某公司绩效管理系统研究

中石化南方勘探开发分公司绩效管理系统研究内容摘要当今，随着经济全球化的推进与信息技术的迅猛发展，传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的情况下，上至国家、下至企业，凡是组织存在的地方，几乎都把发展的依据放在了“人”这个支撑点上。由于对“人”的依赖及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，绩效管理方法的研究引起了企业的广泛关注。中石化南方勘探开发分公司肩负在南方地区寻找新的、可接替的油气资源重任。今天它正面临着巨大的挑战，一方面油气资源勘探开发难度不断加大,另一方面和国际大的石油公司的竞争压力又迫使它必须将勘探开发成本大幅降低。石油勘探在很大程度是勘探家的智慧和神秘自然界的竞争，勘探成效的好坏高度依赖于人。为迎接挑战，分公司生存发展的立足点只能放在员工绩效提高上。为激发员工的工作热情，需要对人力资源管理基础的现行绩效考评办法进行审视、分析，建立真正符合企业自身特点的绩效管理系统。实际效果表明，现行绩效考评办法的考核结果含糊、失真，不能全面、公正、客观地反映干部与员工的素质、潜力与工作业绩，无法用于干部升降职管理、员工上岗管理、薪酬发放管理等，导致人力资源管理难以有效开展工作，制约着企业经营战略的实现。对现行绩效管理办法分析表明，现行的绩效管理办法存在着战略一致性弱、效度低、可信度差、明确性不足等问题，这些问题不是局部的、个别的、而是系统的、综合的，用小修小补的办法无济于事。其根本原因在于：现行前的绩效考评办法孤立的强调了对员工的考评，将绩效考评从绩效管理割裂开来，忽视了绩效的管理过程。在绩效运行前，没有进行工作分析或目标任务的分解形成绩效目标，使绩效考评缺乏了考评基础；在绩效运行中，没有明确如何收集绩效信息，使绩效考评失去了考评对象；在绩效期间结束时，没有关键绩效指标与标准，使绩效考评失去了考评依据；在绩效期结束后，没有明确如何进行考评结果的反馈,被考评人员也无法知道组织对他们的希望，制订绩效改进计划。要取得良好的绩效考评效果，就必须对员工绩效实施全过程管理，所以，解决现行绩效考评问题的根本出路在于：从绩效考评走向绩效管理。但是，现行的绩效管理办法虽然效果不理想，但得到了管理者与员工的“默认”，这是它“存在”的理由。是否有必要进行改革，从绩效考评走向绩效管理？为此文章首先对绩效管理与绩效考评从理论上进行了比较，两者有着明显的区别，绩效管理是确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程；而绩效考评仅是测量员工绩效高低的一个手段，它是绩效管理过程中的局部环节。理论分析表明绩效管理的作用有助于改进员工的绩效，从而提高组织的绩效。随后，文章从分公司、各级领导及员工三个层次进行了绩效管理的需求分析。对于分公司而言，环境的变化及在竞争中所处的不利地位迫使分公司需要通过有效的绩效管理显示冗员、最终消除冗员，需要通过有效的绩效管理降本增效，形成自身的核心竞争力；公司工作战略目标的实现需要有效的绩效管理系统将目标分解到员工并激励员工共同朝着组织的目标努力，人材战略目标的实现需要有效的绩效管理系统去了解员工的能力差距并按组织的目标进行针对性培养；分公司的薪酬制度改革与其它人力资源制度需要有效的绩效管理系统支撑。对各级领导而言，有效的绩效管理可以让他们将目标分解给员工，向员工说明工作期望和衡量标准，并能通过绩效管理系统，对员工的绩效进行监督、指导、控制、纠正偏差等。但是他们对绩效管理意义和作用认识的不到位，目前这种需要还是潜在的，需要人力资源管理部门去挖掘。对员工而言，有效的绩效管理以提高员工绩效为目的。一方面通过绩效考评后的奖惩，调整更换员工岗位等，给员工提高绩效动力；另一方面又会对员工绩效改进给予指导，引导员工朝正确的方向努力。对于渴望上进的大多数员工而言，他们内心需要绩效管理，但对绩效管理具体办法的公平、公正心存焦虑及他们所处位置，决定了他们的需求不会表现出主动。三个层次的需求来看，各级领导的需求是潜在的，员工的需求是被动的，他们还需要管理者去发掘。但组织对有效绩效管理系统的需求非常迫切，这种需求导致有效绩效管理系统的建立是必然的。针对分公司的需求及特点，文章在明确了分公司绩效管理系统的定位、建立原则的基础上，对绩效管理的要点，同时也是难点，关键绩效指标的设计进行了研究。首先依据分公司的特点对现有员工进行了类别划分，按性质不同分为研究技术系列、生产操作系列、项目管理系列与综合管理系列。然后依据实现公司战略目标，不同系列所需要的结果、行为及个人特征，明确了不同的绩效考评内容。然后按照确定关键绩效指标的SMART原则，分系列对要求的考评内容进行了归类与适度细化，得到了要么可量化、要么可行为化的辅助考核指标与关键绩效指标体系。同时通过细化，明确了每条指标绩效的知情者或使用者，他们也就是该绩效指标的考核者。此外，对分公司建立的绩效管理系统，文章还强调了对管理过程的关注，研究了考评信息的收集形式及依靠调节考核内容权重，突出不同管理需求的方法。最后文章对绩效管理系统建立、运行中可能存在的问题进行了分析讨论，提出了有针对性的解决方案。主题词：中石化南方勘探开发分公司，绩效管理系统，研究,目标，考评，指标AbstractAt present, with the propulsion of the economic globalization and the rapid development of the information technology, the traditional commercial competition advantage such as capital, technique and so on is questioned continuously. From the government to the companies, where the organization exists, the person always is the key factor to support the development. Because of the importance of the person and the role of the performance management in the human resources management, enterprises are focusing on the research of the measures of the performance management extensively.Southern exploration subsidiary of SINOPEC takes the heavy duty to search the new and substitutable oil & gas resource in the southern region. Now, it is faced up with the big challenges. On one side, it is more and more difficult to explore the oil & gas resource, on the other side the competitive pressure from the international big oil companies force it to lower the exploration cost significantly. In the big extent, oil exploration is the competition between explorers the wisdom and mystery nature. The result of exploration relies on highly