人力资源管理论文-新型科研院所人力资源管理指标体系构建的研究.doc

人力资源管理论文-新型科研院所人力资源管理指标体系构建的研究摘要：新型科研院所人力资源管理应逐渐从定性管理转为定量管理，构建科学的指标体系是定量管理的基础，文章主要探讨人才资源指标和统计指标体系的构建。关键词：新型科研院所；人力资源管理；指标体系一、引言20世纪50年代初，自彼得德鲁克提出人力资源的概念以来，世界各国对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究，人事管理理论和实践进入了全新的人力资源管理阶段。但我国目前的人力资源管理仍处于人事管理和人力资源管理之间的波动阶段。长期以来，我国科研院所人力资源管理一直侧重于定性的经验型、粗放式、非战略性资源的管理，随着国家对科研体制改革的不断深入和对人力资源作为组织发展战略性资源的深入认识，人力资源管理科学化越来越受到重视。构建科学合理的新型科研院所人力资源管理指标体系成为以人为本、全面协调可持续发展的战略性任务。二、新型科研院所人力资源管理体系指标的构建（一）指标体系构建的意义与原则西方经济学认为，完整的资本概念应当包括物质资本和与其相对应的人力资本。物质资本体现在物质产品上；人力资本体现在劳动者身上，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。由于人力资源能力的形成受多种因素的影响，因此，人力资源能力既有数量的大小，又有质量的高低，构建科学的人力资源管理指标体系成为当务之急。构建人力资源管理指标体系要遵循科学性和可操作性原则。科学性原则一般是指人力资源所拥有的体力、知识、技能和价值观等精神存量，通常侧重表达的是人力的实体形态或数量方面的规定性，强调其稀缺性和有用性，以及开发利用的问题。可操作性原则是指反映人力资源管理体系指标包含数量和质量、总量和个量、存量和流量等定性为主、定量为辅的信息化，其表达方式、信息化数据都必须简单和便于实际操作。（二）新型科研院所人力资源管理的主要指标体系的构建及实证分析新型科研院所的指标体系的构建是为了突破以往的定性管理，将定性资料信息化、数据化，客观定性地表现人力资源管理创新的质量。以某科研院所人力资源管理的资料，按体系指标处理后数据如表1。1、人力资源效率。人才是人力资源的效率最集中的体现，是科学技术进步和经济发展中最重要的战略资源。对于新型科研院所而言，人才资源是评价科研院所支撑作用中最重要的指标，比较能客观地反映出科研院所人力资源所起的作用和能发挥的效率。因此，力资源效率是指人才资源在一定区域内人力资源的比重。公式表示为：Hp=Hi/P100%。Hp：人力资源效率；Hi人才资源；i0，1，2，3，4，5对应为高中以下有职称者、中专、大专、本科、硕士、博士；P：人才资源总数。该院所人力资源效率逐年提高。院所人力资源管理分两个阶段的发展，人力资源效率第一阶段是从2000年的44.26%到2002年的45.69%的缓慢增长，高学历人才资源效率维持在6.73%以下；第二阶段是从2002年的45.69%稳步提高到2006年的59.59%，高学历人才资源效率从7.76%大幅提高到25.50%。究其原因，2002年转制时期，由于人力资源管理受计划经济计划十分严重，院所注重的是组织的战略发展目标的实现，忽视人力资源的开发和成才的资本投入，同时由当时科研机构转企政策的不明朗，人心不稳造成的。从2002年成功转企以来，该院所积极投入人力资本，加强人力资源的开发和提升，采取积极的人才资源引进措施，人力资源效率大幅上升，最高增幅达16.71%，人力资源开发和管理取得了一定成效。2、人力资源流动净量。人力资源流动环比率是指人才资源流动净量与流动总量的比重。公式表示为：Hp=Ha-Hr/Pt100%。其中Ha：人才资源增量；Hr：人才资源减量；Pt：人力资源流动总量。人力资源流动净量表示一个单位中人才增量占流动总量的比重，说明单位人力资源管理对于人才的引进情况。该科研院所人力资源流动净量分三阶段（见图1），第一阶段是2000年到2001年的人力资源存量上升阶段，人力资源数大幅增加。第二个阶段是2002年到2004年的稳定上升阶段，2002年处于转制年，院所开始注重人力资源的提升、引进和培养，一方面人力资源数量增加明显，另一方面人力资源提升的数量不断增多。第三个阶段是2005至2006年人力资源流动净量回落。表明人力资源已达编制总数，人才资源处于质量提升期，人力资源已正常地回归到优化配置的后发展互动阶段。因此，第一阶段人力资源存量和质量稳定，第二阶段是人力资源存量大幅增加，人力资源质量不断提升，第三阶段是人力资源存量稳定，质量不断进行优化配置。3、年度人才资源竞争力。年度人才资源竞争力是指特定内某个单位的人力资源与某一时期内人才资源的同比增长。