管理理论 全套课件220p

第二章 管理理论简介,杨姗姗,2.1 西方古典管理理论,2.1.1 泰勒的科学管理理论 2.1.2 法约尔的一般管理理论 2.1.3 韦伯的“理想的行政组织体系”理论,2.1.1 科学管理理论,19世纪末-20世纪初，由于生产技术日益复杂，生产规模的发展和资本的日益扩大，企业的管理职能逐渐与资本所有权分离，管理工作成为有人专门研究的学问，形成了比较系统管理理论，被称为“古典管理理论”或“科学管理理论”。 科学管理理论，由科学管理之父-弗雷德里克温斯洛泰罗在他的主要著作科学管理原理(1911年)中提出,弗雷德里克温斯洛泰罗（Frederick Winslow Taylor,18561915） 一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。 一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判的人。 这个人就是泰罗，管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人。,1.简介,泰罗出生在宾西法尼亚一个富裕的律师家庭。考入哈佛大学法学院不久，因常开夜车导致眼疾而被迫辍学。放弃了子承父业的理想。 泰罗的大部分工作生涯，是在美国宾夕法尼亚州的米德韦尔伯利恒钢铁公司度过的。作为一位有着清教徒背景的机械工程师，他对工作低效率感到震惊。泰罗确信工人的生产率只达到应有水平的1/3，于是，他开始在车间里用科学方法来纠正这种状况。他花了20年时间以极大的热情寻求从事每一项工作的“最佳方法”。 最典型的采用科学管理的实例是泰罗的生铁装运试验。泰罗进行的另一个试验是确定铁锹的大小。 采用类似的方法，泰罗便能确定做每一件工作的最佳方法，然后，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作。,2.泰勒科学管理理论的内容,（1）工作定额 企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。,要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的工人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每一步工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额。,从车上或地上，把生铁搬起来需要几秒钟； 从车上或地上，把生铁搬起来需要几秒钟； 带着所搬的铁块在平地上走，每走一英尺需要多少时间； 带着所搬的铁块在平地上走，每走一英尺需要多少时间； 带着所搬的铁块沿着跳板走向车厢，每步需要多少时间； 带着所搬的铁块沿着跳板走向车厢，每步需要多少时间； 把生铁扔下或放在料堆上用几秒钟； 把生铁扔下或放在料堆上用几秒钟； 空手走到原来的地方每走一英尺需要多少时间。 空手走到原来的地方每走一英尺需要多少时间。 泰罗在实验中，使工人每天搬运铁的数量普遍从12.5吨提高到47.5吨，增加了3.8倍,工人工资由每天1.15美元增加到1.85美元。,（2）能力与工作相适应 泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作。 为了挖掘人的最大潜力，还必须做到人尽其才。因为每个人都具有不同的才能，不是每个人都适合于做任何一项工作的，这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系。,为了最大限度地提高生产率，对某一项工作，必须找出最适宜干这项工作的人，同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，才有可能达到最高效率。 因此对任何一项工作必须要挑选出“第一流的工人”即头等工人。然后再对第一流的人利用作业原理和时间原理进行动作优化，以使其达到最高效率。,泰勒所说的第一流的工人，是指那些最适合又最愿意干某种工作的人。 所谓挑选第一流工人，就是指在企业人事管理中，要把合适的人安排到合适的岗位上。只有做到这一点，才能充分发挥人的潜能，才能促进劳动生产率的提高。这样，重活、体力活，让力气大的人干，而精细的活只有找细心的人来做。,（3）标准化,在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。,早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。,（4）差别计件工资制,制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。 例如，某项工作定额是10件，每件完成给0.1元。又规定该项工作完成定额工资率为125，未完成定额率为80，那么，如果完成定额，就可得工资为200.1125%=1.25(元)；如未完成定额，例如哪怕完成了9件，也只能得工资为90.180%=0.72(元)。,（5）计划和执行相分离,计划由管理当局负责 执行由工长和工人负责,3. 