《超越从变革开始》PPT课件.ppt

上海咨询公司企业管理有限公司,2005.10,超越从变革开始,我们的新咨询观,诊断的执行流程,诊断的核心任务,超越从变革开始,特色广告公司 执行力弱、知识力低,强执行力,高知识力,低执行力,低知识力,综合性广告公司 执行力强、知识力低,管理咨询公司 执行力弱、知识力高,新咨询 执行力强、知识力高,咨询公司产业矩阵背景,北大纵横 麦肯锡,满大街都是,4A广告,咨询公司,解决方案 弱化执行,个人英雄，不能持续,完美执行 正确做事,解决方案 整合执行,咨询公司的新咨询观,新咨询路上的管理教练,咨询公司,资源，关联与整合。资源应用胜于资源拥有。 结构，坚锐与包容。结构价值高于细节价值。,咨询公司的新咨询观,咨询公司企业管理机构的定位： 中国战略营销西点军校。,定位与使命,咨询公司的新咨询观,咨询公司企业管理机构的使命： 甄别选择行业最有潜质客户，推动其成就行业领袖梦想。, 中国战略营销第一机构（专业机构评估） 融合了麦肯锡与4A广告机构的专业品牌管理运作特点，立足战术实践与管理教练， 专注于打造企业变革与营销突破的竞争力平台 数家分支机构分布国际（新加坡）、国内 机构系精信、麦肯光明、电通、大贺、AC尼尔森等卓越的广告与咨讯机构形成战略联盟,机构背景,咨询公司的新咨询观,战略定位,如何界定独特的定位,资源取舍与运用,战术活动之间配称性,战略营销是什么,如何对资源做出明确的取舍,如何加强各项战术活动之间配称性,战略营销讨论：,确定并培植独特的竞争力,资源最小化，收益最大化,长期平衡持续的盈利,咨询公司的新咨询观,营销,品牌,产品,作业平台,咨询公司的新咨询观,产品结构,战略策略 结构流程,企业,企业变革背景下,客 户 中 心,组织结构,专家团队，度身组合,咨询公司的新咨询观,项 目 中 心,知 识 中 心,品牌 管理,战略 管理,营销 管理,教育 培训,设定一个明确的目标， 应用一切能关联的资源， 设计一套简单的模型， 重复， 继续重复， 直至容易， 目标必然轻松达成。,在“节点经济”背景下,咨询基本思路,管理的最高境界是简单容易,咨询公司的新咨询观,战略营销力战略定位与规划 方向和高度成就企业最大的竞争力，把金贸大厦看成平面，使不可能自然变成可能,5大核心竞争力,咨询公司的新咨询观,战术系统力战术活动的配称 水桶理论告知了长短板的重要性，我们发现聚焦缝隙远远必要于关注长短板,5大核心竞争力,咨询公司的新咨询观,资源聚焦力资源的关联、整合与应用 在资源匮乏的年代，对资源的应用远胜于对资源的拥有，常人每天说一千句话 非常人把一句话说一千遍。,5大核心竞争力,咨询公司的新咨询观,战术实践力全程系统战术督导执行 麦当劳用十三年的弯路总结了一个模型，一年以后麦当劳成长了一千倍（十三年的总合）。 刻一千个章很累（而且慢），复印一千个章很快（一点不累）,5大核心竞争力,咨询公司的新咨询观,管理教练专业实效教育培训 海尔告诉大家，好的总经理是教练， GE告诉大家，好的企业是学校， Dell告诉大家，好的sales是拳击手， 咨询公司教大家，教会大家，教大家成为习惯。,5大核心竞争力,咨询公司的新咨询观,咨询服务模块,企业营销战略规划,业务组合设计,市场研究与专项市场调研,实效营销管理组织建设,渠道（终端）的开发与帮控,实战营销培训,营销人力资源管理与激励,新产品上市全案推广,企业系统诊断,整合推广（促销）方案设计,年度营销顾问,样板市场、样板店运作,咨询公司的新咨询观,企业定位与战略规划,企业品牌战略规划,咨询公司的新咨询观, 中国联通 中国外运集团 贵州信邦制药公司 绿谷集团 上海银行 新世纪国际租赁 四通松下 北京烟草专卖局 怡美家园 四通药业 北京兴和公司 SONY手机 大连万达 四通利方科技 美生肥克 8848.net ,曾经合作品牌,向众多第1品牌提供战略营销解决方案是咨询公司机构能力最好的证明 中国保暖内衣第一梯队品牌南极人、猫人 中国女装第一品牌艾格 中国男装巨头报喜鸟 中国第一运动用品企业李宁 中国服装第一企业红豆集团 中国孕妇装第一品牌O.C.Tmami 中国纺织原材料第一企业展望集团 中国棉品终端第一机构棉door四季棉品生活馆 中国家电第一品牌美的空调 中国羽绒服第一品牌波斯登,我们的新咨询观,诊断的执行流程,诊断的核心任务,超越从变革开始,迈克尔戴尔,超越，从变革开始,1985，年销售2000万美元，不见经传 1986，开始诊断，重新审视自己，研判环境，精确定位，明确愿景，制定清晰的发展战略 和系统的实施计划 1993，年销售额达20亿美圆的电脑界“黑马”。 