跨国公司的人力资源管理.ppt

,第九章 跨国公司的人力资源管理,跨国公司人力资源管理的特点与内容 跨国公司管理人员应具备的素质与能力 国外子公司经理的选派 管理人员培训 跨国公司人力资源开发与管理,第九章 跨国公司的人力资源管理,一、跨国公司人力资源管理的特点与内容 二、跨国公司管理人员应具备的素质与能力 三、国外子公司经理的选派 四、管理人员培训 五、跨国公司人力资源开发与管理,一、跨国公司人力资源管理的特点与内容,（一）特点 （二）内容 （三）跨国公司员工管理,（一）特点,与国内企业相比，跨国公司的人力资源管理具有以下特点： （1）多元化的劳动力市场 （2）人力资源的国际流动 （3）管理风格与实践 （4）民族倾向 （5）控制力度弱,（二）内容,主要包括以下几个方面： （1）人员招募、挑选与培训 （2）人才库的建设 （3）考核与晋升 （4）与工会的关系 （5）薪酬管理 此外，涉及员工的文化与心理调适，物质鼓励与心理激励，信息沟通与人事纠纷等诸多方面问题。,（三）跨国公司员工管理,1、员工计划 2、招募与挑选 3、培训与开发 4、报酬 5、激励 6、与工会的关系（劳资关系）,1、员工计划,（1）员工需要分析 工作分析 用工类型及要求 （2）员工供给分析 劳动力素质与可供量 用工成本（工资、福利） 培训费用 雇员设施,2、招募与挑选,（1）员工来源（母国、东道国、第三国） （2）招聘注意问题 作业能力与素质 裙带关系 种族问题（等级、地位、价值观念） 外藉员工（当地缺乏）,3、培训与开发,（1）在职培训 在岗、师徒、课堂、模拟 （2）脱产培训与开发,4、报酬,（1）报酬政策 （2）报酬形式（工资、福利)） （3）奖励,（1）报酬政策,涉及支付报酬的形式，支付方式与水平，涉及以下因素： 东道国法律与当局的政策 吸引与留住能干工人所需的工资与福利水平 工会的压力 邻国或情况相似国家的工资水平 提高工人主观能动性与劳动的生产率的要求 当地行业的阻力,（2）报酬形式与奖励,（2）报酬形式 工资、福利 （3）奖励 计件工资制 超定额奖 合理化建议奖 销售竞赛 利润分享,5、激励,具体的激励方法大致归纳为以下三类： （1）参与管理（关键：程度） （2）工作生活充实化 （3）质量圈子（Quality Circle）,参与管理（关键：程度）,共同决策（决策机构构成） 工人管理（南斯拉夫工人自治模式） 少数参与权（如监事会构成） 工作审议会（政策、报告,工作生活充实化,理论基础：Frederic Herzberg激励双因素理论，即保健因素与激励因素。管理者一方面要消除不满情绪。另一方面激发员工的潜能。 工作充实化的手法大致有： 尽量减少生产线（法国Renanlt小组装配工作项目）； 弹性工时制（Flexitime，允许工人小组决定工作时间的安排） 车间委员会（负责工序、工作方法、工作速度与环境的决定） 工作生活充实化的局限：技术限制、费用高、冲击中间管理层、时间长。,质量圈子（Quality Circle）,由同工作领域中的人员组成，定期碰头、辨别、分析与解决工作领域的产品质量和有关问题。质量圈曾被认为是日本经济增长的原因，在此基础上的TQC即从产品设计是就开始质量控制，且质量控制落实到每项工作中。,6、与工会的关系（劳资关系）,（1）工会的政治色彩 （2）工会的国际联系,二、跨国公司管理人员应具备的素质与能力,1、具备必要的跨国经营知识 2、具备制定与实施跨国经营战略的能力（战略类型与管理人员层次） 3、具备跨文化管理的知识（理解、适应、沟通） 4、具备很强的组织设计与管理能力 5、具备公司内部相互学习与转移知识的能力 6、具备与不同国家管理人员配合工作的能力 此外，身体，家庭关系、经验等也是重要的因素。,三、国外子公司经理的选派,（一）国外机构管理人员的来源 （二）国外工作经历的得失 （三）国外任职经理的激励,（一）国外机构管理人员的来源,1、委派母国公民 2、聘用东道国公民 3、任用第三国公民,1、委派母国公民,优点： 熟悉母公司战略目标、政策、制度与管理风格； 具有母公司所需的较强的技术、业务与管理能力； 能有效地保持与公司总部的联系，对母公司忠诚； 有利于母公司加强对子公司的生产经营活动的控制。 不利： 文化隔阂，不适应东道国环境，影响正常经营活动的开展； 成本较高； 民族情绪与国有化压力（政治风险）； 管理者的家庭稳定与生活安排，并影响其工作积极性与效率。,2、聘用东道国公民,主要优点： 尽快适应，快速进入； 降低跨国经营成本； 激发当地人员的责任感与工作热情； 减少政治风险。 