泰罗科学管理理论的贡献,（1）泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学 （2）泰勒讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法,4. 泰罗科学管理理论的不足,（1）泰罗对工人的看法存在片面性 （2）泰罗的理论仅重视技术因素及效率的提高，不重视人群社会的因素 （3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题,其他管理学者的贡献： 弗兰克和莉莲吉尔布雷斯（Frank and Lillian Gilbreth）夫妇。他们以进行“动作研究”研究而著称,代表作是1916年出版的动作研究。 泰罗的同事，年轻的工程师亨利L甘特（Henry L.Gantt）。甘特最著名的发明是创造性一种线条图，称为甘特图，使管理者能够利用它来进行计划和控制。 甘特图（Gantt chart）在一个坐标上轴上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，使管理当局能够随时看到计划的进展情况和及时采取组织作为安排工作进度计划的手段。,甘特图,在实践领域获得巨大成就的是亨利福特和他的汽车流水线。在手工生产时代，每装配一辆汽车要728个人工小时，而福特的简化设计，标准部件的T型车把这缩短为12.5个小时。 进入汽车行业的第十二年，亨利福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平。,联合邮包服务公司的科学管理 联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。,为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。 这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。,2.1.2 法约尔的一般管理理论 法国的亨利法约尔与泰罗是同一时代的人，但个人经历不同。法约尔曾在较长时间内担任法国一个大煤矿公司的领导工作和总经理职务。与此同时，他还在法国军事大学担任过管理教授，对社会上其他行 业的管理进行过广泛的调查，在他退休以 后，还创办了管理研究所。,法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，还应注意改善有关企业经营的六个方面的职能： 1）技术职能： 即设计制造。 2）经营职能：即采购、销售和交换。 3）财务职能：即确定资金来源和使用计划。 4）安全职能：既保证员工劳工安全和设备使用安全。 5）会计职能：即编制财产目录，进行成本统计。 6）管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。,“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； 计划，就是探索未来，制定行动计划； 组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构； 指挥，就是使人员发挥作用； 协调，就是连接、联合、调和所有的活动和力量； 控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”,一、劳动分工 二、权力与责任 三、纪律 四、统一指挥 五、统一领导 六、个人利益服从整体利益 七、人员的报酬,八、集中 九、等级制度 十、秩序 十一、公平 十二、人员的稳定 十三、首创精神 十四、人员的团结,十四条原则,“工人总是做同一部件，领导人经常处理同一些事务，则对自己的工作就可熟练、自信和准确，从而提高效率。” “劳动分工不只适用于技术工作，而且毫无例外地适用于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的能力的工作。其结果是职能专业化和权力的分散。”,劳动分工,“权力，就是指挥和要求别人服从的权利。” “在一个领导人身上，人们应把属于职能规定的权力，和由于自己的智慧、博学、经验、精神道德、指挥才能，所做的工作等等决定的个人权力区分开来。作为一个出色的领导人，个人权力是规定权力的必要补充。”,权力,“人们在想到权力时不会不想到责任，也就是说不会不想到执行权力时的奖惩奖励与惩罚。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。凡权力行使的地方，就有责任。”,权力与责任,“纪律，实质上就是和企业同下属人员之间的协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示。” “高层的领导人和下属人员一样，必须接受纪律的约束。” “制定和维持纪律最有效的办法是：（1）各级好的领导；（2）尽可能明确而又公平的协定；（3）合理执行惩罚。”,纪律,“无论对哪一件工作来说，一个下属只应接受一个领导人的命令。” “如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱；如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现病状。” “在整个人类社会中，在工业、商业、军队、家庭、国家里，双重指挥经常是冲突的根源，这些冲突有时很严重，特别应该引起各级领导人注意。”