1998，在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅。市值飙升到200亿美圆。 2001，MichaelDell成为财富500强企业总裁中最年轻的一位。,超越的典范1戴尔的全身诊断,低成本+高效率+好服务,库存流通,领导者风范,产品功能和上市时间,定价策略,沟通平台与沟通机制,组织结构与岗位权责,股权结构,客户关系,供应链,产品的市场化设计,市场占有率,资金流与利润管理,期待改变，并且预作计划 建立强大的沟通平台 重定事情的优先顺序 刻意追求成长 以虚拟方式整合业务,通路资源取舍与应用,品牌价值与传播,（43个病症）,罗列,归纳,聚焦,病症,变革重心,定位,超越的典范1戴尔的全身诊断,超越的典范1戴尔的全身诊断,超越也可以容易,确诊,戴尔的超越,波士顿执行企业变革,分析,调研,方法： 罗列已经和将要可能出现问题 归纳失败的原因和成功的理由 聚焦推动自己迈向卓越的关键驱动要素,超越的典范1戴尔的全身诊断,超越的典范2贝纳通服饰的生产体系的个性化塑造,1970，放弃对价格、花色、面料、款式的过分追求，独特的生产组织体系使之能够在便装市场竞争的焦点上保持明显的优势。把纺纱、染色、加工和设计分在不同的优势区域。,1965，意大利贝纳通在威尼斯北部仍然是一个名不见经传的小企业，生产混纺羊毛衫,生产组织体系的别具一格，使得20年后，就发展成为在多个国家拥有投资、产品种类千余种、特许经销店 3000多家、年销售额超过20亿美元的大型商业帝国。,诊断 （罗列，归纳）,聚焦 生产组织体系的别具一格 开创服饰终端连锁模式,但是今天的成功不再是这样简单,超越的典范2贝纳通服饰的生产体系的个性化塑造,2000年，猫人，年销售2000万，一个濒临倒闭的企业 2001年，开始诊断，重新审视自己，研判环境，精确定位，明确愿景， 制定清晰的发展战略和系统的实施计划 2003年，用不到两年的时间，年销售2.8个亿，成为中国时尚内衣第一品牌，内衣界的佼佼者 关键是培植企业的核心竞争力，建构企业持续快速发展的综合系统,成功，从变革开始,超越的典范3猫人的差异化定位,成功的典范3猫人的差异化定位,卡位时尚内衣第一品牌 取势由功能诉求转身至文化诉求，把住市场潮流走向 占地迅速构建终端网络，品牌占住从消费者心智到市场知名度的几度空间 筑点成功代理和店面的扶持 蓄利获得远远超过对手的撇脂利润,变革,聚焦,超越的典范3猫人的差异化定位,决策人物 危险讯号,本土企业的现实弊病的危险讯号,将企业私人化,出国“考察”不断,办公室过于豪华,在政界出风头,个人享受太奢侈,找借口掩饰,精神颓丧,办公室里无主人,行动神秘兮兮,好好先生卷入陷阱,插手投机生意,占卜以决策略,发生犯罪行为,决策极度的个人化,1、决策人物危险讯号,经营决策 危险讯号,贸然购建办公楼,投资“热门”行业,经营超前项目,缺乏银行靠山,后继人才贫乏,“一本万利”不长久,计划不够慎重,产品任意涨价,市场应变能力差,过度减产伤元气,卷入竞争漩涡,企业经营不景气,产品积压严重,投资外行项目,被多角经营拖累,盲目拓展业务,贪多求大,投机思想过重,买空卖空投机行为,本土企业的现实弊病的危险讯号,2、经营决策危险讯号,经营环境 危险讯号,不适当拍卖商品,精锐干部多辞职,中坚力量大换血,银行或客户撤出,疏远关系企业,上市商品不合格,发生事故灾难,劳资关系过分紧张,和破产企业有密切关连,主力客户开始变动,库存货品有急激的变动,市场上出现了强劲对手,不利舆论纷纷出现,本土企业的现实弊病的危险讯号,3、经营环境危险讯号,经营运转 危险病状,三季连续赤字,公司财务拮据,贸然增加进货,不动产被变,更改银行支票兑现,拖延货款期限,“换票”现象发生,高利贷行为出现,累积赤字增加两倍,月报表不按时公开,董事长头绪混乱,付款情况渐渐恶化,董事长唉声叹气,本土企业的现实弊病的危险讯号,4、经营运转危险病状,经营场所 危险症状,业务会议剧增,公司步调开始混乱,职员怨声载道,职员向外散布谣言,不守信用行为发生,本土企业的现实弊病的危险讯号,5、经营场所危险症状,为什么要诊断,短短二十年间，一大批本土成功企业的创业神话 WTO后，竞争秩序的改变，当头棒喝,弊病 ! 