建筑企业项目管理职责与权限.doc

建筑企业项目管理职责与权限1.1 内部授权管理体系1.1.1 董事会制的内部授权管理体系国有企业的管理体制是按行政系统逐级授权，对国有资产进行经营管理，法人代表全权负责国有资产的保值增值，负责企业内部的资源管理，同时承担企业经营管理的第一责任。企业法人代表依法对下属机构、部门及相关人员进行法律容许范围内的经营和管理授权。1.1.2 非董事会制的授权管理体系1.2 内部管理授权1.2.1 内部授权分类1.2.1.1 行政管理授权企业法人代表对业务主管部门进行管理授权。授权的范围与部门的职责范围相一致，并依据企业的管理需要进行调整。授权的方式采用行政管理文件予以发布。1.2.1.2 项目管理授权企业法人代表对项目经理部的项目经理进行项目管理授权。授权范围及授予权力的大、小程度应在授权书中加以明确。授权的期限和任职时间应该相一致。1.2.2 内部授权管理的原则1.2.2.1 内部授权必须通过企业有效的内部授权系统进行，并应明确各级次的管理职责与权限，必须形成书面文件。1.2.2.2 内部授权管理体系中企业管理层是项目管理的决策中心，项目经理部是项目管理的执行中心，体现法人管项目的原则。同时企业管理层应为项目经理部提供有效的支持和服务，项目经理部必须接受企业管理层的管理与监督。1.2.2.3 企业对分支机构和管理部门授权确定项目管理职责与权限时应遵从以下原则：（1） 应与项目管理的方针与目标要求保持一致。（2） 应符合项目管理的基本原则要求。（3） 与项目目标和项目管理需求相适宜。（4） 与企业项目管理的能力和水平相符合。1.2.2.4 企业对项目经理部授权应考虑的原则：（1） 项目经理的品德和工作能力。（2） 考虑企业管理层的能力与水平。（3） 与项目经理部的职责相匹配。（4） 与项目的具体情况以及项目管理的要求相适宜。1.2.2.5 权利授予人在行使授权时必须遵守的原则：（1） 忠实履行和承担所授予的权力与责任。（2） 严格按照授权管理规定，有效行使管理职责，自觉防止超越和滥用权力。（3） 自觉接受上级领导和部门的管理与监督。（4） 及时反馈相关的信息，坚决执行重大事项报告制度。1.2.2.6 企业必须对授权后的实施情况进行有效监督，确保各项职责与权限得到正确理解和有效实施。1.2.3 内部授权的业务流程（见图5-2-3：项目授权管理业务流程图）1.2.3.1 确定项目管理范围项目管理主管部门会同商务部门，依据工程项目招标文件、投标文件以及工程承包合同所确定的项目施工管理范围，通过编制项目实施策划书，明确项目经理在工程项目施工管理中的管理范围确定项目经理部的管理责任。做到项目管理责任目标和项目管理范围相一致。1.2.3.2 明确项目责任目标由项目主管部门牵头，组织商务部、财务资金部、人力资源部等与项目管理的相关部门，根据业主要求、企业承诺、企业发展战略、企业管理方针和管理目标，以及项目所在地的条件和市场特点等因素，共同研究确定项目经理部的管理责任目标，形成工程项目管理责任目标书的初稿。1.2.3.3 分析项目实施条件项目主管部门会同组织商务部、科技部、财务资金部等相关部门，共同对项目管理条件进行分析，针对项目特点、施工条件确定项目管理授权范围。1.2.3.3.1 分析项目特点根据招投标文件、企业资源配置、现场条件和当地政府（社区）的有关规定，分析工程项目的管理特点。1.2.3.3.2 了解项目管理需求根据企业自身能力和对项目经理部投入（管理人员、资金、技术装备、物资供应条件、分包队伍的施工管理和技术能力）的资源能力，项目经理部的管理、技术、商务运作能力，企业对项目经理部的管理能力，实现目标所具备的内部和外部条件，了解项目经理部对企业的管理需求。图5-2-3：项目授权管理业务流程图1.2.3.4 确定项目授权范围结合项目的实际情况（工程规模、地点、社会条件、特点等）及企业的传统授权范围，确定对项目的授权范围。1.2.3.5 起草项目授权文件在征求商务部、财务资金部、人力资源部、企管部、社管部、党委工作部、法律事务部等部门意见的基础上，由项目管理部负责起草项目授权书，项目授权书起草后，应经过法律主管部门的专业审核。并报送主抓项目管理的分管领导审核或总经理审核。1.2.3.6 批准项目授权文件（授权）项目授权书必须经过企业法人代表签字方能生效，隶属于分支机构管辖的项目，可根据法人代表对机构负责人授予的委托权限，具有再委托权的机构负责人，对所管辖的项目经理进行管理授权。1.2.3.7 授权交底为了强化授权管理的严肃性，保证项目经理对授予权限的正确理解和有效实施，项目授权书下达后，由项目主管部门和商务部门对项目经理部进行授权交底，并形成交底文件，履行交底手续，授权交底可以和合同交底同步进行。