即年度人才资源竞争力。以科研所转制2002年为基础数据，该科研院所年度人力资源竞争力在2000年、2001年相较于2002年较低；从2003年开始稳步上升，到了2005年上升了32.20%，达7年来最高水平，数据表明该科研院所的年度人力资源竞争力明显高于2002年，并不断得到加强和保持稳定的上升趋势。4、人力资源创新指数。人力资源创新指数是指一个系统内人力资源的人均创新成果数，即pi=Hi/Pt100%。其中Pi：人力资源创新指数；Hi：创新成果；Pt：人力资源总数。该科研院所在的人力资源创新指数自2000年至2002年处于稳定发展期，由于人力资源对于科研创新项目的重视程度不够，人力资源创新指数处于低位稳定平衡期，科研成果没有突破；2002年至2004年人力资源创新指数虽然略有下降，但还是比2002年以前有所提高，人力资源对科研项目的支撑作用有所回升；2004年至2006年人力资源创新指数快速提高，表明了该科研院所在人力资源科研创新能力的提高，人力资源的优化不断得到改善。5、人力资源发展指数。人力资源发展指数是一个系统内组织人力资本的投入程度和开发活力。具体表现为人力资源开发的程度。即Hd=Ht/Pt100%。Hd：人力资源发展指数；Ht：人力资源；Pt：人力资源总数。由于转制前对人力资本的投入并没有引起决策层的重视，2003年前的人力资源发展指数数据缺乏。该科研所成功转制后，对人力资源支撑作用的认识越来越重视，投入明显增加。人力资源职业发展指数从2004年的8.78%提高到2005年9.40%，到2006年为8.90%，一直保持稳定趋势。说明该院所在实现自身的发展战略目标的同时，也注重了人力资源的个性化发展投入，积极创建了从理念到实践、从引进来到走出去的学习型体系。三、新型科研院所人力资源管理创新的建议（一）总体思路科研院所人力资源管理创新就是基于对整体性人力资源数量增量和质量提升，“造就进入世界科技前沿的跨世纪学术、技术带头人的队伍”战略性发展思路。首先，建立一套行之有效的人才运行机制，包括竞争和激励机制、流动和分配制度及其他规章制度，创造一个有利于人才合理配置的环境；其次，通过强有力的思想政治工作，促进科研人员思想观念的转变，形成有利于人才发挥的良好局面；再次，尽快制定科研人才资源合理开发的具体目标，采取有效措施，做到稳定存量、调整增量、改善结构；最后，拓宽投入渠道，逐步形成多元化、多层次、多渠道的科研投入体系。（二）创新性层面新型科研院所人力资源管理创新由制度、操作、机制三个层面构成。机制层面是人力资源管理应提升到战略核心发展的需要组成部分。战略人力资源管理既能保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足，又能考虑组织目标的实现，还能考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。操作层面是结合自身的发展，借鉴国内外人力资源管理的经验，运用可行的操作技术。传承和总结先进的管理手段，依靠激励和约束机制，对人力资源进行科学管理。在绩效考核方面要采取人性化的考核机制，实施透明化的、操作性强的考核，使人力资源的有效性得到充分的发挥。制度层面是人力资源的管理要制定相关的人才引进和人才培养制度。1、确保人才的增量加速。（1）确立引才发展政策正面的管理价值导向。首先要建立人才开放互动政策；其次是采取人才柔性个性化开发与发展政策，形成以柔性引才牵动人才整体开发的新理念；最后要整合资源，增强内敛合力和凝聚力。（2）科学规范引才政策。首先，引才要经过严格评价，建立一整套人才引进的评估及后期的评价制度；其次，规范职业资格制度，制定、理顺和明确与各类岗位相适宜的职业资格条件和规范程序；最后，规范人才准入资格，人才资格准入是保证科研院所人才队伍高素质前提，是培养和造就高素质合格人才的基础工作，也是科研院所人力资源部门的重要职能。（3）拓展和完善引才服务政策。从人才信息化、人才评价、补才无缝隙等全方位的服务来做载体引导，吸引和支持高层次人才，优化结构调整，形成一个有利于人才发展和创新的软环境，保证和推动人才整体发展。2、促进人才资源存量提升。（1）构建多元化教育提升政策。加快高层次的教育培养网络和培训机构建设，构建多元化的教育教养体系，优化整合教育培训资源，逐步建立职前、职中和职后等相互衔接、互为补充的多层次教育培训体系。（2）鼓励终身培训提升政策。强化组织内部培训、鼓励社会化培训，从技能上、观念和思想理念上提高人力资源综合素质，构建终身学习型组织，传承和弘扬组织的核心价值观和建设先进的组织文化。（3）推行“引进来”和“走出去”开放互动提升工程。人力资源管理要实施“走出去”和“引进来”的互动型发展战略，积极主动地应新经济时代人力资源管理全球化、信息化、柔性化和虚拟化的挑战，切实提高科研院