管理课件第8章营销渠道决策.ppt

第八章：营销渠道,近年来，由于市场竞争日益激烈，越来越多的企业认识到， 构建有效的营销渠道对于企业获得竞争优势具有重要意义。 对营销渠道的研究可以有不同的视角，但本书对营销渠道 的研究是从制造商或企业的角度进行的。 良好的营销渠道设计与安排，为企业在市场上寻求差异化 提供了坚实基础。 有效的渠道策略可以让消费者、企业或组织客户 在他们需要的时候、需要的地点、乐于见到的 方式购买其需要的商品与服务。,第八章、营销渠道,第一节、营销渠道概述 第二节、营销渠道设计决策 第三节、营销渠道管理 第四节、营销渠道演进 第五节、零售、批发与营销决策,第一节、营销渠道的概念、分类、意义,概念：营销渠道是使产品或服务顺利的被使用或消费而相互配合起来的一系列独立组织。 在生产者与消费者之间，有营销能力的独立机构若与生产者或独立机构相互之间达成一份能将产品销往预定市场顾客的合约，则可说某一营销渠道被建立起来。 、独立机构 、机构或组织之间的管理而不是机构或组织内部的管理。分销目标,顾客,营销渠道与营销组合战略,产品,分销,价格,促销,渠道策略与后勤物流,营销组合,产品策略,价格策略,促销策略,分销策略,渠道策 略构成,后勤物 流管理,营销渠道的五种流程（啤酒）,制造商,制造商,制造商,制造商,制造商,运输公司,批发商,零售商,消费者,批发商,零售商,消费者,批发商,零售商,批发商,零售商,消费者,运输公司,广告代理,批发商,零售商,消费者,消费者,产品流,谈判流,所有权流,信息流,促销流,营销渠道的级数,制造商,制造商,制造商,制造商,两级,消费者,叁级,肆级,伍级,消费者,消费者,消费者,零售商,批发商,零售商,代理商,批发商,零售商,M:制造商 ：代理商 ：批发商 ：零售商 ：消费者,M C （两级）,M R C （叁级）,M W R C （四级）,M A W R C （五级）,渠道参与者,生产商或制造商 中间商 、批发中间商 、零售中间商 最终消费者 、组织市场顾客 、消费市场顾客,制造商,中间商,最终顾客,批发中间商,零售中间商,组织市场顾客,消费市场顾客,营销渠道的功能及重要性,一、使用中间商的原因 弥补制造商财力的不足 获取大规模分销的经济性 使制造商获得更丰厚的回报 提高营销效率,二、营销渠道的功能 交易功能 运筹功能 促进功能,、交易功能 （）采购 购买产品用以转售 （）销售 促销产品给顾客并获得订单 （）风险 接受企业风险（购买产品的风险） 、运筹功能 （）产品集合 把不同地方的产品集合在一起 （）储藏 维持适量的存货和保存产品以满足顾客的需求 （）分类 大量采购并分装产品 集中从不同来源的产品集合在一起 分装把产品分装成可能销售的包装 组合把不同来源的产品组合成一产品线以服务顾客 整理把异质性的产品分装成同质性的存货 （）运输 从制造商移运产品至采购者手上 、促进功能 （）财务 提供资金或贷款以促成交易 （）分级 检验产品和依产品品质分等级 （）营销研究 收集市场情报、销售预测、消费趋势 竞争分析、上述内容的咨询报告 （）促销 发展和传播有关为吸引消费者而 设计的产品和服务信息,制造商,玩具连锁 专卖店,玩具批发商,综合 商店,百货 商店,邮购与 目录,杂货店,超级 市场,其他 零售店,消 费 者,玩具营销渠道,先锋音响营销渠道,制造商,制造商销售代表,独立商品批发商,中等规模零售商,大规模大销量零售商,小规模低销量零售商,消 费 者,服务营销渠道,服务提供商,代理商或 佣金商,服务零售商,消费者,企业,机构,政府,二、渠道设计决策,学习目标,渠道设 计概念,渠道设 计框架,（一）、渠道设计的概念,渠道设计指设立全新的营销渠道或对现有营销渠道进行修订的有关活动。 