1.2.4 项目管理授权文件1.2.4.1 项目管理授权文件由企业项目管理部负责起草，授权文件采用项目授权书（见附件1），项目授权书必须明确项目经理在备用金使用、工程分包、物资采购、机械设备和周转料具租赁、管理人员临时招聘等方面的管理权限。1.2.4.2 项目授权书在正式下达前必须经过内部评审。项目授权书的内部评审由项目管理部牵头，商务、合约预算、物资采购、财务资金、人力资源等主管部门必须参加，必要时可邀请法律主管部门共同参与。项目授权书评审后必须填写项目授权书评审表（见附件2），并由牵头部门负责登记、归档。1.2.4.3 项目授权书必须由企业或分支机构主管领导批准后方能生效。项目授权书下达应与项目管理目标责任书签字同时进行，项目授权书应与项目管理目标责任书同时生效。1.3 企业的项目管理职责1.3.1 企业管理层的基本管理职责（1） 制定企业项目管理制度，并组织贯彻执行；（2） 成立项目经理部；（3） 对项目经理部进行合同、设计、技术等方面的交底；（4） 组织进行项目管理策划，确定性目管理目标和资源配置方案；（5） 按职责规定批准项目经理部的各种文件；（6） 组织各种资源对项目经理部提供支持和服务；（7） 对项目经理部的工作进行监督和考核；（8） 根据考核结果，对项目经理部实施奖励与处罚；（9） 根据职责规定，负责项目经理部解体后的后续工作。1.3.2 企业总部对分支机构的管理职责1.3.2.1 企业总部对分支机构的管理职责（1） 对分支机构项目管理的职责与权限实施授权，并对分支机构的授权关里进行管理控制；（2） 提供项目管理知识的培训、指导；（3） 提供项目管理业务服务，协助分支机构进行大型、复杂工程的管理策划；（4） 对分支机构项目管理工作进行管理监督和绩效考核，帮助分支机构及时纠正项目管理中存在的缺陷与不足；（5） 审批分支机构重大项目管理决策。1.3.2.2 企业总部、分支机构对项目经理部的管理职责（1） 组建项目经理部，根据企业法人的授权规定，对项目经理进行委托授权，并对项目经理履行权力实施监督控制；（2） 对项目经理部的各项工作实施指挥、协调与管理；（3） 组织项目各阶段的管理策划，监督项目经理部严格按策划方案组织项目实施；（4） 定期对项目经理部的各项管理工作实施绩效考核，并实施奖励与处罚。对不称职的项目管理人员进行更换与调整；（5） 负责工程项目的资源调配和分判集中管理，确保工程项目正常施工。1.3.3 企业各职能部门的管理职责划分企业应根据项目管理组机构设置，通过企业收钱，明确所属各部门的项目管理职责，形成有机的职能管理组和和高效的项目管理机制。现将工程局项目管理职责划分表（见表5-3-3）推荐给各企业，供参考和上下管理对接。1.3.3.1 项目管理部的项目管理职责（1） 管理企业的项目管理体系组织、管理与协调；（2） 组织建立企业内部项目管理制度和程序；协调企业内部各职能部门在项目管理方面的关系；（3） 组织对企业内部各项目实施综合协调与监督；（4） 监督和检查下级机构的项目管理工作；（5） 收集有关信息为企业最高管理者和项目经理决策提供支持。（6） 负责项目管理的组织、策划和项目责任目标的确定，负责项目责任目标（包括质量、职业健康安全、环境）的过程控制与结果考核；（7） 负责工程项目的施工管理、资源配置和施工生产的组织协调；（8） 负责物资集中采购管理，为区域性物资采购集中管理提供服务与支持；（9） 负责工程分包集中管理，组织工程分包策划和分包商选择，并对工程分包实施进行跟踪管理；（10） 负责工程项目的保修服务的监督控制；（11） 负责工程档案回收。1.3.3.2 市场营销部门（1） 负责市场信息跟踪和工程投标的策划、组织和实施；（2） 负责企业资质管理。1.3.3.3 合约预算部门（1） 配合营销部门编制商务标、参与工程投标、合同洽谈与签约；（2） 负责合同履约的过程控制与管理； （3） 负责项目成本管理的策划、过程控制与项目成本的考核；（4） 配合项目管理部进行分包工程招标、分包工合同签约、交底，并对分包管理进行管理监督；（5） 负责项目的工程结算和分包结算。1.3.3.4 科学技术部门（1） 负责企业的施工技术管理，为工程项目提供技术服务（包括远程服务和“四新”推广应用；（2） 负责工程项目的计量管理监督；（3） 负责重大技术、质量问题处理，负责项目技术管理的过程控制与监督考核。1.3.3.5 财务资金部（1） 负责项目资金管理，督促项目经理催收工程款；工程局项目管理职责划分表序号职责名称企业管理部项目管理部商务部人力资源部财务资金部科技部局长办党委工作部社管部法律事务部审计与监事部纪检监察部主 要 业 务 范 围1项目管理体系体系建设、体系运行、体系运行状态评价分析、体系管理持续改进。2项目管理组织企业、分支机构、项目管理组织机构管理；企业部门、分支机构、项目经理部内部管理权限划分及管理授权；管理职责和管理流程执行情况评价；管理组织持续改进。