,统一指挥,“这项原则表示：对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。”,统一领导,“不要把统一领导（一个领导人、一项计划）与统一指挥（一个下属只能听从一个领导人的命令）混淆起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导；而统一指挥取决于人员如何发挥作用。”,统一指挥与统一领导的区别,“这项原则是说，在一个企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上，一个家庭的利益应先于其一个成员的利益，国家利益应高于一个公民或一些公民的利益。” “然而无知、贪婪、自私、懒惰、懦弱以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益。这是一场要持久进行的斗争。” “成功的办法是： （1）领导人的坚定性和好的榜样；（2）尽可能签订公平的协定；（3）认真的监督。”,个人利益服从集体利益,“人员的报酬是其服务的价格，应该合理，并尽量使企业同其所属人员（雇主和雇员）都满意。” “我们对报酬方式通常希望：1、它能保证报酬公平；2、它能奖励有益的努力和激发热情；3、它不应导致超过合理限度过多地报酬。”,人员的报酬,“等级制度就是从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列。” “等级路线就是情报由最高权力机构向下发出或把情报上报给最高权力机构、中间经过等级制度每一级的传递联系路线。这条路线对于保证传达的需要和指挥的统一是很必要的。但它并不总是最迅速的途径，在一些大企业里，特别是对于政府机构来说，这种方法有时甚至需要很长时间。”,等级制度,“集中不是按领导人或环境之意可以采纳或舍弃的一种本身好的或不好的管理方式，它或多或少总是存在着。集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。” “由于领导人及其所属人员的绝对和相对重要性经常变化，权力集中与分散的措施本身也可以经常变化。这是一个应根据具体情况并使涉及到各方面利益得到最好的满足来解决的问题。”,集中,在有关方面都同意且上级始终知情的情况下，横跨权力运行的路线而直接联系。这是把尊重等级系列与保持行动迅速结合起来的一种信息传递方法。,“法约尔跳板”,“社会秩序为了能建立一个企业的社会秩序，按照定义，应该使每个人都有一个位置，每个人都在指定给他的位置上。” “完善的秩序还要求位置适合于人，人也适合于他的位置。如英国的格言所说，合适的人在合适的位置上。”,秩序,“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”,公平,“一般来说，繁荣的企业的领导人员是稳定的，而那些运气不佳的企业的领导人员是常变换的。这种不稳定同时是企业不景气的原因与结果。培养一个大企业领导，一般来说花费是很大的。” “然而人员的变动是不可避免的，年老、疾病、退休、死亡都会打乱企业的人员构成某些人不能再承担他们的职务了，而另一些人可以担负起比目前更大的责任。” “因此，像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题。”,人员的稳定,“除了领导的首创精神外，还要加上全体人员的首创精神，并在必要时去补充前者。这种全体人员的首创精神对于企业来说是一股巨大的力量，特别是在困难的时刻更是这样。所以，应尽可能地鼓励和发展这种能力。” “在由于对权力与纪律的尊重而造成的局限中，需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。应该使领导者能够牺牲自己的虚荣心去满足其下属人员的虚荣心。”,首创精神,“在所使用的众多的方法中，我特别强调一条需要注意的原则和两个要避免的危险。要注意的原则是统一指挥。要避免的危险是： （1）对格言分而治之的错误的解释；（2）滥用书面联系。”,人员的团结,“不要使自己的下属人员分裂使敌人分裂以削弱其力量是聪明的；但使自己的队伍分裂对企业来说则是一个严重的错误。” “滥用书面联系在处理一个业务问题或下一道需要加以解释的命令时，一般用当面口述还要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决，而在通信中却更激化了。”,“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨明方向：它只能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用。”,管理原则的作用,法约尔的管理教育理论引起了人们对管理人才的教育与人力资源开发的高度重视； 法约尔的组织管理思想成为现代组织发展的重要理论基础； 管理过程理论的萌芽使法约尔成为管理过程学派的鼻祖。,一般管理理论的贡献,一般管理理论对人性的研究仅属于表层的东西，没有深入进行分析，对人性的探索仅停留在“经济人”假设的范畴之内； 一般管理理论仅仅把管理的对象当作是一个单独的、孤立的客观存在，并对这种客观存在只进行感性的概括，然而没有把管理对象上升到系统的高度来研究； 一般管理理论把研究的重点放在组织管理的内部，而对组织的外部及其环境的生态反映有所忽视。