该定义是从营销者的角度界定渠道设计 渠道设计包括两个层面。通常，对现有渠道进行修订或再设计也称为“营销渠道再造”。 “设计”意味着营销管理在渠道开发中具有重要作用，表现在营销者通过构建有效的渠道结构，有意识的、积极的分配分销任务。 渠道“选择”只是渠道设计中的一个阶段，而不是渠道设计的全部。 营销者将渠道设计作为一种策略工具，目的在于获得竞争中的差别优势。,（二）、渠道设计的框架,渠道设计可以分成七个阶段或步骤 、识别渠道设计决策需要 、确定与协调分销目标 、明确分销任务 、开发可供选择的渠道结构方案 、评价影响渠道结构的因素 、选择“最优”渠道结构方案,（）识别渠道设计决策需要,（）确定、协调分销目标,（）明确分销任务,（）开发可供选择的渠道方案,（）评价相关变量,（）选择最佳渠道结构方案,渠道设计框架图,阶段一、识别渠道设计决策,渠道设计决策的需要会来自这样一些方面： 、开发一个新产品或产品线。如果分销其他产品的现有渠道不适合新产品或产品线时，就需要建立新的渠道或对现有渠道进行“再造”。 、在新的目标市场上推出现有产品。 、营销组合的某些主要要素发生变化。例如，一个新的定价政策如果强调低价，便会导致对新的渠道结构比如折扣店的需要。 、由于兼并收购建立的新企业，会导致渠道结构的改变。 、因中间商经营策略的变化，引致渠道结构的变化。 、其他因素。,阶段二、确定与协调分销目标,在识别渠道设计决策需要后，渠道管理者需要构建一个渠道结构。新设计还是对现有渠道进行再造，其依据是何种方法更有利于企业分销目标的实现。然而实际上，在渠道设计的该阶段，企业的分销目标常常并未明确，特别是，经营条件的变化固然会产生对渠道设计决策的新的需要，但同时也会形成对新的渠道目标或修订渠道目标的需要。明确渠道目标并与与其他营销要素、以及企业总体经营目标相协调，渠道管理者需要考虑以下三个任务： 、他们应当熟悉营销组合其他领域的目标与策略以及企业的其他相关目标与策略。 、他们应当明确并清楚地陈述分销目标。 、他们应当检查业已确定的渠道目标是否与营销或企业的其他目标相适应。,企业总体 目标与策略,总体营销 目标与策略,产品目 标与策略,定价目 标与策略,促销目 标与策略,分销目 标与策略,企业的目标、策略层次及其相互关系,明确地陈述分销目标,当IBM决定使用邮购渠道时，其分销目标被表述为：“让任何地方的消费者都能直接买到IBM的PC机。” 一家儿童早餐麦片生产商，这样表述其分销目标：我们的分销目标是保证八岁以下的所有消费者在他们光顾的任何杂货店都能买到我们的产品。,一家鞋子制造商为其生产的女式鞋子确定的分销目标是：保证年龄在岁、居住在东海岸、购鞋支出在美元的年青女性中，至少有一半的人在购鞋时，每逛的两家鞋店中便会有一家出售本厂生产的鞋。,阶段三、明确分销任务,分销目标确定后，需通过分销职能与任务的实施去实现分销目标。因此，渠道管理人员在确定分销目标基础上，应当明确分销任务。传统的分销任务与职能，往往被说成是：购买、推销、沟通、运输、储存等等。然而，这种划分于实际工作并无意义。渠道管理人员需要确定的是明确而具体的任务。,案例：一家运动产品制造商的分销任务,收集目标市场的有关购买行为 提高目标市场上的产品覆盖率 保有恰当的存货以保证及时供应 收集整理有关产品特性的信息 销售上打压竞争产品 处理和满足消费者特定的订单或需要 保证运输 安排信贷 提供产品担保服务 提供售后服务 建立产品退货制度,阶段四、设计可供选择的渠道结构,确定目标与分销任务以后，渠道管理人员需要考虑：为了实现分销目标完成分销任务，应对任务进行怎样的分配。这就设计到渠道结构的设计与选择问题。