3项目管理职责与权限4项目管理策划项目管理策划管理范围；工作结构分解；进度安排；配备资源；测算成本；并对各个项目管理过程进行策划。项目实施计划机构及人员组织；资源配置；分包、采购组织策划；组织设计优化；制造成本测定；项目管理责任目标确定；成本控制；资金管理；项目授权等。5项目投标管理信息跟踪；资格预审；标书编制；价格测算；风险预测；投标及答辩；办理手续。6项目设计管理设计策划；设计过程控制；相关房之间沟通协调；设计审查等。7项目合同管理合同文本管理；合同风险评估及风险防范；合同交底；合同履约管理；合同纠纷预防；合同纠纷处理；合同变更于合同终止等。8项目人力资源管理人力资源管理策划；人力资源调配；项目团队组建；项目团队管理；岗位培训；劳动工资管理；绩效管理。9项目采购管理物资采购项目物资（设备）采购策划；物资集中采购；物资采购实施与控制；物资采购授权；授权分散采购的价格控制与监督；合格供应商选择、考核等；现场物资设百管理；料款支付管理等。工程分包工作结构分解；工程分包策划；工程分包集中管理；工程分包招标管理；分包商资质管理；分包商考核评价；分包工作量确认，分包结算；分包支付；农民工管理等。联合经营（联营）联营商考核管理；联营项目可行性及风险分析，联营决策管理；联营实施策划；联营管理控制；联营纠纷预防及联营纠纷处置。10项目进度管理项目实施（进度、质量、安全与职业健康、技术、环境）策划；项目现场管理控制；项目责任目标管理控制；项目管理风险预防与控制；项目管理监督；项目实施评价考核等。11项目质量管理12项目消防/职业健康与安全管理13项目技术管理14项目环境管理15项目成本管理项目成本预测；项目成本实施策划；项目制造成本测算；项目成本分解；项目成本计划；项目成本核算；项目成本分析；项目成本考核；项目成本审计。16项目资金管理项目资金流量预测分析；项目资金管理策划；项目资金平衡与调度；资金使用授权；资金使用监督；资金回收；拖欠款追讨等。附图1-2：（续）序号职责名称企业管理部项目管理部商务部人力资源部财务资金部科技部局长办党委工作部社管部法律事务部审计与监事部纪检监察部主 要 业 务 范 围17项目工程价款结算管理工程价款约定与调整；工程索赔与签证；分包工程结算；分包工程索赔签证控制；工程结算等。18项目信息管理项目信息管理策划；项目信息管理组织指导；项目信息识别评价；项目信息资源开发利用等。19项目沟通管理相关方及相关方需求分析；相关方沟通策划；内部信息沟通；信息发布；信息反馈收集；相关方要求承诺与改进等。20项目风险管理项目风险识别分析；项目风险防范控制策划；项目风险管理实施；项目风险控制监督；项目风险管理评价等。21项目收尾管理项目收尾策划；项目收尾施工控制管理；项目解体策划；项目解体实施等。22项目行政事务管理文件资料项目文件资料日常管理。档案资料档案资料收集整理。营具营具配置；安全保卫监督检查23项目管理考核与评价组织考核评价、落实项目奖罚兑现。 主控部门；主相关部门；相关部门。（2） 负责项目成本的核算管理，指导项目开展项目成本分析活动。1.3.3.6 人力资源部门（1） 负责项目经理部的组建和管理人员的配置；（2） 负责项目薪酬管理；（3） 负责项目管理人员的在岗培训；（4） 参与项目绩效考核与奖罚兑现的研究决策。1.3.3.7 其他相关部门1.3.3.7.1 党委工作部负责项目的CI工程管理。1.3.3.7.2 社会事业管理部负责项目的消防、保卫工作的管理。1.3.3.7.3 工会负责项目的农民工的工会之家管理工作。1.3.3.7.4 办公室负责项目的印章管理。1.3.3.7.5 企管部负责项目信息管理、标准化管理。1.3.3.7.6 审计部门负责项目成本审计管理。1.3.3.7.7 纪检监察部门负责项目效能监察。1.3.4 分支机构负责人的职责与权限 分支机构是企业的下属或派出机构，分支机构负责人经企业法人代表授权后在受权范围内行使内部组织管理职责，对外开展经营活动。1.3.4.1 依据分支机构成立文件，承担企业赋予分支机构的各项管理职责，并对分支机构的生产经营管理全面负责。1.3.4.2 根据企业管理文件，不超越企业规定的各种权限范围。1.3.4.3 根据分支机构负责人的经营管理需要，企业法人代表对分支机构负责人惊醒转向授权，应明确其在某些特定范围内具有的再委托权利（如对所属项目经理的授权）。1.3.5 分支机构部门的管理职责分支机构作为企业下属或派出机构，其职能部门的管理职责应参照企业总部职能部门的职责分工进行逐项落实，因机构设置的差异，不作具体规定。1.4 项目经理部的职责管理1.4.1 项目经理部职能部门的管理职责1.4.1.1 工程部（1） 负责施工组织、资源调配、进度控制；（2） 负责施工现场总平面、临时供水供电管理及施工道路协调；（3） 负责项目安全生产、文明施工；（4） 分包商现场管理；（5） 负责现场变更与施工索赔的业主确认；（6） 负责各项管理措施的实施与监控。