管理学概论第三讲(EBA用).ppt

第三单元 管理技能及其发展,本章提示：管理者应该具备的素质是多方面的，不同的管理岗位要求的素质又是不尽相同的。但是，有些素质，是优秀的管理者都应该具备的。本章从管理者的一般技能、一般素养两方面对管理者的素养进行了阐述。另外要注意对不同层面、岗位管理者技能和素养的不同要求。,第九章 管理者素质,管理情景,二车间的新主任 二车间来了一位新主任钱广言。他长期从事思想政治工作，有着丰富的思想政治工作经验。一到任，就开展有声有色的宣传鼓动工作，抓观念更新，营造团结合作的群体氛围，并深入群众，做深入细致思想工作，协调各种关系，车间出现了一派喜人景象。而且，钱广言也关注整个工厂乃至整个行业的发展状况，研究本车间如何适应大形式的变化而不断发展。但是，唯一令他头疼的是他不懂技术，对车间的许多生产技术上的难题束手无策，只能听别人的。而作为车间主任这种基层管理者，这种技术能力显然是绝对不可或缺的。钱主任在享受工作成就感的同时，也陷入了深深的痛苦之中。 学生分析与决策 你认为作为一个管理者应具备哪些技能? 你可以向这位钱主任提出一些建议吗？,初露锋芒,返回,一、管理者的一般技能要求 掌握： 1、专业技能（P92）。 2、分析诊断技能(对于较低及较高层面管理者表现不尽相同，前者具体问题解决，后者全局把握)（P92）。 3、人际关系技能（P93）。 4、概念形成技能（P93）,补充 管理者技能,（一）技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。 （二）人际技能 人际技能是指与处理人际关系有关的技能，或者说是与组织内外的人际和人群打交道的能力。 （三）概念技能 概念技能是指能够洞察组织与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速作出正确决断的能力。 需要指出的是，上述管理技能对于不同的管理阶层管理者的重要性是不尽相同的。对于基层管理层次来讲，技术技能最为重要。在中层管理部门，对技术技能相对基层管理者而言有要求有所降低，人际技能的重要性几乎相等，但在概念技能方面其要求则有所提高。对于高层管理者，概念技能和人际技能特别重要，对于概念技能一般来说，管理层次越高，其重要程度也越高。 （注：课堂案例分析）,不同管理层次的技能要求,管理者的基本素质,返回,管理者的技能,返回,有效的管理者成功的管理者,？,平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布,返回,最有成绩的管理者,组织中提升最快的管理者,现代管理者素质的核心 创新,1创新是现代管理者素质的核心。 2创新素质主要体现：,返回,二、管理者的一般素养要求 掌握： 1、管理者思想素养要求（P94） （1）思想方法。 （2）思想观念（包括世界观和价值观）。 （3）情操品格。 2、政治素养（P96-97） 3、学识素养（P97） 4、身心素养（P98） 5、能力素养（P98）,思考： （1）较为理想的管理哲学识素养结构是什么？如何理解“工字梁”的知识结构？ （2）管理者的能力素养包括哪些方面？ （3）试比较对于高层和基层管理者，正职和副职，智力密集型和体力密集型管理范围的管理者的管理技能和素养的要求有什么不同？ （4）作为一名管理者，你认为应该具备哪些方面的素质？或者说在哪些方素质方面还存在不足？应该如何弥补或增强？ （5）如果你是一位管理者，你认为自己在管理技能方面还存在哪些不足？应该如何提高？,一、沟通的基本要素和类型 掌握： （1）沟通的要素（P100-101） （2）沟通的内涵（P101） （3）沟通的类型与特点（注意：按照不同的标准划分，沟通的不同类型。P101-104） 思考： （1）正式沟通和非正式沟通的正式沟通和特点 （2）非语言沟通的特点,第十章 沟通的优化,管理情景：一次困难的演讲,最近在机修车间的工人中出现一股明显的不满情绪。起因是工人们听到一种说法：公司即将开展的改革，将使本车间首当其冲，本车间可能要转产，人员将要被砍掉一半，大批工人将下岗或调离。结果，人心不稳，生产都难以正常进行。车间主任韩大林正在为此事大伤脑筋。他为此专门找了公司的有关领导打听此事。