是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。 优点：计划更加切合实际。（缩短了计划周期，加大了准确性，能更好地保证对计划的指导作用，提高计划的质量。） 使长期、中期与短期计划相互衔接。 增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。 缺点：计划工作量增大（但不是成倍增大）。,28,滚动计划法示意图,29,研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一处最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。 包括：线性规划、动态规划、整数规划、图论、排队论、对策论、库存论等。 应用运筹学的一般程序： A、建立问题的数学模型。 B、规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。 C、确定模型中各参量的具体数值。 D、求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。,运筹学方法,30,网络计划技术,基本思路： 网络计划技术是利用数学来研究、分析一项工作的合理组织与安排的科学方法， 统筹方法的基础是画出统筹图。统筹图是全面反映一项任务的各个活动工序之间的相互关系及先后次序的一个网络图。在统筹图上，对任务的各项活动进行分析和计算，有助于管理人员更合理地、科学地进行组织和管理 。,网络图的构成：,1）工序：代表一项活动,2）结点：代表一项活动的开始或结束,31,关键路线：最长路线,各工序的时间参数,32,计划规划预算方法,A、由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目。即计划。 B、分别按每一个项目的实施阶段时所需的资源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序。然后，在编制预算时，是从目标出发按优先次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项目的需要。 C、根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。,33,目标管理,一、目标（Objective） 1、概念：目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。 2、性质： 目标的层次性：,34,目标的网络化：组织中各类、各级目标构成 为一个网络。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。,某企业的新产品规划的网络,35,目标的多样性 主要目标、次要目标；明确目标、模糊目标。 目标的时间性 短期目标、长期目标。 目标的可考核性 定量目标、定性目标。 3、作用： 为管理工作指明方向。 激励作用。 凝聚作用。 目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。,36,SMART： Specific 目标一定要具体明确 Measurable 目标可以度量或测量 Achievable 目标可以实现 Relevant 目标之间相互关联 Time-bond 目标要有时间限定,设置目标的要求,37,传统的设定目标方法,（Traditional objective setting）,目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。（假定最高管理者最了解应当设立什么目标）,38,二、目标管理（Management by objectives）,目标管理（MBO）是美国管理学家德鲁克1954年提出的。 1、概念：目标管理就是一个组织中的上级管理者和下级管理者一起确定共同的目标，以此为基础，并根据对每一成员所期待的成果，分别规定其主要的职责范围，设定基准，运营组织，把应该贡献的事项分解到组织中的每一位成员。 2、突出特点：强调成果管理和自我控制。 3、基本步骤： 1）目标设置（第一阶段，也是最重要的阶段） 上级管理者和下级管理者一起制定目标（共同商量决定） 重新审议组织结构和职责分工 明确下级的目标 上级和下级就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。 2）实现目标管理过程的管理。（强调自我控制，外松内紧） 3）总结和评估。,39,40,4、对目标管理体制的分析： 优点：比较科学和有效的管理方法（强调结果）； 有助于改进组织结构和职责分工； 进一步调动职工的主动积极性，提高士气； 表现出良好的整体性。 缺点：目标难以制定； 目标管理的哲学假设不一定都存在； （对人的动机作了过分乐观的假设“自我实现人”） 目标的商定很费时间； 易于急功近利。 5、如何推行目标管理： 要有一定的思想基础和科学管理基础； 能否推行目标管理关键在于领导； 目标管理要逐步推行，长期坚持。,41,战略,1、概念：是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。,战略的层次,42,2、战略管理层次：,公司层战略（Corporate-level strategy）：总体战略,事业层战略（Business-level strategy）：竞争战略,职能层战略（Functional-level strategy）：职能战略,3、战略管理过程（Strategic management process）：,43,4、公司层战略框架,1) 总战略 稳定性战略(Stability strategy) 增长战略(Growth strategy) 收缩战略(Retrenchment strategy) 组合战略(Combination strategy),44,2) 公司业务组合矩阵（经营单位组合分析法）：,该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益。