管理有方-如何做优秀的管理者.ppt

如何做优秀的管理者,营销体系绩效管理中心调研组 杨琼,目录,一、优秀管理者的职业素养 二、管理者如何树立威信与权利 三、如何率领和鼓励好下属 四、做好目标规划掌控过程 五、上下左右的沟通策略 六、部属教练与培养,1、优秀管理者的十大要求 解决问题的能力 实现目标的能力 执行任务的能力 团队协作能力 教练下属的能力,一、优秀管理者的职业素养,激励团队的能力 上下左右沟通的能力 控制情绪压力能力 创新思维的能力 谈判交际的能力,做事的思维决定了解决问题的能力,一、优秀管理者的职业素养,2、领导风格 卓越型 行动型 理智型 和谐型,从管理的角度看性格： A、力量型 雷厉风行、做事果断、有主见，以目标为结果导向，善于协调指挥。（对他人要求过高，刚愎自用，独断专行，武断） B、活跃型 直来直去、大大咧咧、为人热情、话多、情绪化、行动迅速、跳跃思维。（不喜欢循规蹈矩、粗线条管理） C、完美型 仔细认真、善于分析、讲究条理、尽善尽美、理性思考、敏感性情（高要求、高标准、不善于表扬他人，执行是一把好手） D、和平型 平静、寡言、话不多、为人和蔼、性情温顺（和平不可以没有原则，苦闷不会说NO，不爽不说，爽了呢也不说，长水再说吧、随便）,挑战是你的性格不是管理,一、优秀管理者的职业素养,3、什么样的管理者是最受欢迎的 善于倾听、批评有艺术、勇于承认错误、具备亲和力、富有责任感、幽默风趣、尊重他人 技巧 面带微笑（面如桃花） 正视眼睛再看T区 口中念念有词（啊、吧、嘛、呢、嗯、是吗、真的、天哪、这么多） 微微点头,一、优秀管理者的职业素养,管理者做事的思维 判断应不应该做 上司的意图和目的是什么 应该如何去做好 要克服的难题是什么 何时交作业,什么是结果？ 什么是任务？,二、管理者如何树立威信与权利,如何树立威信的方法（德才兼备，以德为先） 品德端正、有正气有立场 健康的身体 主动积极的态度 简单复杂化 权利威信 主管和下属的关系，工作和友情不要混为一谈 输不丢人，怕输才丢人，干部一定要积极，势气要正 兵熊熊一个，将熊熊一窝,具有前瞻性 守信重效 以身作则 和平对待名利,做事做的漂亮 制度为上,人的特点,人的潜能是无限的 人是有惰性的 人是需要激励的 人是可以被激励的 如何激励？ 了解下属的需求、满足另说 行动力源泉（追求快乐 逃离痛苦）意愿都是美好的 马克思曾说过这样一句话，人们为之奋斗的一切都和他切身利益有关,解决方案-制定游戏规则（鼓励不等于没有处罚，一切皆以制度为上）,三、如何率领和鼓励好下属,奖励的目的 鼓励完成的，做正确的树立榜样 处罚的目的 知道什么是错误的，承担责任，明确结果标准（痛苦处罚） 除奖金外的其他奖励法 制度激励 用职业发展规划来引导（个人发展超过企业发展的，留不住人，留住的都是盲从的）,鼓励没有处罚 制度为上,三、如何率领和鼓励好下属,提供学习再造的机会 肯定下属创造的团队成就和个人价值 时常进行情感激励、及时的肯定和赞美（不要做有情的兄弟，无情的领导）,三、如何率领和鼓励好下属,零成本或低成本激励下属的菜单 1、真诚地说一声：“你辛苦了！” 2、真诚地说一声“谢谢你！” 3、真诚地说一声“你真棒！” 4、由衷地说一声“这个主意太好了！” 5、有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 6、一个认可与信任的眼神 7、一次祝贺时忘情的拥抱 8、一阵分享下属成功的开怀大笑 9、写一张鼓励下属的便条或感谢信,四、做好目标规划掌控过程,目标管理的作用，把各项管理事物展开为（要结果，更要抓过程，管的是过程要的是结果）,制定明确的目标,激励与处罚,评估与检查,措施与计划,四、做好目标规划掌控过程,1、制定目标 目标分解 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 制定目标的四大关键（尚未具备，但必须有的） 责任者（明确责任人1人，否则易出现扯皮，推托的现象） 数字量化 分解细化 时间限制,任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行解决如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 2、措施与计划 目标进度甘特图：计划进度完成多少，实际进度完成多少（why） 目标检查进度表：任务、标准、检查方式、检查时间、检查人数、检查结果、备注 目标进度任务书 