1.4.1.2 技术部（1） 负责工程项目的技术管理，贯彻落实国家、行业、地方有关施工技术的法律、法规、标准；（2） 负责同设计院的日常联络，现场技术问题处理；（3） 对技术文件、图纸、资料的收发、传递、登记、存档；（4） 负责竣工资料的收集、整理、编制、移交和归档；（5） 负责施工组织设计、施工工艺设计编制、实施；（6） 负责材料设备的选型、审核设计变更、技术核定；（7） 负责施工现场的测量、计量、工程质量的控制、监督与管理。（8） 负责工程档案回收及移交。1.4.1.3 合约预算部（1） 负责项目预算、工程变更、索赔签证和工程结算（或配合上级主管部门办理工程结算）；（2） 负责分包工程量、变更、索赔的审核与确认，配合上级主管部门办理分包结算；（3） 负责项目成本管理和成本核算；（4） 负责项目经理部的合同管理（包括：工程承包合同、分包合同、物资采购合同、机具设备租赁合同等）；1.4.1.4 物资部（1） 负责现场物资（包括业主提供的物资）验收、保管、使用控制、内部调拨；（2） 根据管理授权，负责授权范围内的物资、设备、周转料具的采购、租赁及使用管理；（3） 配合项目成本管理，做好物资耗用控制和定期盘点。1.4.1.5 综合办公室（1） 负责项目人员的调动及日常管理；（2） 负责性目经理部的印章使用管理；（3） 负责项目所有来往书信、文件、图纸、电子邮件、影像资料的收发、签转、打印、登记、归档工作；（4） 负责对外事务工作。负责项目的后勤服务工作及对所有分包商相关工作的管理；（5） 负责项目的安全保卫、防火防盗、交通通讯管理工作。1.4.2 项目经理部各管理岗位管理职责1.4.2.1 项目总经理（1） 在企业授权范围内，履行项目职责，参与企业对项目重大事项决策，是特殊工程项目的项目管理第一责任人；（2） 负责项目经理部重大事项决策，负责经理部项目管理体系的组织与管理，落实项目管理责任制，督促、检查项目执行经理的各项工作，确保项目管理目标实施和完成；（3） 负责项目经理部与各项官方的关系协调，对外业务中重大问题的处理与协调；（4） 负责工程款回收和工程结算中的关系协调及决策；（5） 负责授权范围内的工程分包、物资设备采购的选择、结算、支付等重大事项的审核、审批；（6） 负责现场重特大事故、事件的上报和组织领导现场应急救援和事故、事件调查处理工作。1.4.2.2 项目执行总经理（1） 在项目经理的领导下，负责项目经理部日常生产施工管理与协调；（2） 负责组织落实项目管理责任制和各项规章制度，保证项目管理组织保证体系的有效运行。合理调度项目的各种资源，按照项目施工组织设计组织、领导项目日常施工生产和施工进度控制工作，督促落实项目各项计划；（3） 负责组织定期的项目管理检查，主持项目管理工作例会，研究解决项目管理中存在的问题。组织现场应急救援和事故、事件调查处理工作；（4） 在施工过程中负责施工现场业主、监理及地方政府主管部门的管理接洽。1.4.2.3 项目经理的职责（1） 项目经理是企业授权管理工程项目的第一责任人，承担企业授权范围内的经理部对内及对外的各项管理与协调职责；（2） 负责经理部项目管理体系与项目管理职责的分配与责任制的落实；（3） 负责项目施工生产与业务管理的全面工作，督促经理部各分管领导共同完成；（4） 协调好各方面的关系，组织好项目生产调度会、项目经济活动等关键性会议。组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度。 （5） 对外包工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核验收、全面负责。（6） 严格财经制度，加强财务、预算管理，推行项目内部目标责任制。1.4.2.4 项目生产副经理（1） 主管工程部和物资设备部，负责过程控制等工作。（2） 组织均衡生产和施工管理；对产品的最终结果负责，组织安全生产、环境管理，搞好文明施工。（3） 组织工程材料的评审、订货、采购工作，并对供应的设备质量负责，定期组织检查材料的管理情况。（4） 参与工程局授权范围内的施工组织设计或方案的编制，参加合同评审，负责质量、安全事故的调查工作。（5） 领导、指导新技术、新工艺、新材料、新产品的推广应用。组织贯彻技术规程、施工规范、质量标准，推行全面质量管理。（6） 参与编制一般质量事故的处理措施方案、重大质量事故的处理措施方案，并报经理部总工程师审批。1.4.2.5 项目商务副经理（1） 负责组织、领导工程项目合同的内部交底和履约责任的内部分解，并对责任人的履约能力、行为进行监督检查，对自营工程的预、决算编制，配合局业务主管部门办理价格确认的有关手续。负责完成工作量的统计、报量的审定，并组织向业主申报确认。（2） 负责组织授权范围内的分包工程、零星工程及材料的招标、评标、签约工作。