如图：,高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。,45,不同经营单位的决策选择,46,5、事业层战略框架,1）适应战略 防御者战略(Defender) 探索者战略(Prospector) 分析者战略(Analyzer) 反应者战略(Reactor),47,竞争战略 行业吸引力、竞争优势 行业分析（五种竞争力量）,潜在竞争者,现有竞争,替代产品,卖方,买方,供应商的讨价能力,买方的讨价能力,新进入者的威胁,替代威胁,48,选择竞争优势 成本领先战略（Cost-leadership strategy） 差异化战略（Differentiation strategy） 专一化战略（Focus strategy） 保持竞争优势,49,决策,一、概念：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估方案，从中选出合理方案的过程。 特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、科学性、动态性。 二、分类：,50,传统式和现代式决策制定技术,51,个人决策 群体决策,52,例：某公司设备可以生产三种产品，如果只生产其中一种，其最大年产量分别为：A产品500吨，B产品750吨，C产品420吨。,三种产品在不同的市场行情下的利润情况,第一年，由于公司从未经营过这些产品，李总无法对市场做出判断。,第二年，经过一年的摸索，李总对市场的走势有了初步认识，根据他的分析，认为三种产品市场行情情况如右表：,李总对三种产品的市场行情的概率判断,第三年，李总经过不断收集市场信息，并研究国家相关政策以及人们的消费习惯，对市场行情作了准确判断：,在未来的一年里，A产品行情一般，B产品将畅销，C产品将滞销。,53,三、决策过程： 研究现状，提出问题。 确定决策目标。 制定各种可行方案。 对方案进行评价和选择。 决策的执行与反馈。,54,四、影响决策的因素 1）环境 2）过去的决策 3）决策者对风险的态度 4）组织文化 5）时间,55,五、决策方法,1、定性决策方法 头脑风暴法（Brain Storming） 创始人AF奥斯本为此方法的实施提出了四条原则： A、对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内； B、建议越多越好，在这个阶段，参与 者不要考虑自己的建议的质量，想到什么就应该说出来； C、鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好； D、可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具有说服力。 目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1小时2小时，参与者5人6人为宜。,56,哥顿法 集思广益法 统一意见法 德尔菲法（Delphi technique） 启发交流法,57,假定请你主持召开一个由公司有关“智囊”参加的会议，讨论公司发展战略的制定问题。如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。对此你认为最好采取哪一种做法？并说明你如是做的理由。 A、视情况谈谈自己对一些重要问题的看法。 B、既然是智囊会议，就应该允许畅所欲言。 C、及时提供资料，证明这些意见的错误。 D、及时打断这些发言以发表自己的意见。,例：定性决策,58,、确定型决策 盈亏平衡分析法（量本利分析法） （仅介绍单品种生产条件情况下） 销售收入S=单价P产量X 总费用Y=固定费用F+变动费用V=F+CVX,2、定量决策方法,固定费用F,变动费用V,总费用Y=F+V,销售收入S=单价P产量X,产量,收入和成本,X0,59,当盈亏平衡时，有S=Y，即 P X0=F+ CVX0 线性规划法 费用分析法 价值分析法,60,、风险型决策 决策树法,61,点2：1000.7（-20）0.310300340（万元）,点3：（400.7100.3 ）10160150（万元）,由此可见，建大厂的方案是合理的。,62,、不确定型决策,大中取大法（乐观决策法）“甲”,小中取大法（悲观决策法）“丙”,现实估计法（折衷） 现实估计值=最乐观结果最悲观结果（1）,等概率法 甲：0.25 （80403070）5（万元） 乙：0.25 （55371540）9.25 （万元） 丙：0.25 （3121 91）15 （万元） ,63,最大后悔值中取最小值法,64,3、竞争型决策博弈论法,例：设某地市场上某种商品的总销售量基本上稳定在15万千克，该 商品全部由甲、乙两个工厂生产提供。现在这两个工厂都想采取措施扩大本厂商品的销售量。,甲厂销售量,65,4、决策支持系统（Decision Support System，简称DSS）,A、概念： 决策支持系统是一种以决策科学、管理科学、系统科学和行为科学为理论基础，以计算机及信息技术为手段，面向决策任务，通过对数据、信息进行分析、处理，利用定量与定性模型进行仿真优化，与人的经验和创造性相结合，以支持决策者的决策过程来提高决策的科学性与有效性的系统。 B、决策支持系统组成：,资料库,信息 模式处理,决策过程,对话管理系统 决策者 DSS,决策,66,一、控制的概念： 1、控制的概念与作用 控制工作职能意指按计划标准来衡量的取得的成果，并纠正发生的偏差，以保证计划的实现。 2、控制的目的 维持现状：发现偏差（用标准与结果进行比较），纠正偏差； 打破现状：根据环境的变化要求，对组织提出新的要求。,控制,67,（一）按纠正措施的作用环节不同可划分： 现场控制、反馈控制、前馈控制,二、 控制的类型,68,（二）按控制的来源划分： 正式组织控制、群体控制、自我控制 （三）按控制的手段划分： 间接控制、直接控制 （四）按照控制工作的全面性划分： 局部控制、全面控制 （五）按照业务工作范围划分： 生产控制、质量控制、成本控制、资金控制等 （六）按照控制的性质划分 预防性控制、纠正性控制,69,三、控制的步骤,1、制定标准 2、衡量绩效 3、找出原因 4、纠正偏差,鉴定偏差并采取纠正措施,70,1、制定标准 标准：衡量实际工作绩效的尺度。 