person. Facing the challenge, the keystone of survival and development of the subsidiary of SINOPEC must be the enhancement of the performance management. In order to initiate enthusiasm of the employees, it needs to check and analyze the current measures of the performance management and establish the performance management system which is suitable for its characteristic.The actual result shows that the test result of the existing performance evaluation measures is obscure, distortion and cant completely, fairly and objectively reflect and the staffs character, potential and working performances. And it cant be used in the staff promotion and demotion management, employee working management and salary payment management etc. So it makes the human resources management ineffective and restricts the accomplishment of the management strategy. Based on the analysis of the existing performance management, it has many problems such as the weak strategy consistency, low efficiency, poor reliability and insufficient definitude. And these problems are not partial, separate, but systematic, and synthetical. Some small measures are useless. The basic reason is : the existing performance evaluation measure emphasizes the employee evaluation isolatedly and separates the performance evaluation from performance management. So it neglects the process of the performance management. Before the performance operates, the performance evaluation is lack of the base of the evaluation due to the lack of the analysis of the ongoing work and lack of the decomposing of the object. During the performance operates, there is no evaluation object for the performance evaluation because it doesnt define how to collect performance information. At the end of the performance operates, there is no evaluation base for the performance evaluation because it is lack of key performance index and standard. After the end of the performance operates, it doesnt define how to feed back the evaluation result, so the persons who are evaluated cant know the expectation of their company and cant make their revise plan. Therefore, in order to obtain good performance evaluation result, it must achieve full management of the employees performance. And the fundamental measure to solve the existing performance evaluation lies in from performance evaluation to performance management.But, in spite that the effect of the existing performance management is unsatisfactory, it is acquiescence by the governor and employee which is the reason why it can exists. Is it necessary to reform and from performance evaluation to performance management? For answering these questions, this paper compares theoretically the performance evaluation with the performance management at first. There exists distinct differentiation. The management of performance is a process to ensure the employee activity and operations according to the object of business. But the performance evaluation is an only way to measure staffs performance. And it is a partial link of performance management. Based on the theoretical analysis, performance management helps to improve the staffs performance and improve the performance of the whole organization.Then the paper analyzes the role of the performance management of the subsidiary, leadership layers employee.As far as the subsidiary is concerned, environmental change and the