进度监督（顺藤摸瓜，由下往上问，不要多说，可做越级沟通，不要做越级管理）,管理就如同擦桌子一样,四、做好目标规划掌控过程,四、做好目标规划掌控过程,怎样处理并减少工作中的“救火”现象 科学全面做计划，多提预见性的问题（对业务的流程和环节了解，是可控的） 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查的人 及时处理、不要拖延、及时总结，将到出问题转入列入管理 3、评估与检查 管理过程 检查结果 如果你强调什么，就检查什么，你不检查什么，就等于你不重视（郭士纳） 为效果为结果而设定的，结果导向，过程监督,员工只做你检查的事,四、做好目标规划掌控过程,企业“执行不力”原因有8种 组织目标不够明确，有了明确的目标，做事情才有方向，所以谈执行力的时候，先明确我们要做什么 战略不清，没有清晰专注的战略 组织指令系统不明确，在重要的事情开会前去避免会上声音杂乱 职责不清楚，每个部门，岗位职责不清楚，领导有任务就分担，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作 跟踪不到位，经常听到领导说的一句话“不管过程，只要结果”其实这是一个错误的观点，在执行的过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力大打折扣 标准不统一，什么结果才是合格的，往往缺乏相应的考核标准,四、做好目标规划掌控过程,小结 管理者要善于制造管理工具 让工具去管理，工具管人，替代愿望管人 部属不做你希望的，只做你工具中要求的 要想结果不同，思维和方法必须改变 降低成本有3化 专业化 规范化 标准化,故事：猎人+兔子与猎狗,五、上下左右的沟通策略,管理者的沟通误区 未主动与其他部门加强联络（混个脸熟好办事，多沟通，少较真） 不及时上传下达 不与员工交心（同流才能交流） 不明真相批评指责（沟通不畅带来的都是管理问题） 沟通的三个70% 管理者70%的精力用于沟通 70%的矛盾都和沟通不畅有关系 70%的成功有效管理者都有很高效的沟通能力,五、上下左右的沟通策略,一、与上级沟通的9要则 与上级沟通最难的是理解和信任 1、尽量按照上司习惯喜欢的方式提供信息（怎么说才能听进去，关注听进去多少） 2、向上司提出问题的时候问选择判断题 3、态度要积极而简单 没有任何领导愿意要消极的下属 少脾气别拿脸色看，不要用情绪化的方式解决理性问题 4、切勿隐瞒相关事实 误导领导做决策，关键的事实是瞒不住的 汇报不汇报是原则问题，如何汇报是方法问题,五、上下左右的沟通策略,5、学会向上司提供合理的可操作性的建议，而不是简单的表示反对 6、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，不要只是从个人或局部的你分管的角度出发 7、学会自然地自我披露，慎用外交辞令（不要拿腔作掉） 8、不要一上来就讲一大堆的条件和不可能；先沟通态度再沟通条件 9、上级有最终决策权，可以说服，解释，但最终要执行,格局从高点目标出发，为达成目标往下走，变成不可抗拒的事实,五、上下左右的沟通策略,二、与下级沟通的9要则 与下级沟通最难的是批评和惩罚 1、形成坦诚相见的团队文化（形成双向信任，有意见当面提，不要诋毁别人，给人感觉可以有话就说） 2、了解每个人的特点，沟通方法因人而异（保持一定的距离） 3、不要轻易许诺下属（重信守诺，新官上任许诺代表自信心不足） 4、尊重员工，在倾听中保持积极的回应，先理清思路，在表明看法 5、感谢与鉴赏，努力、真诚地重视下级的每一个进步（在上级面塑造自己下级的价值，越大越好，在下级面塑造上级，提高上级威信） 6、批评缺点时要客观，避免说教与情绪化，最好能同事提出改进建议,五、上下左右的沟通策略,7、在尊重的前提下提出应有的要求 8、勇于承担应负的责任（你能包容多少人，就能带多大的队） 9、原则的问题讲原则，非原则问题讲内容,相信的力量很重要，相信是一种鼓舞,五、上下左右的沟通策略,增加部门有效沟通的策略 1、会前会（统一声音） 2、认真倾听个人意见，当你并不需要迎合所有的人 3、多组织些非正式会议 4、组织文化娱乐活动 5、形成上下汇报反馈机制 6、个别主管对调换岗机制 7、内部客户链考核,沟通障碍的背后一定是管理的问题,五、上下左右的沟通策略,三、与同事沟通的9要则 与同事沟通最难的是利益和冲突 1、不要指责、抱怨、先从自己开始（靠一个人没有用的） 2、异地而处，站在对方立场 3、工作和友情不要混为一谈 