主要缺点： 母公司控制与协调力减弱； 不利于母公司跨国经营经验的积累； 易偏离公司经营的整体利益最大化目标； 交流沟通困难。,3、任用第三国公民,优点： 选择面广； 人员素质高、能力强、经验丰富； 适应能力强。 缺点： 政治与外交的障碍； 东道国人员的抵触情绪。,？,国外任职的好处： 积累跨国经营经验，为晋升职务创造条件； 优越的收入与生活待遇； 获得充分发挥作用，实现自我价值的机会。 国外任职的不便： 家庭生活； 与国内母公司发生错位。,（二）国外工作经历的得失,（三）国外任职经理的激励,激励措施包括物质激励（工资、资金、津贴）与非物质激励（成就感、回国后的安排、国际旅游）。 1、基本工资（工资水平及收入风险） 2、资金（流动工作奖与满期工作奖） 3、津贴（生活费用、住房、教育、税收、搬迁的调适） 4、非物质激励（发挥才能、实现自我价值） 综上，各种激励措施的实施，目的在于吸引与留住优秀的跨国经营管理人才，调动他们的工作积极性，充分发挥其创新精神。,四、管理人员培训,跨国公司管理人员的培训主要分两大类：其一是对外派人员的培训，重点在于培养驻外管理人员的文化敏感性以提高其对经营环境的适应力；其二是对当地人员的培训，重点在于培养当地人员的管理方法，技能以及公司系统的企业文化以促进当地管理人员符合母公司的要求及标准。 （一）外派管理人员的培训 （二）东道国聘用管理人员的培训 （三）派出人员国外任职的成败,（一）外派管理人员的培训,1、文化差异影响管理人员的行为（东西方、南北方文化差异） 2、文化的敏感性培训 主要涉及两方面：一是有关文化背景，文化本质特征；二是管理人员对东道国文化特征的理性与感性分析能力。 3、培训计划与课程,东西方文化差异 南北方文化差异,1、文化差异影响管理人员的行为,文化教育（文化内涵的特征）； 环境模拟（适应能力）； 文化研究（精髓与管理决策风格）； 外语教训（交流与沟通工具）； 组织社交活动（感性认识）。,2、文化的敏感性培训,3、培训计划与课程,培训计划类型 外部、内部、在职培训 培训计划内容包括： （1）目标：管理人员的适应能力与理解能力 （2）课程组织 （3）课程内容（环境、文化、社会、关系及设施） （4）培训计划投入要素（人、财、物）,（二）东道国聘用管理人员的培训,1、生产技术 2、管理技能 3、公司文化,（三）派出人员国外任职的成败,外派管理人员在经历了与调适阶段后，其成功的标志是：工作业务、生活工作满意度及适应程度。具体取决于个人、组织与环境三大因素。与之相反，不能胜任国外工作的原因主要有五个方面： 能力问题； 调适问题； 家庭问题； 文化问题； 个性问题。,五、跨国公司人力资源开发与管理,人力资源开发与管理的典型模式 人力资源管理中的问题,（一）人力资源开发与管理的典型模式,1、日本模式 其特点是招聘卓越人才，在工作竞争中不断淘汰能力较差者，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位。在经历最初的五-八年工作时期后，开始引入竞争机制。 2、德国模式 德国模式的特点是正式学徒年限与技术专长密切相关的职业路径。 3、英-荷模式 其特征是注重培养管理人员全面知识与技能。考核期内注重人员的发展潜力的评估。,（二）人力资源管理中的问题,1、重点发展的管理人员数量 2、管理人员发展潜力的评价（标准确定问题） 3、管理人员的考核过程 4、高层经理的发展 5、管理人员的跨国流动,1、重点发展的管理人员数量,问题之一：发展范围过大（管理成本及费用） 问题之二：管理人员知识与技能过于内向化，外部市场价值低。,2、管理人员发展潜力的评价,西方文化原则：在某一职位上工作业绩突出的管理人员并不一定胜任更高职位的工作。因此，业绩与潜力是两个不同的概念。 Ultimate Potential须以成功要素与个人素质作为依据。许多跨国公司采用了不同的分析方法分析和判断管理人员的发展潜力。 壳牌公司的标准是： 富于想象力 具有现实感 具有对个人权力的分析能力 从更广的角度思考问题的能力 领导技能,3、管理人员的考核过程,考核工作职能的归属为问题之一 考核工作方式为问题之二（正式或非正式考核）。 人力资源管理是涉及各种平衡关系的处理，如发展潜力投资与业绩奖励之间的平衡，短期经营需要的长期战略需要的平衡。各部门的需要与稀缺的高素质人力资源供给的如何平衡问题。 最有效的结果：为实现长期战略目标与短期需要，把合适的人员放到合适的位置上工作与发展。,4、高层经理的发展,问题之一：克隆问题（The cloning Danger） 问题之二：发展潜力与牺牲业绩（消极示范） 问题之三：人力资源发展的正式与非正式制