分包单位月完成工作量的审定，为局业务主管部门提供分包结算依据。（3） 负责组织领导现场索赔、变更增量的预算编制，及时组织办理增加工作量的确认手续。（4） 负责项目目标责任书规定范围内的成本核算，合理控制项目目标责任书中经济指标，定期时行成本核算分析，并向项目经理提供改进成本控制的办法和建议。1.4.2.6 项目安全副经理（1） 宣传和执行国家及上级主管部门有关安全生产、文明施工、劳动保护法规和规定，协助项目经理做好安全生产管理工作；（2） 建立、健全项目的安全生产责任制；对工程项目的安全生产监督管理负直接领导责任，在项目经理的领导下负责项目安全生产保证体系的运行，负责工程项目安全生产监督管理的总体策划并组织实施；（3） 组织制定项目的安全生产规章制度和操作规程，组织编制安全专项施工方案，对项目施工过程安全专项方案的实施进行监督；（4） 保证项目安全生产投入的有效实施，对工程项目施工组织全过程行使“一票否决权”，对达不到安全生产条件、存在严重不安全行为或重大事故隐患的，有权行使停工整改决定；（5） 对工程项目安全生产、文明施工情况负责管理和组织日常检查，及时消除生产安全事故隐患，签发书面整改、停工整改和复工通知，规定完成整改时间，督促有关人员及时整改和反馈，组织制定并实施项目的生产安全事故及应急救援预案；（6） 组织制定和审查施工现场的保卫、消防方案和措施，每月对职工进行一次治安、防火的宣传、教育，每季度召开一次治保会，落实各级治保责任制。（7） 及时、如实报告生产安全事故。1.4.2.7 项目总工程师（1） 负责组织图纸会审，编制施工组织设计和项目质量保证计划并认真组织落实。做好技术交底，对特殊过程或关键工序亲自组织技术交底并组织人员连续监控与验证。（2） 检查督促按照设计图纸、技术标准、施工组织设计、项目质量保证计划、作业指导书等有关技术措施进行施工。（3） 负责办理工程设计修改和技术变更核定手续，并处理施工中出现的技术问题。参加工程的竣工验收并做好记录；具体组织质量例会，对不合格品及时采取措施纠正；组织工程技术档案资料的收集、审理、整理、保管工作，在工程竣工时汇总。（4） 完成新技术、新工艺、新材料在本项目的推广应用，及时总结上报。1.4.2.8 土建责任工程师（1） 掌握标准要求和工程局质量体系文件的要求，对本项目经理部的工程质量负技术责任。（2） 组织质量保证体系在项目的具体实施工作，认真执行各种质量制度和有关质量控制程序，严肃工艺纪律，严格执行“三检制”，对本单位人员范围工艺纪律造成的质量问题负技术责任。（3） 参加图纸会审及对本项目编制的施工组织设计和项目质量保证计划，并认真组织落实。参加本项目工程的竣工验收并做好记录；具体组织质量例会，对不合格品及时采取措施纠正；按时完成经理部、工程局采取的纠正和预防措施。（4） 负责工程技术档案的收集、审核、整理、保管工作，在工程竣工时汇总上报经理部。1.4.2.9 土建施工员（1） 负责技术交底，对特殊过程或关键工序进行技术交底并组织人员连续监控与验证。（2） 检查督促施工现场严格按照设计图纸、技术标准、施工组织设计、项目质量保证计划、作业指导书等有关技术措施进行施工。（3） 负责办理本项目的工程设计修改和技术变更核定手续，并处理施工中出现的一般技术问题。（4） 参加图纸会审、编制的施工组织设计和项目质量保证计划，并认真组织落实。1.4.2.10 机电责任工程师（1） 负责临建中本专业的规划设计，严格控制规划规模和标准，达到临建费有节余。（2） 参加并主持本专业图纸会审，做好重点工程和关键部位的技术交底，同时做好图纸、技术文件、技术变更、上报技术报告等文件收发及传达工作。（3） 开工前编制本专业施工组织设计及季节性的施工方案并组织实施，编制重要质量和安全技术措施，并密切结合施工现场处理技术问题，审核本专业分包单位工程施工方案并监督实施。（4） 检查施工组织设计和施工方案中安全措施的实施情况，做好检查日志，坚决制止违章指挥和违章作业，及时反映当天存在的技术问题并立即果断处理，情况上报总工程师。（5） 参加伤亡事故和重大已、未遂事故中技术性问题的调查，分析事故原因并从技术上提出防范措施。隐瞒不报或未发现隐患，发生技术性问题本人负失职责任。（6） 开展新工艺、新技术、新材料、新设备、仪表等技术鉴定，对作业工人进行岗前培训。同时应编制安全技术操作规程并组织作业工人学习。1.4.2.11 机电施工员（1） 参加工程项目的图纸会审，并参与施工组织设计和施工方案的制定，熟悉图纸和设计要求。（2） 组织指挥各专业班组按施工进度计划，图纸要求和设计要求进行施工，对每一分项分部工程完工组织班组组长进行自检，对不符合施工规范和验收标准的进行返工，直到合格为止。对下道工序的施工必须经过验收合格才能进行。（3） 施工前必须会同安全员搞好安全教育技术交底工作，对违章作业，野蛮作业的坚决制止，抓好安全生产，文明施工。