现场改善与管理技能提升.ppt

1,现场改善与管理技能提升,主讲：李安强,东莞时代管理顾问有限公司,联系人：蒋生、韩小姐、雷小姐、唐小姐 07611-811711520 83386178150171181118 传真：07611-811711521 邮箱：13316687483126.com 热线：400-0661150 详细课程大纲请登陆本公司网站: ,3,现场改善与管理技能提升,课程大纲 1、优秀管理的角色定位 2、现代生产管理 3、现场改善的思想与方法 4、优秀班组长日常管理技巧 5、问题的分析与解决,4,两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！“A说：“我只要跑得比你快就好了。“ 二十一世纪，没有危机感是最大的危机。我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。 当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？,5,一.优秀管理的角色定位,6,社会、企业、我与工作,企业是？,工作是？,我呢？,7,管理层次与角色：,为什么 干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,8,管理的角色错位,管理：运用各种资源去达成 企业目标的过程。 “运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升员工技能,企业的目标 是什么？,9,1 生产任务管理 2 生产技术管理 3 设备管理 4 品质管理 5 考勤管理 6 效率管理 7 成本控制 8 部属教育 9 部属考核 10 安全生产督导 11 环境管理,现场管理工作职责,10,管理的自身角色,学习者：媳妇胜过婆,而不等媳妇熬成婆 模范者：言传身教的榜样 建设者：创造游戏规则、支持者 培训者：部属的指导者、辅导员、 教练和导师 导演: 变换角色,11,2、现场管理角色还有？,A、沟通者,B、决策者,C、人际关系,D、领导者,E、执行者,我们的角色在变换！,G、良好环境创造者,12,3、现场管理应具备的条件,是哲学家，也是国王,智、信、仁、勇、严,涵养：管事理人,学识,能力,心态,13,潜能无限,人的潜能犹如一座待开发的金矿，蕴藏无穷，价值无比，而我们每个人都有一座潜能金矿。但是，由于没有进行各种潜能训练，每个人的潜能从没得到淋漓尽致的发挥。,表现,潜能,干扰,14,你认为这些可以成立吗,我是新来的所以我不知道 当时我不在场所以我不知道 我来晚了所以我不知道 没有人对我说所以我不了解 这件事情不是我做的 这件事情与我无关 这件事情不是本部门的事情所以我不了解同样也不能负责 其他部门没有与我联系所以我无法去做,15,什么是责任,第一：做好自己分内的事 第二：如果没有做好分内的事、就必须为此负责,例：为什么要我负责,这件事大家都有责任、为什么要我负责，是啊负责就要承认自己出了错误，在同事面前丢面子,16,4、现场管理的角色转换,1、由专才,到通才,2、个人努力,到团队努力,3、做具体业务,做领导与管理,4、做技术职业,做管理职业,5、一个角色,角色多样,17,5 好主管九个原则,三个基础构架：不抱怨、不批评、不责备 一朵玫瑰花：赞美你的团队成员 一杯可乐：激发每个人的渴望 一颗爱心：用心体会世界 一张笑脸：真诚对待每一个人 一张名片：记住每一个人的名字 一副耳机：仔细聆听，包括弦外之音 一个话筒：沟通上下左右 一个千斤顶：永远让别人觉得他对你很重要,18,案例: 总在叹息的主管 某公司招了个生产车间主管, 上班前和老板沟通他要管理他的车间,老板必须给他一定的权力,例如人事权,奖征权,就在他上任不久,他就招进了自己的亲人做自己的车间班组长,还把车间的一个干了多年的班长换了,于是车间员工很快对车间主管有了情绪,因为他们朝夕相处的班长被换成了一个大家都觉得能力差的人, 工作安排每况日下,老板感觉到了他滥用权力就决定以后辞退管理人员要批准才行, 三个月试用期没到,车间主管就很多抱怨, 抱怨老板不放权,抱怨这个公司的员工不如他以前那个公司的员工,抱怨这里奖励制度不全,他的才能无法发挥 讨论: 这个主管问题出在哪里?,19,有这样一个故事： 一个偏远山区的小姑娘到城里打工，由于没有什么特殊技能，于是选择了餐厅服务员这个职业。在常人看来，这是一个不需要什么技能的职业，只要招待好客人就可以了。许多人已经从事这个职业多年了，但很少有人会认真地投入这个职业，因为这看起来实在没有什么需要投入的。 