1、没有界定独特的定位，即独有的DNA 2、无法做出明确的取舍 3、难以加强各项活动之间的配称性（系统匹配度）,谁将被挤下悬崖？,大整合、大重组、大淘汰 大发展、大调整、大变革,重新思考 重新想象,大背景:,变革的第一步是系统诊断。所有的弊病都是可以被诊断的，所有的弊病都可以找到有效途径解决或改良的,以假设为导向,谁都可以超越 关键是你适时的审视自己 并选择了正确的方向,以事实为基础,严格的结构化,再定位、愿景、实施计划,为什么要诊断,为什么要做诊断？,从诊断入手，客观审视自己,聚焦 发现关键问题 确定核心驱动力,从诊断入手，精准定位方向,从诊断入手，理性研判环境,为什么要诊断,我们的新咨询观,诊断的执行流程,诊断的核心任务,超越从变革开始,1-全案工作流程与方法,诊断的流程与任务,设计调查问卷,阶段,时间,项目,第一： 项目准备,进度,编制项目执行手册,1,2,设计访谈题纲,3,4天,1周,1周,1周,1天,4,第二： 尽职访谈,第五： 项目提案,第四： 报告撰写,第三： 资料分析,问卷回收及分析,关联人员问卷调查,中高层人员访谈,5,6,访谈记录整理及汇总,7,8,背景资料分析,9,撰写诊断报告,10,12,项目提案,13,1-诊断业务流程,3天,第六： 客户反馈,14,内部审核,11,确认提案相关事宜,客户确认并反馈意见,项目启动会（项目工作计划、项目情况说明),诊断的流程与任务,1-诊断建立的基础条件和要解决的核心问题,诊断,企业现状分析,法人意志,行业分析,管理者意识,市场调研,确诊影响 企业发展的 根本病因,检核企业 生存发展的基 本构架和平台,?,诊断的流程与任务,客户内部资料,客户中高层访谈,调查问卷,咨询公司知识库,外部二手资料,输入,处理,输出,提出问题,明确问题,问题归类,问题分析,结构化问题,症结判断,分析报告,在完成了企业内部资料收集、尽职访谈、问卷调查、咨询公司数据库以及外部二手资料收集等工作的基础上，经过综合分析，明确问题所在，指出症结原由，出具分析报告,1- 资料与信息处理流程,诊断的流程与任务,我们的新咨询观,诊断的执行流程,诊断的核心任务,超越从变革开始,我是谁？,我在哪里？,我要到哪里去？,我能到达吗？,我怎么到达？,企业和人一样，通常遇到的都是这些看似简单又深奥的的哲学难题,我如何持续的超越？,2-1 诊断的核心问题定位与战略规划,品牌愿景,企业愿景,品牌定位,企业定位,竞争与变化的需要，你不可能一劳永逸的为自己定位，在适当的时机再定位是成功的保证！,定位在实践运用中的难点是定位路径或角度的选择。我们强调并深入地挖掘基于消费者角度的定位，将“消费者请注意”的当然 立场来个180度的大转弯，扭转到“请注意消费者”的新视角。,定位,愿景,独特的定位 清晰的愿景 品牌定位差异化 品牌愿景战略竞争力,?,诊断的流程与任务,2-2 诊断的核心问题营销管理系统,目标市场 目标市场定位 竞争对手定位,价格 价格策略 价格管理,渠道 渠道策略 渠道管理,产品 产品策略 产品管理,促销 广告策略 推广策略 促销管理,清楚地解竞争对手 制定竞争对手的合作与狙击策略 产品在市场上所处的竞争态势 界定明确的目标市场 产品线和产品组合是否匹配，是否符合市场需求，是否适应品牌发展 采用什么样的定价策略 产品价格是否采取了持续的动态管理 渠道设计是否符合产品的特性和市场需求 促销是否具备系统性和实效性,?,诊断的流程与任务,2-3 诊断的核心问题品牌管理系统,定位,价值,形象,沟通,品牌形象,品牌管理系统,品牌市场需求,品牌竞争环境,品牌定位,品牌传播策略,品牌核心价值,品牌资产,品牌结构,品牌定位明确、清晰、差异化？ 品牌结构是否与品牌形象有冲突？ 是否确立并持续构建品牌核心价值？ 定期检核您的品牌资产，并不断积累？ 对品牌的市场需求深刻认识？ 品牌战略规划？ 品牌形象是否鲜明、独立、清晰？ 清楚您的品牌竞争环境，并制定了相关的竞争策略 按品牌发展的进度，制定了相应的品牌传播策略？,?,诊断的流程与任务,2-4 诊断的核心问题人力资源系统,人才管理,劳动关系 福利保险,薪酬考勤,工作分