（4） 组织设备操作人员、维修人员、管理好各种设备，使设备处于良好状态，做好周转材料的充分利用。（5） 对有腐蚀的化学物品要采取特殊的保管措施降低污染源。1.4.2.12 计划员（1） 根据经理部下达的施工计划结合本项目实际，负责编制月、旬（周）施工作业计划，计划内容齐全，及时上报及下达。（2） 编制或调整网络计划，并跟踪控制，以保证合同工期的要求。（3） 负责编制施工月度统计报表、项目工程月、季、半年、年度工程盘点，发现多报、少报、漏报及时进行调整。（4） 深入施工现场，随时掌握工程进度情况，按月向项目班子、经理部提供计划完成情况分析报告。1.4.2.13 预算（核算）员（1） 熟悉外部预算定额、合同文件，编制主要资源需用量计划及用工计划，编制增减施工图预算及其他与甲方及外部的经济文件，在实际工作中发现和弥补施工预算中的不足。（2） 负责编制劳务分包与工程分包的单价计算，并负责分包项目的结算审核、签认等工作。及时收集与工程结算有关的各种文件、会议记录等资料，督促工长办理现场签证，协助项目经理办理工程索赔工作。（3） 负责合同评审工作程序中过程评审，依据收集的施工过程中有关业主变更等资料进行分析，提供过程评审资料。（4） 负责审核项目各种与经济效益有关的资料，发现问题及时反馈有关人员、项目经理及经理部经营预算科，并会同有关人员进行原因分析。1.4.2.14 技术（资料）员（1） 参加项目工程的图纸会审，参与经理部组织的对本项目编制的施工组织设计和项目质量保证计划，并认真组织落实。（2） 负责办理本项目的工程设计修改和技术变更核定手续，并处理施工中出现的一般技术问题。（3） 参加本项目工程的竣工验收并做好记录；具体组织质量例会，对不合格品及时采取措施纠正；按时完成经理部、工程局采取的纠正和预防措施。（4） 负责工程技术档案的收集、审核、整理、保管工作，在工程竣工时汇总上报经理部。1.4.2.15 质量工程师（质量总监）（1） 坚决制止违章指挥和违章作业，遇施工质量问题要立即果断处理，情况报技术经理。隐瞒不报或未发现施工过程中的质量问题，发生质量事故本人负失职责任；（2） 参加每周一次文明施工综合检查和不定期质量检查，以及质量联查，做好检查中的具体实测实量，做好检查记录，保证检查记录有检查部位、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消项反馈到位；（3） 严格贯彻执行工程施工及验收规范、工程质量检验评定标准、质量管理制度，按质量管理工作计划进行总结评比，达到严格检查标准，严格管理，工程质量稳步提高；（4） 参加QC小组整理、发表成果资料工作，推广先进经验，总结好方法以利于扩大成果，提高水平；（5） 根据质量管理目标，制定项目创“鲁班奖”质量工作计划和检查措施，组织质检人员学习和贯彻执行质量管理目标、规程、标准和上级质量管理制度。督促质检人员严格按规范、标准和施工图进行检查，及时核定分部分项工程质量等级；（6） 安排检查部位，贯彻实施“三检制”，不发生漏检，严把工序质量关，认真按质量管理规定和检验程序对工程进行检查，不合格不准进行下道工序施工；（7） 参加分部分项工程的质量等级核定，对负责检查的分部分项工程质量等级负责。做到验收前自检不合格不请甲方检验、签字；（8） 参加隐蔽工程的核查验收，做到不合格的不得在隐蔽资料记录后补填。作好各工号的会签、检查、记录，发生问题及时解决，并如实报告。发生违章指挥，违章操作，必须立即制止并予以纠正；（9） 负责填写各类质量验评表和月度质量报表，做好全面质量管理原始资料的记录、搜集、整理、归档，做到资料真实、完整，该归档的妥善保存及时送交有关部门。资料中无非法定计量单位，真实填写每日质量工作日报。1.4.2.16 质量员（1） 对用于工程上的原材料、半成品等，协助物资部门按有关技术标准进行监督检查；对需要试验的物资，督促材料人员按时取样送检，把好原材料质量关。（2） 把好工序质量关，开展“三工序”活动，执行“三检制”。上一道工序不合格，下一道工序不许施工，用工序质量来保证分项工程质量。（3） 实施工程质量预控，对工程可能出现的质量通病，及时提醒工长或项目经理，以便采取纠正和预防措施。（4） 出现事故和不合格，要查清原因，掌握第一手资料，并及时通报工长，向项目经理和经理部技术质量科汇报，督促有关部门和人员及时提出纠正和预防措施。（5） 经常深入项目、班组指导检查有关人员的工艺执行情况、原始记录及检验凭证的填写情况，并及时处理检验工作中的问题，参加质量分析会和不合格处理工作。（6） 做好质量保证资料的汇集、整理工作；核定施工员转交的原始记录；及时将已完成的所有资料报技术负责人审核，并对上报资料的准确性及完整性负责。在技术负责人的指导下负责资料的整理工作。