得到的信息是;改革肯定要涉及人员变动与精简，但是否转产，变动面多大，尚未确定。韩大林觉得与工人们进行沟通已刻不容缓，他决定召开一次全车间人员参加的说明与沟通会。在会上他将亲自向大家讲清这个问题。可是，这种实际情况就是讲清楚了也难以稳定人心，而如果讲不好，还可能引起更大的波动与混乱。 学生分析与决策 你认为可能有哪些因素影响这次说明会的效果？工人们可能会基于何种心理而相信主任的讲话？ 如果你是这位主任，你将怎样向工人进行说明？ 注：学生们可现场表演。,初露锋芒,返回,沟通的涵义与类型,涵义：沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。 特点：沟通具有目的性、信息传递性和双向交流性特点。 类型：(1)按信息流向划分：上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通 (2)按信息传递的途径划分：正式沟通与非正式沟通。 (3)按信息传递的媒介划分：口头沟通、书面沟通和非语言沟通。 (4)按信息传递的范围划分：组织内部沟通和组织外部沟通。 在实际管理中，典型的沟通形式主要有：人际交往、交涉与谈判、演讲与表达等。,返回,沟通障碍噪声,信息的数量与质量。 传播信息的渠道或媒介出现问题。 沟通双方的认知差异。 利益关系。 情感与心理因素。 沟通者所持的态度。 管理体制与群体风气。 语言与表达。,返回,有效沟通的原则,明确沟通的目标 具备科学的思维 管制信息流 选择恰当的沟通渠道与方式方法 讲究语言艺术 了解沟通对象，增强沟通针对性 及时地运用反馈。,返回,思考与质疑,请举例说明上述某一条或某几条沟通原则。除上述诸条外，你还能补充其他的沟通原则吗？,二、沟通的障碍及其改善 掌握 （一）沟通过程障碍及其改善（P105） （1）发讯者方面的障碍及其改善 （2）受讯者方面的障碍及其改善 （3）沟通通道方面的障碍及其改善 （二）管理体制方面的障碍及其改善（P107） 思考： （1）你所在的单位在体制方面存在哪些问题不利于管理沟通？请你举例说明，并指出应如何改善。 （2）有人认为非正式沟通就是小道消息和流言蜚语，你如何看待这种观点？在组织内部，对非正式沟通应采取的对策是什么？,三、沟通中的相互作用分析（P107） 提示：相互作用分析的原理，有助于沟通和人际关系的改善。 掌握：相互作用分析原理的要求 思考： （1）三种自我状态的特点：父母、自我、儿童自我状态（P107） （2）相互作用的三种类型：互感性、交叉性、隐含性交流（P108-109）,一、人的行为的心理过程与激励 提示：每个人都需要激励,需要自我激励、需要得到来自同事、群体、领导和组织方面的激励。一个主管人员如果不知道如何激励人，便不能胜任管理工作。对激励的研究，是管理学的重要课题。所谓激励，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的过程。,第十一章 激励的实现,掌握 （1）需要的含义（P110） （2）优势需要的含义（P111） （3）动机的含义（P111） 思考：人的动机行为过程与激励的关系。,（二）激励过程模式 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋从而引起被管理者积极的行为反（实现目标的努力）。,二、激励理论举要 掌握： （一）马斯洛需要层次论的主要观点（P112）,马斯洛需要层次论 （1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）； （2）人的行为主要受优势需要所驱使。 对管理实践的启示 1）正确认识被管理者需要的多层次性； 2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励。,（二）赫兹伯格的双因素理论（P113） 1、提出了激励因素和保健因素的观点 激励因素，是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的、能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。这类因素能够激发人们做出最大的努力。 