,一般管理理论的局限性,法约尔的对其管理理论中的十四项原则和五个要素之间逻辑性关系没有进行系统的论证，如奖励与惩罚的关系、权力和责任的关系、等级和集中的关系等没有进行系统的研究。 法约尔提出的五个要素体现了管理过程的连续性和层次性，但他没有对其以系统的观点来研究这五个要素之间的关系，因此法约尔的这些论述缺乏一定的理论上的论证根据，似乎文章也仅仅是他个人的经验积累。,一般管理理论的局限性,法约尔强调一般性原则，却在严密地运用科学方法方面比科学管理有所不足。其原则多是从经验、常识和各种信息中推导出来的；其假定的前提在于有足够的数据是相似的。但在实践中，常常会是遵循一个原则将会违反另一个原则。,一般管理理论的局限性,法约尔把组织看成是一个封闭的、高度集权的金字塔式的组织结构，颇有“机械模式”色彩，对组织结构的设计是从静态的向度进行研究的，而没有从动态发展的向度来研究组织的运行和发展。 在法约尔的组织图表上只看到组织内部的静态构成，而没有列出组织与外部环境的关系，在工厂、煤矿的组织图中没有看到企业与政府机关、新闻媒体、公众等的相互关系，可见体现出法约尔组织管理的封闭性和管理过程的直线性。,一般管理理论的局限性,2.1.3 韦伯的行政组织理论 韦伯与泰罗、法约尔是同一时代人，是德国的古典管理理论代表人物之一。他在管理思想方面的贡献是在社会组织与经济组织理论一书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“行政组织理论之父”。,人类社会存在的三种权力,韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础。人类社会存在三种为社会所接受的权力： 传统型权力：传统惯例或世袭得来； 魅力型权力：来源于别人的崇拜与追随； 合理合法型权力：理性法律规定的权力。,韦伯管理思想的主要内容 明确分工 对每个职位上的组织成员的权力和责任都有明确的规定，并作为正式职责使之合法化。 权力体系 官员们按职务等级系列和权力等级进行安排，形成一个自上而下的等级严密的指挥体系，每一职务均有明确的职权范围。 规范录用 人员的任用完全根据职务的要求，通过正式的考评和教育、训练来实现。,韦伯管理思想的主要内容（续） 管理职业化 管理人员有固定的薪金和明文规定的晋升制度，是一种职业管理人员，而不是组织的所有者。 公私有别 管理人员在组织中的职务活动应当与私人事务区别开来，管理人员没有组织财产的所有权，并且不能滥用职权。 遵守规则和纪律 组织中包括管理人员在内所有成员必须严格遵守组织的规则和纪律，以确保统一性。,韦伯的贡献,韦伯管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。它高度结构化的、正式化的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。 这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，适用于当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。,韦伯的贡献,韦伯的这一理论，是对泰罗、法约尔理论的补充，对后来的管理学家，特别是组织理论家产生很大影响,韦伯理论的局限性,一：其理论过分强调了层级体制，要求下级对上级在职务上绝对服从，忽视了下级人员的主动性和积极性，缺乏民主精神； 二：过分强调组织利益和组织效率，难以应付社会个性化的发展要求，难以应付多样化的社会需求；,韦伯理论的局限性,三：过分强调专业分工和职能权限的划分，忽视了宏观协调以及消除本位主义的问题； 四：过分强调人员的稳定性，无过失便终身任职的制度，最终造就出不求有功但求无过的管理人员，造成管理人员得过且过混日子的状况。,2.2 行为科学理论,（一）概述 古典管理理论视员工如同机器，认为人和人之间是各自独立的个体，经济利益是每个人工作的动力。 行为科学理论则认为：人与人之间的关系会影响工作绩效。 现代的人力资源管理以及大部分的领导和激励理论，都受到行为科学理论的强烈影响。,行为科学理论,一、梅奥与霍桑试验 二、巴纳德的组织理论 三、麦克雷戈的人性假设理论,2.2.1 梅奥的霍桑试验与人际关系学说,伊尔顿梅奥（George Elton Mayo，18801949）原籍澳大利亚，出生于阿德雷德。他在阿德雷德大学读哲学和心理学，于1899年获得逻辑学和哲学学位，不久他应聘到昆士兰大学担任哲学与心理学教师。哲学和心理学的学术训练，养成了他关注人类基本问题的研究兴趣，后来他还在苏格兰的爱丁堡学习过医学，这又使他能够把哲学、心理学和医学结合起来，并 掌握了临床诊断的方法。在第一次世界 大战期间，梅奥曾经运用心理治疗来帮 助被爆炸震伤的士兵早日康复，是澳大 利亚心理疗法的先驱。这些，都为他在 管理学中提出自己的创见奠定了基础。,梅奥的管理学研究，是从他移居美国开始的。1922年，梅奥得到洛克菲勒基金会的资助，到宾夕法尼亚大学的沃顿商学院任教，开始研究工业心理学问题。1923年，梅奥主持了费城纺织厂的工人流动率调查，并进行了改进工间休息方法的实验，对工人的社会关系和团队形成等问题有了一定的认识。