disadvantageous competitive position forces it to know employee is surplus from the performance management and it must solve the problem. Also it needs to reduce cost and increase profits by effective performance management and creates its core competitive ability. The realization of the subsidiarys operation strategy and object needs the sound performance management system which can decomposes the object to employee and encourages the employees to make their efforts to the goal of the organization. The achievement of the human resource strategy needs the sound performance management system which can understand the ability difference among employees and train them according to the goal of the organization. The salary payment system reform and human resource system reform needs the support of the effective performance management system.For all the layers of the leadership, the sound the management of performance can decomposes the object to employees and explain the expectation and measurable standard to them. It can also supervise, instruct, control and correct employees working deviation etc. But now they dont recognize the role of performance management. At present, this kind of needs is still a potential and requires the human resources department to develop.As far as the employee is concerned, the sound performance management, on one hand, through the reward and punishment sourcing from performance evaluation, prompts the employees activeness and gives the employee the force to improve the performance. On the other hand, it leads the employee to make efforts towards the right direction. For the most employees who are eager to make progress, they need performance management from their heart. But they cant be initiative because they question the fair and square of the material measures of the performance management.As far as the three parts of needs, the needs of the leaders are potential and the needs of employees are passive who need the leaders to develop. But the organization needs the performance management system urgently and this needs result in the necessity of the establishment of the performance management system. Based on the needs and characteristic of the subsidiary, the paper defines subsidiarys performance managements position. And on the base of the establishment principle, the paper focus on the design of the key performance index which is the research of the key point as well as the difficulty of performance management system. At first, based on the characteristic of the subsidiary it diversifies the employees who can be divided into research technology series, production series, project management series and synthesized management series. Then according to the strategy object, different series need different result, activity and personal characteristic. It defines different evaluation items. Then based on the SMART principle which can define the key index, it diversifies the index according to the series and gets the either quantificational or behavioral assistant evaluation index and key performance index system. At the same time, it defines the user of every index who is the examiner of the performance evaluation. In addition, the paper empathizes the concern to the process of the performance management, studying the form of informations collections form outstanding different management demand aimed