（7） 参加竣工、交工验收工作，并做好质量信息的反馈工作。1.4.2.17 安全员（1） 负责督促施工员分别按栋号、分部分项工程、分工种进行书面安全技术交底，并检查执行情况，作好记录。（2） 经常巡视施工现场，对各种防护进行随时随地的检查，发现违章指挥和冒险作业者，除教育外，按有关安全奖罚条例进行处罚。遇有重大事故隐患或险情时有权责令暂停施工，并立即汇报项目经理或经理部工程科，及时处理。隐患排除后，方允许施工。（3） 检查督促施工现场从事特殊工种人员是否做到持证上岗。如发现无证操作者，有权责令停机、制止操作，并进行必要的处罚，限期改正。（4） 协助安全工程师进行安全生产教育，做好“三级教育”（入队教育、现场教育、岗位教育）及特殊工种的专门教育。开展多种形式的安全宣传教育，使全体职工牢固树立“预防为主，安全第一”的思想，共同遵章守法，把安全事故频率降到最低点。（5） 检查督促合理使用劳保用品，严格把好防护用品、安全设施质量验收关，对不符合质量要求的严禁使用。（6） 发生工伤事故后，除保护好事故现场外，迅速将事故简况报告项目经理和经理部工程科，协助领导严格按照“四不放过”（事故没有分析清不放过、本人和群众没有受到教育不放过、没有定出防范措施不放过、对主要责任人及责任领导没有处理意见不放过）的原则进行追查处理。（7） 认真积累安全活动记录，上报有关安全报表和安全资料，定期进行安全统计分析。1.4.2.18 材料员（1） 协助项目经理做好新开工工程现场平面布置、临建、修通道路、平整夯实物资堆放场地，建好必要的水泥库、料具库、散水泥罐等，确保开工前按计划需要材料顺利进场。负责原材料进场后及时取样，并转交给试验员送检。（2） 根据施工进度计划（年、季、月）编制材料需用量计划、构件采购、加工计划、周转料具需用量计划等，并负责与经理部物资设备科和机械租赁站办理有关手续（签订合同），直至物资进入现场。（3） 对于进场的物资（包括业主提供的物资），认真执行物资采购工作程序、顾客提供产品控制工作程序和检验控制工作程序的有关规定，把好物资进场关。（4） 随时掌握工程进度所需的各种材料，如有变化或由于建设单位的设计变更，材料代用等，及时调整供料计划。如经理部物资设备科已经采购或加工，及时反馈预算员，报告项目经理并向建设单位申请索赔事宜。（5） 搞好现场材料管理的文明施工，负责检查监督回收散失材料、工具、残次料，组织开展修旧利废，对不能利用的包装品、废旧物资及时清理。（6） 负责建立项目工程材料预算、变更签证、节约计划的完成、消耗、竣工决算对比等工程资料档案，收集汇总各类单据、卡账报表，并整理归档，确保资料齐全。1.4.2.19 机械员（1） 依据施工组织设计提出的机械设备需用计划，经过项目经理审批后，及时办理租赁手续，并负责进场就位。（2） 严格执行操作制度，坚持持证上岗，落实“三定”（定人、定岗、定则）制度，参与上级部门组织设备检查，并作好检查记录，对存在的问题及时纠正。（3） 负责机械设备的完好率、利用率。做好安全、操作书面交底，确保机械设备安全使用、维护及日常保养等工作，对不能自行修复的设备及时与机械租赁站联系维修，保证施工生产正常运行。（4） 根据施工状况及时调整机械设备需用计划。1.4.2.20 计量员（1） 做好计量的量值传递和在用计量器具的周期检查、修理工作，并做好记录和登记台账。（2） 保证在用计量器具的账物卡一致。（3） 按规定进行计量器具的抽检工作，并做好记录。（4） 按检定规程的要求出具测量报告，并对报告的数据负责。（5） 做好各种计量器具的周检卡、周检合格卡和抽检情况的数据统计工作，并定期上报。1.4.2.21 试验（检验）员（1） 负责原材料的送检及有关现场的试验工作，根据各项不同的试验要求会同有关人员正确地选择取样方法。（2） 做好现场的砂、石含水量、砼坍落度、砂浆稠度的测定、砼及砂浆试块的成型及养护等。（3） 负责联系砼、砂浆的配合比、对现场实施执行情况进行监督和检查，及时分析取回的各种试验报告。（4） 了解天气预报，测量天气温度，提供季节性施工的必要资料。（5） 保证所有试验资料的准确、完整和可追溯性，工程竣工后进行整理并交给质量检查员。1.4.2.22 测量员（1） 编制具体的测量方案，经主管工程师审核后，报甲方及监理批准后再行实施。（2） 对所有的测量都必须做到有放必复，对测量标志做好护桩，进行定期复测。（3） 测量放样过程中若发现实际情况与设计图不符，应向设计部门提出，不得擅自更改。1.4.2.23 综合管理员（指后勤、行政管理）（1） 助项目经理完善各项管理制度，协调各部门工作；（2） 责项目行政后勤工作；（3） 负责CI形象策划方案在项目的落实与管理；（4） 负责外来文函收发、交接及保管工作；（5） 负责项目经理部对外宣传、外事接待及项目会务管理工作；（6） 编制人员培训计划并组织实施，建立培训与考核记录。