1926年，他来到哈佛商学院，担任工业研究部副教授，主任。 此后，他以参与霍桑实验而闻名世界，并当选美国艺术与科学院院士。他以霍桑实验为主要依据撰写的两部巨著工业文明的人类问题和工业文明的社会问题，迄今仍是管理学界和社会学界的经典著作。,霍桑试验,霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。,一、【照明实验】 时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才 急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然， 失去了信心。 从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛 大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续 进行。,二、【福利实验】（继电器装配测试室研究） 时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是 莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感 对人的积极性有明显的促进作用。2、 成员间良好的相互关系。,三、【访谈实验】 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分 钟延长到1-1.5个小时，多 听少说，详细记录工人的不 满和意见。,按照梅奥的建议，研究人员在访谈时应遵从五条指导性原则： 第一，对访谈对象要全神贯注，而且要使访谈对象明确感受到你在注意着他； 第二，只需倾听，不需说话，尤其是要避免引导式提问； 第三，绝不同访谈对象辩论，绝不能给访谈对象出主意； 第四，倾听什么是他要说的，什么是他不要说的，什么是不加帮助他说不出来的； 第五，注意核实你的理解是否同访谈对象的想法真实一致，要捉摸访谈对象的真实想法，而且要小心地加以验证，这种验证可以询问，但决不能添油加醋或牵强附会。最后，还要注意替对方保密。,总之，访谈实验的基本思路是以工人为主导，把“问”改变为“谈”。为此，实验小组专门对访谈者进行了训练。为时两年多的访谈实验，先后倾听了两万以上人次的谈话。在交谈中，不限于公司的工作，题材多种多样，不论是家务还是工作。或者是教会与信仰，以及工人之间的人际关系、情感纠纷等等，工人都可以无所顾忌地畅所欲言。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。,访谈试验的成效：,第一，访谈可以使工人解脱情感负担。 第二，访谈能够促使工人之间人际关系的改善。 第三，访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力。 第四，访谈的结果表明，倾听是训练管理人员的重要方法。 第五，职工的谈话是管理工作的重要信息来源。,四、【群体实验】（银行电汇室研究） 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。14名男工在一个屋子里工作，具体任务是装配电话交换机上的接线器。他们之间的工作紧密相连，9名绕线工分为3组，在接线柱上绕线圈；3名焊工负责把接头焊接起来；2名检验工对绕线和焊接的质量进行监测。实验的基本内容是在这个群体中试行一种特殊的个人计件工资制：工资数额是计件的，但却不是按个人的产量计酬，而是按集体的总产量计酬；报酬由厂方直接支付给个人，而不是交由小组自行分配。这样，工人完成的工作数额，不但决定着自己的工资，而且直接影响着一起干活的同事们的收入。,实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。 深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。 进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。,这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式组织”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。,在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。,正式组织是具有一定结构、同意目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。,非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。