保健因素，是指那些与工作条件相关的、容易使人们产生不满意的或消极情绪的因素。这类因素带有预防的性质，只起保持人的积极性，维持工作现状的作用。,2、对传统的关于满意与不满意的观点的修正 赫兹伯格认为：满意的对立面是没有满意，而并非是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而并非满意。满意与不满意是一种质的差别，而不是量的差异。 3、激励因素是以工作为核心的 赫兹伯格由此认为，缺少外激励（保健因素）是不行的，但是外激励常常只能使人们没有不满意，只有依靠内激励（激励因素），才能真正调动人们的工作积极性。,双因素理论对管理实践的启示 （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,关于赫兹伯格的 “双因素论”激励理论,（1）双因素理论的内容 保健因素 满意 没有满意 激励因素 没有不满意 不满意,保健因素与激励因素 (结合教材163页),（三）弗隆姆的期望理论（114页） 弗隆姆的期望理论认为，只有当人们认为存在实现预期目标的可能性，并且实现这种目标又是非常重要的时候，他们的激励程度或动机水平才会最大。也就是说，决定行为动机的因素有两个：期望与效价。更精确地说，行为动机是由两者的乘积决定的。 激发力量=效价期望值 激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小 期望理论提示领导者在实施激励时应注意处理好三种关系：一是努力与工作成绩的关系（第一类期望），二是工作成绩与奖酬的关系（第二类期望），三是奖酬与满足需要的关系（效价）。,（四）亚当斯公平理论（115页） 公平理论侧重于研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。如果两种比值是相等的，就会产生公平感；如果两种比值不相等，则会产生不公平感。,公平理论的内容 横向比较 纵向比较 公平理论表明：组织成员的积极性与其所得报酬的绝对值并无直接必然的联系,而与自己和家人的报酬/贡献的相对比较值密切相关,同此管理者应尽量私心和偏见，尽量作到”一碗水端平”。,O p/Ip= Oc/Ic,O pp/Ipp= Opl/Ipl,如何注意激励的公平性 （1）分析不公平感的原因。 （2）尽可能公正无私地对待每一位员工。 （3）加强基础管理、建立平等竞争机制。 （4）加强教育，引导员工进行全面客观比较。,三、提高激励的有效性（P115） 掌握： （一）掌握满足员工需求（P115） （二）增强成就激励（P116） （三）注意工作激励（P116） （四）奖惩的艺术（P116） （五）如何提高激励的公平性（P117） （六）如何正确对待挫折和受挫折则的人（P118）,思考： （1）保健因素和激励因素的区别 （2）内激励和外激励的区别 （3）不公平感产生的原因 （4）结合实际说明当人们面临不公平时，在行为或心理上将会采取哪些措施减少不公平感？作为领导者应如何做到激励的公平性？ （5）你们单位是否存在不公平现象？你认为作为领导者，在工作中应该如何做到激励的公平性？ （6）在管理工作中为什么不能过分地使用惩罚手段 （7）有一个足球教练认为：“钱只能是队员骄傲自满，捆住他们的腿，使他们不能扑下去救球，或者给队员传球。”你认为其中的原因是什么？,第十二章 管理者发展,一、管理技能的开发与发展的方法 提示：这里所讲的管理技能的开发与发展的方法指的是组织对管理人员的培训方法。 思考：结合本单位实际思考哪一种培训方法比较行之有效？,三、人际交往技能的开发与发展（124页） 掌握： （1）倾听的基本要求和有效倾听的具体行为表现（P123-124） （2）管理者如何更有效地向其下属提供反馈（P124-125） （3）什么是授权（P125）如何提高授权的有效性（P125-126） 思考：在管理沟通中，听重要还是说重要？举例说明如何知自己成为倾听者？,四、授权 （补充内容）,授权是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。 授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，