这个小姑娘恰恰相反，她一开始就表现出了极大的耐心，并且彻底地投入到工作当中。一段时间以后，她不但熟悉了常来常往的客人，而且掌握了他们的口味，只要客人光顾，她总是千方百计地使他们高兴而来，满意而去；她不但赢得了客人的交口称赞，也为饭店增加了营业额她总是能使客人多点一至二道菜，并且在别的服务员只照顾一桌客人的时候，她却能独自招待好几桌客人。 老板逐渐认识到她的才能，准备提拔她做餐厅主管。可是，她却婉言谢绝了。 原来，一位准备投资餐饮业的客人看中了她的才干，准备与她合作创办一家餐饮公司，资金完全由对方投入，她负责经营管理，并且郑重承诺给她25%的股份,20,震声运动:,A: 没有竞争就没有进步 没有准备就没有效率 没有控制就没有品质 没有掌握就没有胜利,B: 我们要进步 我们要效率 我们要品质 我们要胜利,（三遍）:123,321 生产管理我第一,21,二.现代生产管理,22,（1）、效率P （2）、质量Q （3）、成本C （4）、安全S （5）、士气M （6）、环境E,1、现场业绩指标：KPI,23,2 现场管理的结构,生产三要素 有价值的商品,24,现代生产组织系统,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM 精 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,产 品 开 发 设 计 系 统,均 衡 化 同 步 化,精益工厂 挑战七零极限目标,25,每天都在“烧钱”,以下不良现象或浪费在“烧钱” 仪容不整的工作人员； 机器设备放置不合理； 机器设备保养不当； 原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放； 通道不明确或被占； 工作场所脏污。,好心疼啊！,26,准时化3种生产方式:,一、准时化生产的概况 准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱：有效运用多种方法与手段的管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。,27,一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。 2 按工艺原则布置 设备间距离远 -按产品原则布置 设备间距离近 批量生产的流程 一个流生产的流程 一个流有以下一些优点： 1)生产周期短 2)在制品少 3)场地占用少 4)灵活性大 5)避免批量质量缺陷 3.实现一个流生产应遵循的原则：物流同步、内部用户原则、消除浪费 1)物流同步原则 2)内部用户原则 3)消除浪费原则,二、一个流生产,准时化3种生产方式:,28,看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。,三、看板生产-遵循内部用户原则,准时化3种生产方式:,29,工厂中常见的 8大浪费,M U D A,30,工厂中常见的 8大浪费,M U D A,31,三.现场改善的思想与方法,32,现场管理的思想,A 预防是消除问题的灵魂,C 工作差错为零,B 质量符合标准,33,TEAM工作法,一、小组工作法的概念 小组工作法源于日本五十年代开始逐步流行的“质量管理圈”活动，是精益生产方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革；是为达到精益生产的目标，贯彻精益生产以人为中心的管理思想而采取的劳动和工作组织方法。,34,1.将有关成本、质量和交货期等方面的工作职责下放到TEAM； 2.扩大TEAM成员的工作范围，使工人参与生产的管理工作； 3.充分发挥TEAM成员的积极性、智慧和创造力； 4.为TEAM提供不断改善流程的良好氛围； 5.增强企业活力，提高产品竞争力。,精益生产采用小组工作法的目的是：,35,TEAM的工作职责是： 1)按照企业既定目标完成生产任务 2)对不良品严格执行不接受、不制造、不传递的“三不原则” 3)逐步解决超数量、超时间、超面积、超人员的“四超”现象 4)改善设备运行状况，提高产品加工质量 5)制定并实施降低成本的措施 6)加强培训工作、提高人员素质,36,定 义 定义问题（识别项目、确立项目） 测 量 测量你所处的状态，确定目标 分 析 分析问题是从什么地方开始的，找 寻根本原因 改 进 通过措施的实施解决根本问题 控 制 固化并控制新的流程、标准或参数 持续改进 扩展改进成果；选择新的项目,POKA JOKE-零缺陷技術,37,38,1、定义,39,2、测量,40,3、分析,41,4、改进,42,5、控制,43,CIP活动-不断改进过程,一、CIP的概念 CIP是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段,二、CIP的主要思想 1.