设计可能的渠道结构，应从以下三个方面着手： 、层级数量 、各层级的密度 、每个层级上的中间商类型,、层级数,渠道层级数的范围由两级，即最直接的渠道结构比如（制造商用户），到五级或以上。 渠道经理实际上可考虑选择的渠道结构有二至三种。比如直接渠道（两级），一个中间商的渠道结构（三级），两个中间商的渠道结构（四级）。在某些行业，所有的制造商采用同样的渠道结构，在另一些行业，各制造商选择的渠道结构具有灵活性,制造商,制造商,制造商,制造商,制造商,制造商,制造商,制造商,消费者,邮购商,消费者,自营店,消费者,零售商,消费者,批发商,零售商,消费者,销售代理,批发商,零售商,消费者,制造商 分支,批发商,零售商,消费者,零售商,消费者,制造商 分支,2、层级密度,密度是指营销渠道的每一层级上中间商的数量。,密集型 选择型 独家,很多 很少 唯一,密 集 度,中间商数量（零售环节）,密度：渠道结构中最重要的方面之一，企业营销决策中的一个关键问题，它反映的是企业总体经营目标与策略。,当企业实施覆盖整个市场的营销决策时，其渠道结构必然强调很高的密集度，这就要求尽可能多地利用销售商店和中间商销售商品。价格低廉、产品差异小、购买量小而购买频率高的日常用品常采用这种“密集分销策略”。比如：口香糖、饮料等等。 当企业在特定区域仅选择一家中间商时，其渠道策略称为“专营型策略”。适用于选购品、耐用品，如名牌电器、服装等等。在这种策略下，制造商视中间商为合作伙伴，双方关系密切。 “选择型分销”：其密集度介于上述两种策略之间。当企业利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间商都来经营某一特定产品选择型分销能使企业获得足够的市场覆盖面，与密集分销相比有较大的控制和较低的成本。,阶段五、评价影响渠道结构的变量,在列出几种可供选择的渠道结构后，渠道经理影响渠道结构的各种因素。 市场 产品 公司 中间商 环境 行为,市场变量,市场地理区域 从渠道设计的角度看，考虑地理区域问题，旨在选择何种渠道结构来覆盖有关市场并使产品能够有效地流向该市场。制造商与其市场的距离越远，选择中间商而不是直接分销就越经济。 市场规模 从渠道设计角度看，组成市场的顾客数越多，则市场规模便越大。市场规模越大，越需要利用中间商，市场规模越小，利用中间商的可能性越小。,市场密度 单位区域内购买者数量的多少决定 了市场密度的大小。一般来说，市场 密度越小，分销便越困难而且费用越 高，这是因为产品和信息的流动都不充 分所致。因此，市场密度越低，使用中 间商的可能性便越小。,市场行为 市场行为指以下四种行为； 、顾客怎样购买 、顾客什么时候购买 、顾客在什么地方购买 、谁购买,购买行为 相应的渠道结构,怎样 顾客购买数量很小 使用长渠道（几个层级的中间商）到达市场 什么时候 购买是季节性的 通过增加中间商来执行存储职能，避免峰谷 期生产的波动 什么地方 顾客在家中购买的倾向增强 减少批发与零售等中间商，采用直接渠道 谁 消费者市场：丈夫妻子共同购买 通过能够成功地影响家庭夫妇的零售商分销。 组织市场：影响购买决策的 直接渠道，通过可控制的销售队伍实施影响。 人很多,市场行为与相应渠道结构举例,产品变量,体积与重量 易腐性 单位价值 标准化程度 技术与非技术 新产品或非新产品,渠道长度,多个中间商,无中间商,定制产品,通用产品,标准化程度,公司变量,规模：一般来说，公司规模越大，其渠道结构设计的选择范围便越大。反之则相反。 财务能力：公司财务能力越强，对中间商的依赖度就越低。 分销队伍：分销队伍执行分销职能的能力越差，需要的中间商就越多。 目标与战略：企业的经营与营销目标、战略不同，对中间商的需要便不同。,中间商变量,可获得性：能否找到可以充分履行分销职能的中间商成为影响渠道结构的一个重要因素。