,1、工人是 “社会人” 而不是 “经济人”； 2、企业中存在着非正式组织； 3、生产效率主要取决于职工的工作态度以及和周围人的关系,霍桑试验的启示：,梅奥人际关系理论的贡献,强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式 提倡下级参与企业的各种决策 加群意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下级之间的意见交流 建立面谈和调节制度，以消除不满和争端 改变干部的标准 重视、利用和倡导各种非正式组织,梅奥人际关系理论的不足,过分强调非正式组织的作用 过多地强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系支配 过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响,由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。也就是所谓的“宣泄效应”。,这在学校教育中极为普遍。有一所国外的学校，在入学的时候会对每个学生进行智力测验，以智力测验的结果将学生分为优秀班和普通班。结果有一次在例行检查时发现，一年之前入学的一批学生的测验结果由于某种失误被颠倒了，也就是说现在的优秀班其实是普通的孩子，而真正聪明的孩子却在普通班。但是这一年的课程成绩却如同往年一样，优秀班明显高于普通班，并未出现异常。原本普通的孩子被当作优等生关注，他们自己也就认为自己是优秀的，额外的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。,从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人； 从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。,2.2.2 巴纳德的组织理论,巴纳德认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。 主管人员是最为重要的因素。,经理人员的主要职能,经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面： 1、制定并维持信息交流的体系； 2、促成个人付出必要的努力，包括员工的选聘和合理的激励方式； 3、阐明并确定本组织的目标。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。,组织存在的三个基本条件,明确的目标 （1）一个组织必须有明确的目标 （2）组织的目标必须为组织成员所理解接受 （3）对目标的理解分为协作性理解和个人性理解 （4）必须区别组织目标与组织的个人目标,协作意愿 一个人是否具有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定,意见交流 组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见交流将两者联系和统一起来才具有意义和效果。,组织效力原则和组织效力原则,所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。组织具有较高的效力是组织存在的必要前提。组织是否有效力是随组织环境以及其适应环境能力而定的。 所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。组织效率就是组织的生存能力。,一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。 当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性” 的，它是系统存在的必要条件。 系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。 这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。,管理者的权威来自下级的认可,管理者的权威并不是来自上级的授予 ,而是来自由下而上的认可。管理者权威的大小和指挥权力的有无 ,取决于下级人员接受其命令的程度。他认为单凭职权发号施令是不足取的,更重要的是取得下级的同意、支持和合作。,巴纳德组织理论的贡献,巴纳德最早把系统理论和社会学知识用于管理领域，创立了社会系统学派 关于经理的职能，他与他的前人不同，他的前人多采用静态的、叙述的方式来说明，而他采用分析性和动态性的方式加以说明 他首先对“沟通”“动机”“决策”“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的研究 巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步 巴纳德的“权威接受论”对权威提出了全新的看法，对我们很有启发,巴纳德组织理论的不足,某些概念缺乏明确性，如对“组织效力”和“组织效果”的概念，没有做出更明确的解释和说明,2.2.3 麦克雷戈的人性假设理论,道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家。在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的理论。,传统观点(X理论)：,大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性 人们容易受骗，易受人煽动,在X理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。