任何流程、任何部门都有改进的潜力 2.要充分发挥员工的积极性和创造力 3.花小钱、办大事 4.需要领导的支持和出色的主持者,44,1.小组活动的准备 2.小组活动的引言 3.现场流程考察 4.对流程进行定量分析 5.收集流程中的浪费现象 6.提出改进意见和方案 7.确定解决方案 8.制订措施表 9.实施措施 10.汇报成果 11.跟踪措施实施情况,三、CIP活动的工作步骤,45,四、CIP活动案例 -追问“五个为什么” 1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障,维修人员通过更换 备件解决故障， 2)问题分析： 设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下： 为什么发生故障 线路板烧坏 为什么线路板烧坏 降温不好 为什么降温不好 空气流通不畅 为什么空气流通不畅 数控机床外空气进不去 为什么空气进不去 滤网上结尘 通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。 3)CIP措施：每半个月清扫一次滤网 4)CIP成果：备件每年节约10个，设备故障率下降83%.,46,TPM全面设备维护,1. 把最大限度提高设备效率为目标(综合效率化). 2. 以生产设备的一生为对象，确立整个PM系统. 3. 包括设备的计划、使用、保全等所有部门. 4. 从TOP到第一线工作人员的全体人员参加. 5. 赋予员工管理动机,以小组的自主活动推进PM.,1、全面设备维护 的 定 义,47,2、设备方面的预防医学 = 预防维修,48,TPM使用的主要手段名为设备综合效率 (OEE: Overall Equipment Effectiveness ) 这个数字与六大损失相关联： 1故障/停机损失 （Equipment Failure / Breakdown Losses） 2换装和调试损失 （Setup and Adjustment） 3空闲和暂停损失 （Idling and Minor Stoppage Losses） 4减速损失 （Reduced Speed Losses） 5质量缺陷和返工 （Quality Defects and Rework） 6启动损失 （Startup Losses） 三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。 当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。 TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。,3、TPM的主要手段OEE,49,消 除 故 障 的 五 条 对 策,运 转 部 门,保 全 部 门,（自主保全）,（计划保全）,4、消除故障的对策,50,设备点检制 设备点检制的特点是： (1)定人。设立设备操作者兼职的和专职的点检员。 (2)定点。明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容。 (3)定量。对劣化倾向的定量化测定。 (4)定周期。不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期。 (5)定标准。给出每个点检部位是否正常的依据，即判断标准。 6)定点检计划表。点检计划表又称作业卡，指导点检员沿着规定的路线作业。 (7)定记录。包括作业记录、异常记录、故障记录及倾向记录，都有固定的格式。 (8)定点检业务流程。,51,STEP,活 动 项 目,活 动 概 要,第一阶段,设备评价 和把握现状,1. 制作设备台帐(或整理) 2. 实施设备评价: 制作评价标准等极PM设备 . PM部位选定 3. 故障等级的定义 4. 把握现状故障 . 瞬间停止件数,度数率,强度率 5. 设定目标(指标,效果测定法),1. 劣化复原,基本条件整理,排除强制劣化环境(支援自主保全活动) 2. 弱点改善,延长寿命的个别改善 3. 防止类似的重大事故再发生 4. 减少改善工程故障,1. 构筑故障数据管理系统 2. 构筑设备保全管理系统(机械履历管理,整修计划,检查计划等) 3. 构筑设备预算管理系统 4. 预备品管理. 图面 . 资料整理等,1. 