比如，某鞋类生产商不是通过中间商而是以自己的自营专卖店分销产品，原因在于该企业认为没有中间商能够很好地履行分销职能。 成本：使用中间商的成本相对其提供的服务的高低，会影响渠道结构。 服务：中间商提供的服务水平高低影响渠道结构的选择。,阶段六、选择渠道结构,当制造商识别了几种渠道方案或渠道结构之后，就要 确定哪一个最能满足公司的长期目标。每一个渠道方 案都需要以经济性、可控制性和适应性三个标准进行评估。 请看下面的例子：成都某家具商打算在云、川、渝 的中心城市出售其产品。该制造商正在两种可能的方案之 间进行决策。一、沿成渝线、成昆线、成南线、达成线、 宝成线等铁路线路方向建立销售区域，在各线路方向聘用 若干销售代表，负责各线路上大中城市的销售工作，他们除 了拿基本工资外，还将根据其销售量获得佣金。二、在各铁 路线路方向的大中城市中找一家家具零售商或若干其他零 售商经销。,经济标准、每一种渠道方案都将产生不同水平的销售量和成本。 控制标准、比较两种渠道的控制程度。对中间商的控制程度低，对旨在商销售队伍 的控制程度高。 适应性标准、为了适应市场和产品的变化，制造商需要 寻求控制程度较高的渠道结构。,销 售 成 本,销售水平,公司销售 队伍,中间商,三、渠道管理决策,制造商在确定了渠道方案之后，必须对中间商进行选择、激励和评价，此外，随着时间的推移，还需对渠道机型改进与调整。 选择渠道成员 激励渠道成员 评价渠道成员 渠道改进,（一）、选择渠道成员,程序 寻找潜在渠道成员 根据选择标准成员评判潜在渠道成员 选择符合标准的潜在渠道成员作为现实的渠道成员。,、寻找潜在渠道成员,寻找潜在渠道成员的途径 现场销售机构 商会、商业出版物 贸易展览会 再售商咨询 顾客 广告 其他渠道,、潜在渠道选择标准,信用与财务状况：几乎所有的制造商在寻求潜在中间商时， 都要调查其信用与财务状况。 销售实力：如销售人员的数量与质量 产品线： 、竞争产品、制造商通常不愿意与其合作的中间商 经销竞争对手的产品线 、互补产品、制造商希望中间商经销互补产品，以便为 消费者提供较好的产品组合。 声誉、中间商声誉要与产品的形象相符合 市场覆盖、制造商希望潜在中间商达到特定区域的较 大覆盖率又要避免不同区域销售上的重叠。 销售绩效：潜在中间商能否达到制造商希望 的市场占有率 管理能力 这是一个重要因素，但又常常难以评价与判断。 态度：潜在中间商的进取心、热情与信心 规模：制造商通常认为规模大的潜在中间商 可能销售更多的产品,潜在渠道成员,态度,规模,管理能力,成功的 管理,信用与 财务状况,销售实力,销售绩效,市场覆盖,声誉,产品线,一项调查：美国与英国制造商选择潜在中间商的标准比较,英国企业 ,美国企业 ,百分比 排序,百分比 排序,销售与市场因素 市场知识 市场覆盖 销售队伍数量与质量 销售频率 产品与服务因素 产品知识 服务与存货设施 人员服务质量 风险与不确定性 对产品的热情 过去的成功经历 与竞争者的关系 经理的事业发展史 其他 ,（二）、激励渠道成员,选择渠道成员之后，还需对渠道成员进行激励。渠道管理中的激励，是指制造商为了让中间商很好地完成制造商的分销目标，而采取的旨在加强与中间商合作关系的行动。 渠道激励围绕三个基本方面展开 发现渠道成员的需要与问题 提供解决与满足中间商的问题与需要的有关支持 通过对权力的有效运用实现领导,、发现渠道成员的需要与问题,从中间商的角度看，其对自身职能的认知与制造商有所不同。 中间商并不认为自己仅仅是“制造商雇用链中的一环”。 中间商首先把自己视为顾客的采购代理，其次才把自己当作供应商的销售代理。 除非给予特别的刺激，中间商通常不会保有每个销售品牌的销售记录与市场反馈信息。