标准大致有以下几种：实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准、无形标准、以指标为标准（定性、定量）。 2、衡量绩效 （1）如何衡量。有四种信息常常被管理者用来衡量绩效，它们是：个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告。 （2）衡量什么。 3、采取措施（维持原状；纠正偏差；修订标准。） （1）纠正偏差。（例如：管理策略的调整、组织结构的完善、及时进行补救、加强人员培训以及进行人事调整等。） （2）修订标准。,71,四、有效控制的必要条件,控制同计划和职位相适应； 控制应与个别主管相适应；（控制的可操作性） 关键点控制； 控制的客观性； 控制的灵活性； 把控制系统同组织气氛相匹配； 控制的经济性； 纠偏措施的控制。,72,1、财： 预算（数字化的计划） 固定预算、可变预算 零基预算法；项目预算法 资本结构和财务报告： 财务比率： 反映企业盈利能力：资本金利润率、销售利润率、成本费用利润率 反映企业偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率 反映企业营运能力：应收帐款周转率、存货周转率,五、控制的方法,73,2、物： 原料控制：经济订货量、持续盘存控制、材料需要量计划、准时盘存控制 生产控制：生产进度表（平行进度表、网络计划法）、质量控制（因果图、排列图、直方图、控制图、抽样检验） 3、人： 组织一览表、间接劳动比率、上班迟到与缺勤、工作表现鉴定 行为控制手段：选聘、目标、职务设计、直接监督、培训、传授、规章制度、绩效评估、组织报酬、组织文化。 4、信息： 建立信息系统 5、组织绩效： 组织目标法 组织效果评价的系统方法（主要集中考虑对生存有影响的因素：市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、研发费用的增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的汇款单程度、内部交流的通畅程度等。） 战略伙伴法,74,分析题,国家立法局通过了一条法律，把高速公路上的最高车速限定有每小时55英里，海魄捷运公司的股东们拍手称快，因为他们喜欢把车速降下来，就此一项，公司的汽油成本可以节约10%以上。但是，那些卡车司机们对这条新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在一装一卸之间有更多的时间随意逗留。 海魄公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定，保证汽油能省得下来，就在每台运货车上安装了电子监控仪，它能记录车速与跑时。而以前只有车上那个计程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。 不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一装一卸之间的耽搁，他们不能负责，因为是码头上装卸货物太慢的缘故。 问题：假如你是海魄捷运公司的经理，你怎样来让卡车司机们接受这套新的控制措施呢？,75,甲级烟车间的“点检制”,TCF是一家国营老企业,始建于1919年，在80年代以前,一直处于行业的领先地位。“六五计划”期间，国家投资6000多万元对其进行了技术改造，包括新建了一个生产高档产品（卷烟）的甲级烟车间（以下简称甲车间）。 企业的高层领导对甲车间的期望值非常高，认为TCF从此可以大展宏图。然而，甲车间在1986年投产后的情况大出高层领导的预料，并且成了此后5年间困扰TCF的一个痼疾。 一、造成甲车间开局不利的主要原因 （1）甲车间的人员是从各部门抽调的。按照厂领导的要求，调往甲车间的人员必须是各方面的尖子、骨干。但是，由于本位主义的影响，事实并非如此。除了由厂领导直接点名的有限几名以外，其他的多属于部门淘汰的人员和走后门的人员，他们被一股脑地塞进了甲车间。因此，甲车间的人员基础就像是盘散沙。 （2）甲车间的设备是分别从日本和意大利引进的，与原有老设备相比，技术复杂程度的提高跨度较大，人员掌握起来有困难。 （3）设备的零部件供应跟不上，使许多设备带病运转。 （4）管理上缺乏管理、控制、驾驭新引进设备的经验，造成管理滞后，乃至失控。 （5）由于甲车间生产的产品是市场上的紧俏商品，价值较高，一些员工将产品偷窃出厂后转手倒卖。因为有暴利可图，致使许多人员根本就无心于本职工作。 此后的几年里，甲车间的生产效率始终非常低下，平均不足30%。为了解决甲车间的问题，TCF的高层领导采取了许多措施，其中最多的就是撤换车间主任，而每任车间主任,76,都把提高产量作为第一位的任务，他们采用的最多的方法就是向厂里争取更多的奖金，用以刺激员工的积极性。最终的结果是，增长的并不是产量，而且员工的“胃口”。在频繁的走马换将中，甲车间的管理却每况愈下。回想当时的情况，真是像噩梦一般，我们不妨把一些典型的事例列举如下： （1）生产过程中的消耗浪费惊人。车间处理废品的设备开足马力，仍然阻止不了堆积如山的废品一天天地增长，最终只能抽调运输车队和上百名科室干部加班搬运废品。 （2）部分员工为逃避工作故意毁坏设备，好端端的进口设备被破坏得面目全非。 （3）由于技术被子少数人垄断，致使部分人员成了车间的“贵族”，他们凌驾于制度之上，不服从管理，甚至左右企业的政策取向。而历任领导，为了保当前平安，大多采取忍让的态度，维修工不来上班，他们就派车到家中去接。 （4）车间内盗窃成风，甚者在车间更衣室就转手倒卖赃物，许多家庭在短时间内暴富起来。市、区两级司法机关先后两次在甲车间开展反盗工作，并将标准由赃款300元逮捕、500元判刑，提高到3000元逮捕、5000元判刑。几年间，被处理、判刑的有数十人。,77,二、管理制度改革 1、综合治理 1991年5月6日，第九任主任L先生到甲车间走马上任了。他决定从基础抓起。 从1991年到1992年的一年间，主要抓了被称之为“综合治理”的工作： （1）整顿纪