1.4.3 项目经理的权限（1） 合同文件签署权项目经理有权以委托代理人的身份在授权范围内与业主及其他相关方进行商务洽谈，签署与项目有关的商务文件。（2） 生产指挥权项目经理有权在确保工期的前提下，统一安排指挥项目的施工生产。 （3） 资源调配使用权项目经理有权对进入项目的资源有权进行调配和使用。（4） 资金管理使用权项目经理有权在授权范围内审批使用项目资金。（5） 物资采购权项目经理有权在授权范围内组织指挥物资、设备采购和机具、料具租赁。 （6） 工程分包权项目经理有授权范围内工程公分包权。（7） 员工聘用、任命和内部分配权项目经理有权聘用企业内部和外部人员（外部人员要在企业人力资源部门备案）。出项目经理部班子成员须有企业任命外，下面其他管理人员的任命权归项目经理。项目经理有权对项目经理部大管理人员进行绩效考核，并在规定范围内进行内部奖罚和浮动。（8） 技术方案和技术变更批准权项目经理有权进行施工方案审批。（9） 分包工程量确认权项目经理有权对项目的分包工作量进行审核确认。1.4.4 项目经理应承担的责任与义务（1） 遵守有关法律、法规、执行技术标准、规范和规程。（2） 遵守企业各项管理制度，维护企业的合法权益，保守企业秘密。 （3） 履行企业与业主签订的工程承包和同中所规定的各项义务。（4） 有效管理项目团队和资源，实现项目目标，完成项目管理目标责任书中规定的各项工作。 （5） 正确处理和协调各项官方关系，有效实施项目管理，确保工程项目的顺利完成。（6） 正确处理项目内外之间的各种利益关系。（7） 接受企业的监督与考核。（8） 法律、法规和企业规定的其他职责。1.4.5 项目经理的权益（1） 按照企业规定应该获得的岗位基薪和绩效薪。 （2） 按照项目管理目标责任书规定，经考核应获得的各种奖励和兑现。 （3） 按照企业规定应该获得的各种精神和物资奖励。（4） 企业规定的其他利益。1.4.6 项目经理职务的解除1.4.6.1 解除项目经理的条件（1） 项目发生四级以上（含四级）重大安全事故或发生多人安全生产事故。（2） 项目发生重大质量事故。（3） 因项目经理部的管理原因造成项目工期严重拖延。（4） 因项目经理部的管理原因造成项目严重亏损或连续三个月以上的亏损。（5） 因项目经理部的管理原因致使不能对外履约，给企业形象造成严重不良影响。（6） 项目经理以权谋私，或严重违反企业管理规定，给企业造成重大经济损失。（7） 项目在国家、地方政府组织的综合检查或专项检查中被通报批评。（8） 企业内部考核中，项目经理考核被评定为不合格。1.4.6.2 因上述原因被解职的项目经理，在解职后的三年时间内不得担任项目经理。1.5 项目责任目标管理1.5.1 项目责任目标1.5.1.1 成本目标：是考核项目经理部成本管理的责任指标，成本目标由合约预算部门通过项目成本实施策划而确定的项目制造成本和项目毛利率为依据。1.5.1.2 安全目标（包括消防安全）：满足国家安全生产的有关规定和要求，具有否定作用的指标。1.5.1.3 质量目标：满足发包合同约定、国家强制性标准，并根据企业创优计划确定的具有否定作用的指标。1.5.1.4 工期目标：是指为满足发包合同约定和便于过程监控、考核而制定的总工期目标和节点工期目标。1.5.1.5 文明施工目标：满足国家和地方有关文明施工有关规定,以实现施工现场标准化管理和项目创优计划的综合目标。1.5.1.6 CI形象目标：满足总公司和工程局对企业形象展示的要求的控制指标。1.5.1.7 资金管理目标：满足企业确定的当期工程款回收与支付比例的控制指标。1.5.1.8 公共关系及客户评价目标：是反映项目部贯彻国家、地方各项政策法规，遵守行业、社区的有关规定，与业主.监理保持良好关系，树立良好职业道德和企业形象，获得社会认知度指标。1.5.2 责任目标的风险管理将项目责任目标与项目主要管理人员的经济利益相联系，形成企业与员工利益相关的经济纽带，是实现项目管理目标、防止项目管理风险的主要手段。1.5.3 项目风险抵押金项目风险管理实行项目经理部集体风险抵押金制度。项目经理部的管理人员应集体交纳风险抵押金，项目班子成员必须缴纳风险抵押金。拒绝缴纳风险抵押金者不得进入项目班子，部门负责人及一般管理人员拒绝缴纳风险抵押金者之相守岗位基薪和绩效薪，不得享受兑现等其他任何奖励。1.5.3.1 风险抵押金的确定标准1.5.3.1.1 项目经理部风险抵押金的缴纳总额根据工程项目的具体规模确定。合同总造价在 5000万元（含）以下的，按造价总额的1% 计算，合同造价大于5000万元的，超过5000万元以上部分按0.5%计算，风险抵押金总额下限不少于5万元人民币，上限封顶不少于100万元人民币。1.5.3.1.2 项目经理部成员缴纳风险抵押金的数额占风险抵押金总额的比例参见下表。具体缴纳数额在项目管理目标责任书中加以明确，项目部成员个人风险抵押