,新观点(Y理论)：,一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数人员工视工作如休息、娱乐一般自然 。工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境而定。 大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。 人具有自我指导和自我表现控制的愿望。 大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分得到了发挥,以Y理论为指导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到个人目标；对人的激励也主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，满足其自我实现的需要。,超Y理论,人性是复杂的，绝不可简单地用性善或性恶来解释， 也不能只用X理论（经济人）或Y理论（社会人）来解释。 与中国古代的人性可塑论相近，西方管理学家沙因提出“复杂人”假设，认为以往的人性假设是不同历史时代的产物，只适合一定的时代和一定的人。人的动机是复杂的，不同的条件动机亦不同。1970年，美国管理学家莫尔斯和洛希在“复杂人”假设的基础上，提出“超Y理论”。其主要观点是， 不同的人对管理方式的要求不同，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。有人希望有正规化的组织与规章条例来约束自己的工作，而不愿意参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作。 有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。一言以蔽之，不同的情况应采取不同的管理方式。,人性可塑论超Y理论这种人性假设认为人之善恶有别，不可一概而论。因此，世上也没有什么一成不变的、普遍适用的“最佳”管理理论和方法。利用经济激励的方法当然可以调动一部分人的积极性，但是对另一部分人来说，要调动他们的积极性就可能主要不是金钱，而可能是娱乐、社会地位或者是受到社会的尊敬等因素。性恶论（X理论）与性善论（Y理论）是互为联系补充的。一个管理者要想进行有效的管理，要想获得成功，就必须根据其所处的具体环境条件来选择适合自己的管理理论、方法和技术。这成为日后权变管理学派的直接思想来源。,麦克雷戈人性假设理论的贡献,X理论的“经济人”假设注意到了人的最基本需要，即生理需要与安全需要，并加以强调；采用科学的方法，实行完善的监督，并明确分工，明确职责；强调金钱对人的激励作用，特别是实行绩效工资制,Y理论的“自动人”假设要求管理者要尊重人，爱护人，千方百计地让人们充分发挥潜能和创造力；为了让人们充分发挥潜能和创造力，必须给人们提供各种各样的良好环境和必要条件，提出了“以人为本”的管理思想,超Y理论的“复杂人”假设强调人的动态性发展及管理环境的复杂性，提供管理人员掌握各种管理原则，并灵活使用,麦克雷戈人性假设理论的不足,X理论的“经济人”假设把金钱作为唯一的管理手段，忽视了思想工作；只重视完成任务，不照顾人的感情需要；将员工看做被动的服从者，没有看到员工的创造性和能动性；主张个人奖励,Y理论的缺陷 人既不是天生懒惰，生来自私的，也不是天生勤奋，生来就乐善好施，这种种特性或属性都是后天的产物。“自动人”以及潜能充分发挥的人，在现实生活属于少数,超Y理论的“复杂人”假设的不足是对于差异性强调过多，而忽略了人的共性,2.3 现代管理理论及其发展,2.3.1 现代管理理论 第二次世界大战以后，随着新技术革命的展开，生产的社会化程度进一步提高，特别是企业规模急剧扩大、管理活动越来越复杂，迫切需要更加科学的理论予以指导。 以美国为首的西方资本主义国家，不仅是从事实际管理工作的人与管理科学家在研究管理，而是一些心理学家、社会学家、哲学家、经济学家、数学家也纷纷加入到管理理论的研究中。结果带来管理理论的空前发展，各种管理学派层出不穷。 美国管理学家孔茨称这种现象为“管理理论丛林现象”,1、管理程序学派,管理程序学派是在法约尔管理思想上发展起来的，代表人物是哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈，代表作是管理学,（1）这个学派视管理为一种程序和许多相互关联着的职能 （2）这个学派认为可以将这些职能逐一进行分析，归纳出若干原则作为指导，以便于更好提高组织效力，达到组织目标 （3）这个学派提供了一个分析研究管理的思想架构 （4）该学派强调管理职能的共同性,2、行为科学学派,行为科学学派是在梅奥(George Eltom Mayo)开创的人际关系学说的基础上发展起来的，以人的行为及其产生的原因作为研究对象的学派。创始人是梅奥，代表人物有亚伯拉罕马斯洛(Abraham HMaslow)和弗雷德里克赫茨伯格(Fredericd Heraberg)。,（1）从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发 （2）强调个人目标和组织目标的一致性 （3）主张在企业中回复人的尊严，实行民主参与管理。