4、学会分享、有矛盾私下解决 5、幽默是同事间良性互动的润滑剂（计较比较多易出矛盾） 6、你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人（不一定有回报，自己心里想干的） 7、有利益冲突的时候，坚持做正确的事，此时交流有礼有节，注重反馈建设性的问题,五、上下左右的沟通策略,8、切忌事后搬弄是非 9、职责界定清晰，减少边缘责任,故事：会怨的人怨自己，不会怨自己的怨别人,语言的艺术，例子：某公司开年年度总监总结大会，各层总监做到一起，每个总监在做年度总结的同时都有或多或少的指责财务总监，说什么报销流程不顺畅、资金不到位影响了什么什么。大会上所有的矛头都指向了财务总监，这时轮到了财务总监讲话，自然所有的人都抬起了头看着他，心想我看你怎么说，这时财务总监说话了今年财务报销流程有了新的变化，许多环节还需要完善，确实给各位带来了很多不便的地方，不过请各位放心，在2周内我一定完善这个流程，解决大家遇到的问题；这次流程变动是上级下达的指示，是全公司的事情，需要大家共同协作配合才能达到预期效果；会怨的人怨自己，不会怨自己的怨别人,六、部属教练与培养,如何做教练型上司 管理者就是培训者 现在的竞争不是一个人与另一个人的竞争 确立目标在职辅导年终评估发展计划评估 做教练 随时、随地、随意 引导、辅导、纠偏 计划性的方式培养，知识、技能、态度（教练部署的三个基本点） 为什么要做教练？ 复制人的能力是不可替代的,六、部属教练与培养,当前在职辅导面临的问题是 不知要履行辅导职能 直接取代部属，帮助解决问题 缺乏辅导技能 管理者应扮演的4中辅导角色 做培训 解决问题 导师 职业的辅导,离场测试：你不在场时，你的下属跟你在场时做的一样好,干部要善于做归纳总结的功课,寻找规律可以预见防范错误的重复发生,六、部属教练与培养,常用的铺到技巧 1）制定辅导计划的技巧 如何操作“离场测试”，创造管理人才系统 1、告诉他该做什么，将形容词量化不是三、五条，而是三五十条 2、告诉他做好的标准是什么 3、训练他如何做好 4、让他去做，让人有成就感 5、反复教练，直到你可以离场 6、你可以去做更应该做的事 7、让他也学会离场测试，重复1-7步骤,管理者就是教练,六、部属教练与培养,2）营造团队学习进去的氛围（造势） 不是想不想学的问题，而是大家都在学，进行考试 3）正面指导的技巧 做个弹性的沟通者，进退自如，善于倾听，多发问，不要轻易给答案多问你的意见，想法是什么 4）反馈的技巧 “合一架构”多说 我感谢你的意见，同时也 我尊重你的看法，同时也 我同意你刚刚讲的观点，同时也 我尊重你的意图，同时也,六、部属教练与培养,5）发问、倾听技巧 倾听（需求、价值观、思路） 发问 你的意见、想法是什么 先谈谈你的思路，准备了什么 你希望我怎么配合支持你 6）负面行为指导技巧 你不愿意动脑子，以后怎么做领导啊,六、部属教练与培养,7）提高部署责任心技巧 我相信你可以的，先试着想想 教练用语 当无法选择工作，但可以选择面对工作的心情 幸福在哪里在你心里,郁闷、失落、痛苦,快乐、收获、成长,六、部属教练与培养,8）授权的技巧 授权的意义 提高部署的主观能动性 授权的原则 1、只能授出任务，无法授出责任 2、做对，功劳是下属的；做错，责任由授权者承担 授权中的好处 产生好的想法 团队协作 主人翁精神,六、部属教练与培养,授权中的存在的问题 简单放权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范,直接控制 1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下有对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数大 6、难以准确把握市场,六、部属教练与培养,授权误区 1、将不好做的工作授权给下属 2、不要授权给听不得意见的人 3、除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出 4、授权控制不当 5、授权速度太快 6、喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑 7、自己重新做一遍 8、但这下级手下的面进行批评 9、下级得不到赞赏,六、部属教练与培养,授权的程度 你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需