定期保全准备活动(预备机械,预备品,测定工具,润滑, 图面,技术资料管理) 2. 制定定期保全业务系统 3. 拟定对象设备 . 部位选定和保全计划 4. 制定 . 整理标准类(材料标准,施工标准,检查标准,验收标准等) 5. 强化定期保全的效率化和管理,1. 引进设备测定技术(培养技术人员,引进测定用机器等) 2. 制定预知保全业务体系及项目 3. 选定并扩大预知保全对象设备及部位 4. 开发测定机器 . 测定技术,1. 对计划保全体制的评价 2. 提高信赖性的评价:故障,瞬间停止件数,MTBF,强度率等 3. 提高保全性的评价:定期保全率,预知保全率,MTTR等 4. 降抵成本的评价:节减保全费,改善保全费使用区分,劣化复原 的弱点改善,第二阶段,构筑情报 管理体制,第三阶段,构筑定期 保全体制,第四阶段,构筑预知 保全体制,第五阶段,计划保全 的评价,第六阶段,52,四.一线日常管理,53,1、现场管理十大内容,54,2、日常管理内容,55,56,57,3、月考核指标,58,4、如何召开会议,确定会议的必要性 2 确定要解决的问题 3 确定参加人员 4 提前通知并要求准备数据资料 5 确定会议要达到的目的 6 抛出、讨论、总结、安排、跟踪、评估、肯定与建议,59,5、如何目标管理,日目标、周目标、月目标 2 哪些方面必要设目标 3 如何让目标公开并得到支持 4 目标实施要有详细计划 5 跟踪并激励各目标的责任人 6 总结、肯定与建议,60,6、一线主管如何做工作总结,总结是每个人最基本也是最重要的工作,（1）总结的意义,（2）总结哪些方面,（3）如何总结,（4）怎样让总结发挥意义 取得认可并获得资源、业绩公开、下一步目标、,61,（1）对人、机、料、法、环持续确认,7 现场品质监督,62,品质异常的基准是 参考：从未出现过的不良； 久未出现过的不良； 超过平常不良的3倍； 客户指出的特定不良,（2）品质异常处理,63,8、业绩报告与数据整理,依经理要求作出业绩报告 业绩报告要用数据说话,64,车间主管要有：,样的眼睛？,样的耳朵？,样的速度？,样的力量？,65,五.问题的分析与解决,66,66,这是有助于使现有劳动力、机器设备及原物料之运用，达到最高效益，而在短期间促成大量生产高品质产品的实际方法。,5.1 工作改善四阶段法,67,67,第一阶段-工作分解 1.完全依照现行的工作方法,将工作的全部细目记录下来(运用流程图或人机配合图,动作分析表) 2.-搬运作业 -机器作业 -手工作业 均应列为细目,68,68,第二阶段-就每一细目做自问检讨 1.自问事项(5W1H) 为什么需要这样? 它的目的是什么? 在什么地方进行最好? 应该在什么时候做? 什么人最适合去做? 要用什么方法做最好? 2.下列事项亦应一并自问检讨(7M) 材料,机器,设备,工具,设计,配置, 动作,安全,环境整理,69,69,第三阶段-展开新方法 1.删除不必要的细目 2.尽量将细目加以合并 3.重组改善细目之顺序 4.简化必要的细目 为使工作更安全并且更不吃力 -将材料,工具及设备按排在动作范围内的最适合最理想位置 -尽量利用重力,设计馈料 (给料)漏斗,或滑槽送料设备 -要有效利用双手 -尽量应用工模(Jig)或其它固定夹具,避免用手握持 5.借助他人之意见 6.将新方法之细目记录下来,70,70,第四阶段-实施新方法 1.使上司了解新方法 2.使下属暸解新方法 3.照会主管安全,质量,生产量,以及成本等部 门征得其同意 4.将新方法付诸实施,一直用到下一次改善 5.别人的贡献应予承认;赞扬。 6.新方法实施后应予以追踪若有达到预定效 果则应修改相关文件保持效果,71,71,5.2 问题意识和改进工具,问题一般具有隐蔽性,缺陷爆发也是一闪而过,因此处须紧紧抓住这个稍纵即逝的机会,追根究底,预防问题的发生.,发现问题、分析问题、解决问题,要有问题意识。通过现状与理想状态、目标状态的比较，找出差距，明确问题，找出解决问题的方案和思路。,72,72,如何发现问题,现场七大浪费 对下道工序和有关部门要定期做好用户访问工作、信息反馈工作 从管理对象的异常查核各个环节的问题 建立适宜的标准，作为暴露问题的指标 本部门常见问题 三现主义（现场、现物、现实）解决问题,73,73,复合锅装配 U 型生产线,点焊,装耳、打耳,清洁,包装,检查/标签/吊牌,点焊,点焊,改 善 后,74,74,5W2H,出现问题： 5W2H WHAT 什么问题 WHO 谁发现 WHEN 何时发现/发生 WHERE 何处发现/发生？ HOW 如何发现 HOW MUCH 程度、成本 Why 为什么发生 解决问题：5W2H What做什么 Why为什么这么做 Who谁来做 When何时做 Where何地做 How怎样做 How much做到什么程度,75,75,解决浪费问题的步骤,选择改善对象,掌握问题5W2H,原因分析,80/20的问题所在,改善方案,方案实施,标准化,IE手法： 时间研究、工程分析、动作分析、流程改善、 QC手法： 通盘分析、特性要因分析图、柏拉图、管制图、推移图,正确、成本最低、轻松、快速,甘特图,效果确认,76,76,PLAN计划,CHECK查核,ACTION措施,DO执行,DO执行,CHECK查核,ACTION措施,STANDARD 标准,管理循环：PDCA与SDCA,77,77,5.3 动作改善的动作经济原则,动作分析是在宏观上合理的程序确定后,针对人体动作的细微之处的浪费,寻求最经济的解决办法(省力、省时、安全). 它尤其适用于成百上千次重复的简单动作循环中的点滴节约或减轻劳动强度-其效益也是很可观的. 动作经济总原则: 两手同时使用; 动作单元力求减少; 动作距离力求缩短; 动作要轻松容易.,78,78,人体动作以省力为主，而分为五种等级。,设法将动作等级往上提升，就是一良好的改善或是一种新发明。,79,79,动作三不原则”：,不插秧：要能双手同时工作，不要有手的停滞、手不要当夹具。 不摇头：物料要定位放置，要多回少量、定时定量供料，料盒要设计成“正面窄，纵深长” ；工具最好悬挂起来 不弯腰：要把物料放在作业员的正前方的工作台上。最好能站起来工作,80,80,1）要双手操作。 问题点：网印员将物料放左边，印完后放到右边，一只手将网板托起，只能动一只手； 改善对策：将材料按左右分开两边放，将网印板设计为自动弹起式，双手同时将左右待印部件放到网板下。,改善案例,改善前,改善后,81,81,2）要将成品直接放到胶袋里，可减少MUDA的动作。 改善前是：将加工好的部件摆放在台面上，之后才又一打一打地放到胶袋里。现把胶袋套在框里，加工好的部件直接放到胶袋里，减少了MUDA的动作。如图示：,改善前,改善后,82,问题分析与改善,案例1：应用工作研究提高工作效率,塞规,操作说明： 1、用塞规1检验轴，如不能通过，放入A箱 2、如通过塞规1，则用塞规2检验轴，如通过，则为废品，放入B箱，不能通过者为成品，放入C箱。,定额：假定为400件/班,83,改进方案1：,则每班定额增加为800件,改进方案2：,则每班定额增加为1600件,84,2019/5/29,Page84,5.4工序改善的步骤,问题的发生、发现,发现问题的重点,现状分析,改善方案的制定,实施和评价改善方案,跟踪处理改善方案,应该改善什么,作业是怎样进行的,改善的对象，哪些地方存在不经济、不均衡、不合理等现象,应该怎样排除存在的浪费、 不均衡、不合理现象,按照改善方案进行 是否达到目的,依据方案进行标准操作， 防止反弹,85,2019/5/29,Page85,IE 改善4原则,86,2019/5/29,Page86,作業者工程分析表（改善前）,87,2019/5/29,Page87,平面流動圖（改善前）,食堂,前門,寢室,書齋,穿衣間,盥洗室,廁 所, ,88,2019/5/29,Page88,作業者工程分析表（改善后）,89,2019/5/29,Page89,平面流動圖（改善后）,食堂,前門,寢室,書齋,穿衣間,盥洗室,廁 所, ,90,2019/5/29,Page90,5.5 IE 與 VE,91,2019/5/29,Page91,VE手法：機能分析法,1.機能所具有的性質, 所有的物品和它的各部份皆 具有機能。, 目前的事務或工作只是達成機能的一種方法而已。, 雖然目的只有一個，但是手段、方法卻無限。,92,2019/5/29,Page92,VE手法：機能分析法,2. 機能分析的方法,追求上（下）位機能。 （目的 手段）, 調查去除不必要機能。, 採取嶄新進取的問題意識。, 不拘泥於現狀。, 集結眾人的智慧。,93,2019/5/29,Page93,VE手法：機能分析法,3.個案研究捕鼠器的機能分析,掛片,夾片,彈簧,餌台,94,2019/5/29,Page94,5.6愚巧法（Fool Proof）, 讓很笨的人，也能做的很好的方法。,運用目視、嗅覺、觸覺、聽覺、治具化以及自動化來防止錯誤發生的方法。,又稱為 防呆法、防誤法,愚巧管理,顏色管理,目視管理,95,2019/5/29,Page95,愚巧法 的例子,電車接近時警鐘就響，使步行者與汽車注意,再放下遮斷欄，使得無法進入線路內,改為高架或地下來防止事故,96,2019/5/29,Page96,愚巧法 運用的想法,4M,不 良,可能發