改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行职工的自主自治。,3、决策理论学派,决策理论学派是从社会系统学派发展而来的。它的代表人物是美国的卡内基梅隆大学教授赫伯特西蒙（H.A.Simon）,其代表作为管理决策新学科。西蒙由于在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。,（1）决策是一个复杂的过程 （2）程序化决策和非程序化决策 （3）满意的行为准则 （4）组织设计的任务就是建议一种制定决策的人机系统,4、系统管理理论学派,系统管理理论是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，来全面分析研究企业及其他组织管理活动的理论。它重视企业组织结构的分析。 其代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊等。,系统理论学派的基本观点是:,1、企业是一个系统，该系统就是以人、机器、物资、资金为要素组成的。企业发展受这些要素以及他们的构成方式的制约，这一结论也适用与非企业组织。 2、企业又是社会大系统中的一个子系统 3、经理是一个把管理过程应用于物质资源和人力资源系统的发展和联系的机制,5、权变理论学派,权变理论学派是二十世纪七十年代在美国形成的，其代表人物是美国的卢桑斯教授,权变理论的主要观点,1、认为以往的学派都在一定程度上存在理论与实践相脱节的现象，难以据其有效的进行管理。权变理论就是要把环境变化对管理的作用具体化，将管理理论与管理实践结合起来。 2、认为环境是影响管理选择的重要因素。环境与管理的关系为：前者是自变量，后者是因变量。,建立模式时应考虑的因素,组织的规模 工艺技术的模糊性和复杂性 管理者位置的高低 管理者的位置权利 下级个人之见的差别 环境的不确定性,6、管理科学学派,“管理管理科学学派又称数理学派，它是泰勒科学管理理论的继续和发展。其代表人物为美国的伯法（E.S.Buffa）等人。,管理科学派有如下特点： （1）生产经营各项活动各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据。 （2）使衡量各项活动效果的标准定量化（Quantitative approach），并借助于数学模型找出实施方案和描述事物的现状及发展规划。 （3）依靠电子计算机进行各项管理。 （4）强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、概率论、运筹学等数学方法及数学模型。,7、经验主义学派,经验主义学派（又称为经理主义学派）是研究实际管理工作者的管理经验教训和企业管理的实际经验，强调用比较的方法来研究和概括管理经验的管理学派 。创始人是彼得德鲁克，代表人物有欧内斯特戴尔，艾尔弗雷德斯隆等。,这一学派认为，古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要。有关企亚管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化，把实践放在第一位，以适用为主要目的。对实践经验高度总结是经验主义学派的主要特点。,经验主义学派的研究内容,1、管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究 2、管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使职工有成就，并处理本机构对社会的影响相对社会的责任 3、实行目标管理的管理方法,主要贡献,经验主义学派批评了传统管理学派不假思索地采取偏重于狭窄的归纳法的实证主义，从管理学者自己作为行动主义者而不是旁观者的立场，在复杂的动态关系中不断形成和再造管理的未来。其次充分肯定了人在企业管理中的重要作用，同时把人的发展和企业发展一起列为了管理的目标。 经验主义学派的主要方法是以描述性的历史方法说明组织及其管理对象，反对在管理学中运用自然科学的概括方法，为管理学提出了现代管理学运用最多的管理方法，目标管理法。,理论缺陷,经验主义学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从。而且，过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中。,孔茨在他的书中指出：“没有人能否认对过去的管理经验或过去的管理工作是怎样做的进行分析的重要性。未来情况与过去完全相同是不可能的。确实，过多地依赖于过去的经验，依赖历史上已经解决的那些问题的原始素材，肯定是危险的。其理由很简单，一种在过去认为是正确的方法，可能远不适合于未来情况”。这段话说明，由于组织环境一直处于变化之中，过分地依赖未经提炼的实践经验和历史来解决管理问题是无法满足需要的。,2.3.2 最新管理理论,1、Z理论 Z理论（Theory Z）由日裔美国学者威廉大内（William Ouchi）在1981年出版的Z理论一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业