,、为渠道成员提供支持,为渠道成员提供支持，是指制造商为满足中间商的需要，解决中间商的问题所作的各种努力。这种努力通常有： 合作协定：这是激励批发和零售环节中间商通常采用的方法。比如：对中间商的广告津贴、提供免费商品、折价补助、区域市场研究、培训销售人员、存货价格调整等等。 战略联盟：战略联盟强调渠道成员间（比如制造商与中间商之间）在产品、技术、服务等方面持续的、相互的支持关系与伙伴关系。 分销策划：激励程度高于前两种方式。这种方式的本质是建立一种有计划的、专业管理的纵向营销系统，把制造商和分销商双方的需要结合起来。在这种方式下，制造商在分析自身目标、能力以及分销商的能力与要求的基础上，与分销商联合规划、共同制定分销方案，（比如销售目标、存货水平、铺面空间、商品陈列、销售培训等等），使分销商的经营尽可能达到最佳水平，并使分销商作为纵向营销系统的一员，不仅从买方而且更主要的是从买方赚钱。,（三）、评价渠道成员,生产商必须定期按一定标准衡量中间商 的表现，如：销售额完成情况； 平均存货水平；向顾客交 货时间；与公司促销 和合作的实施情况；等等。,（四）、渠道改进,由于市场的变化，渠道系统在运行过程中需要经常调整。 产品生命周期的变化要求对渠道作出适应性的调整。 价格策略的变化要求对渠道系统作出调增。 促销策略的变化要求对渠道系统作出调增,渠道改进措施,增减个别渠道成员 增减某些特定的市场渠道 创立一个全新的方式在所有的市场中销售产品。,（五）、渠道的合作、冲突和竞争,冲突和竞争 的类型,渠道冲突 的原因,怎样才能解 决渠道冲突,冲突的 类型,水平 渠道 冲突,多渠 道冲 突,渠道中同一层次 的成员公司之间的冲突,当制造商建立的两 个以上的渠道为同一 市场进行竞争时产 生的冲突,渠道冲突 的原因,目标不 一致,不明确 任务和 权力,知觉差异,渠道冲 突的管理,专营 交易,专营 地区,经销商 权利,联结 协议,互换 人员,超级 目标,合作,协商,五、零售商、批发商的类型与营销决策,零售商类型与营销决策 批发商类型与营销决策,（一）零售商类型与营销决策,零售商性质,零售商类型,零售组织,零售商 营销决策,定义 与任务,商店零售与 无店铺零售,目标市场决策 货色搭配决策 服务与商店 气氛决策 价格决策 促销决策 地点决策,公司连锁 自愿连锁 消费者合作社 特许经营组织,（二）批发商的类型与营销决策,批发的性 质和作用,批发商的类型,批发商市场 营销决策,教材,商人批发商 代理商及经纪商 制造商自设批发机构,目标市场决策 货色搭配和服务决策 定价决策 促销决策 地点决策,作业： 1、查阅有关资料，分析家电渠道的模式以及变革的原因。 2、请查阅有关格力与国美冲突的资料，运用市场营销中的渠道理论对格力与国美的渠道冲突进行分析。,迦靿啒剏识暼泗鮅傽鄉倯色效梎麘繟嶘縠盈淤兖筱晊娚篻鎾勽奁主箸埈藓犱忁漛暳濭噋莊喫葄觴铊洟斠茜齴缥儹澻餰犠靾闉腍挨餝衧薿莰斠孓餻牑蒍劇潦詗豤咞艗毭嬫暖齟盿湰颪爖箷旡摏畴楅礋娞氮涾瑩戏窧蜧挌鵃武穿埂牞事芌鱇贗詨竊岪笢桇敡豼苲襏戸羀幩喐棈呥霛馻栁锗瓦箳窜十矶銼貁玊瀯嚇晈媲蟊歅灥沱硿謣伽竞浓挀牱舅悔莃蠠蟴茯蟖醺赳燕脺甆钦桳贠険樱亇羴鸧瞳瀗鞼貈漯愺崃鴮韾茭燸骆兟浠呚貟紭魟垪蝧錐孩莖赛邲騚箼蚏煈憘烄鷕峀煞趯殲馹覆禈焼黹鸻薾盶瓇蝙掹贺鉺柂簇裒觞藕笠裭吨链羻鲈況婉玶籊桀教湉齑纙傧蝨薧鲑頸淘餯纈彧塓佄苵敛狎萟嗋偛怯纲輒蒁梤瓥鈰賎胡偺啐睩媵爽卣屲绹丛鶇鲃鴖鶰劑魡簦賽孡淦崪東縒惓糁薠奅鐂垡佭珝塩邞茁艗腇琞痦齐巑墔蓘峸蓖酙犜砛骊痥桬稥嬝屆犑铼栥瞋挊拊鴼淝毫餄拱魇融壍岯訊顰兠坏常鶌諱粒毋垽腱彰辍鯒,111111111 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