at different management needs.At the end of paper, it discusses the possible problem on the establishment of performance management system and put forward the correct solution.Keywords: SINOPEC southern exploration and development subsidiary, performance evaluation management system, research, object, evaluation, index目 录前言 1第一章 南方勘探开发分公司绩效考评现状分析 21.1分公司概况 21.2分公司的经营业务 31.3公司经营目标 61.4分公司现行的绩效考评办法 71.5现行绩效考评办法分析 9第二章 从绩效考核到绩效管理 142.1绩效管理与绩效考评的区别 142.2建立有效绩效管理系统的必要性 17第三章 有效绩效管理系统的建设 243.1绩效管理系统的定位 243.2建立绩效管理系统的原则 263.3关键绩效指标体系的设计 273.4关注绩效的管理过程 333.5存在的难点及对策 36第四章 结论与建议 38后记 39参考书目 39附 录 40中石化南方勘探开发分公司绩效管理系统研究前 言当今，随着经济全球化的推进与信息技术的迅猛发展，传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的情况下，上至国家、下至企业，凡是组织存在的地方，几乎都把发展的依据放在了“人”这个支撑点上。由于企业的发展越来越依赖于“人”，各个企业对人力资源管理的重视程度达到了前所未有的水平。企业的人力资源管理是一个综合系统，这个系统包括人力资源规划，人员选拔、绩效管理、职位评估、薪酬管理等。这个系统中的各个环节紧密相联，其中绩效管理在这个系统中起着核心作用。绩效管理将企业的战略目标分解到每个人，对每个员工的绩效进行管理，通过个人绩效的改进从而提高企业的整体绩效。由于它在人力资源管理中的地位和作用，绩效管理办法的研究引起了企业的广泛关注。中石化南方勘探开发分公司作为中石化股份公司下属的一家专业从事石油天然气勘探开发的专业化公司，肩负在南方地区寻找新的、可接替的油气资源重任。今天它正面临着巨大的挑战，一方面油气资源勘探开发难度不断加大,另一方面和国际大的石油公司的竞争压力又迫使它必须将勘探开发成本大幅降低。“石油在勘探家的脑袋里”，勘探的成效离不开“人”，为迎接挑战，立足点只能放在员工绩效提高上。为激发员工的工作热情，和其它国有企业一样，分公司已建立了一套绩效考评、使用办法。这些绩效考评办法是否与企业的需要相适应？哪些方面需要完善？如何建立符合企业自身特点的绩效管理系统？这是企业迫切需要探讨解决的问题。第一章 南方勘探开发分公司绩效考评现状分析本章介绍了南方勘探开发分公司的绩效考评现状，对现行的绩效考评办法引起问题的原因进行了剖析，提出了解决问题的根本出路在于从绩效考评走向绩效管理。1.1分公司概况中石化南方勘探开发分公司成立于2002年4月11日。是以南方海相领域的油气勘探开发为主，担负着中石化南方油气资源突破，实现油气资源战略接替的重任。分公司直属中国石油化工股份有限公司，经营业务为油气勘探与开发。公司机关位于云南省昆明市，共有11个处室，下设广西开发分公司、贵州开发分公司、云南开发分公司、勘探开发科学研究院四个二级单位，组织结构见图1。共有员工1300人，其中大学以上文化程度人员占43%，中级以上技术职称人员占31%。南方勘探开发分公司全面负责南方海相新区的油气勘探开发。海相新区的勘探突破与油田的增储上产，是分公司首要工作。南方海相领域具有十分丰富的油气前景，主要包括川、渝、鄂、皖、苏、浙、赣、湘、黔、桂、滇等11个省市区，面积近200万平方公里，勘探前景广阔。目前，分公司正按照战略展开、战略突破、战略准备三个层次，对川东北、鄂西-渝东、楚雄盆地等十个有利勘探区块组织勘探。在川东北钻探的毛坝1井、普光1井分别获日产42万方的工业气流，天然气预测储量达5700亿立方米，在南方海相领域油气勘探已取得初步进展。同时已建成广西百色、贵州赤水、云南陆良等油气田，形成了一定的产能。南方勘探开发分公司在成立的二年时间里，已初步形成一套完整的海相领域勘探的组织实施方法和勘探技术系列。目前，中石化南方勘探开发分公司正以崭新的面貌，积极引入现代企业管理方法，采用项目管理等运作机制，努力加快南方油气勘探开发工作，为早日实现中石化股份公司资源战略接替任务而努力奋斗。1.2分公司的经营业务1.2.1业务流程油气勘探开发是一个综合性的系统工程，主要流程包括地质调查、盆地油气资源远景评价、地球物理勘探、油气聚集规律研究（区带评价）、钻井勘探、油气的生、储、盖、运、保研究（圈闭评价）、井下作业、油藏的富集程度研究（油藏评价）、产能建设、油气开发等，如图2所示。菱形框代表的是研究、评价、决策活没有勘探远景动，方框代表的是施工作业活动。南方勘探开发分公司负责油气勘探全过程的投资，享受由此带来的风险收益。其中研究、评价、决策、开发与销售等核心业务由自己完成，施工作业、数据处理解释及基础性研究等其它业务活动采用项目对外承包方式完成。1.2.2经营特性（1）所经营的油气勘探开发具有风险投资的特性。南方勘探开发分公司主营业务是油气勘探与开发，而油气勘探开发具有极大的风险。表现在人类对地下的认知有限，对任何一次勘探活动而言，都具有偶然性。就是说，即使勘探整个流程工作做得再好，各个环节都正确地做了正确的事，投资数千万甚至上亿元，仍有可能整个投资沉没，最后仅仅证实的是该地区没有油气。据不完全统计，像壳牌、美孚和阿莫科这样的国际大公司，90年代的勘探的成功率也只为18%。但是，不能由此得出结论，勘探就是赌运气。因为地质规律认识到位，施工作业质量过硬，尊重科学、注重科学，则勘探成功率就高。相反，地质规律认识不足，则会造成勘探的成功率低。而勘探成功率的提高，就意味着成本的降低，获利能力的提高。（2）油气勘探开发投资大，周期长。任何一项勘探活动动辄几百万元乃至上亿元。这在南方海相新区勘探中表现尤甚，勘探目的层深度达到5-6千米，钻井深度过大，致使一口探井的成本就高达上千万元。由于投资太大，企业很难有能力同时开展太多的勘探活动，造成勘探的偶然性加大。同时，从初期投入地面地质勘探、盆地评价优选立项到最终通过钻探试油取得勘探成果，短则1-2年，长则4-5年，这给利用成果评价员工的工作绩效增加了困难。1.3公司经营目标1.3.1发展战略：为了适应勘探需要，拓展企业的生存和发展空间，随着南方海相新区油气勘探工作的深入开展，南方勘探开发分公司在成立之初，根据已经具备的条件，提出了明确的发展战略：将南方勘探开发分公司打造为海相碳酸岩油气勘探开发的人材公司，将南方海相碳酸岩地区建成为中国未来发展的天然气能源基地。战略目标为：“苦战三年，探明千亿方天然气；锤炼千日，培育一流勘探人才。”的发展战略。即到2005年末，新增天然气探明储量1000亿立方，并初步建成年产50亿方的天然气生产基地；到2005年末，实施“551”工程，培养出50个专业带头人，50个勘探开发高级管理人员，100个对南方勘探领域情况了如指掌，又有较深理论造诣的勘探专家队伍。这是一个具有挑战性、通过努力又可能实现的战略目标。这样一个战略目标的提出，主要基于一是中石化对能源区块接替的需要；二是通过多年南方地区勘探成果的积累，对南方地区油气资源背景、潜力已有比较深入了解的结果；三是目前的装备技术及勘探家的理论已经具备了在海相碳酸岩地区进行油气勘探开发的基本备件；四是南方油气勘探滚动发展对人材的需要。提出这样一个战略目标，主要目的是为了凝聚人心、统一思想，有利于鼓舞中层干部和职工的士气，促进分公司的发展。1.3.2年度目标根据南方勘探开发分公司的战略要求，结合2003年任务完成情况，上报中石化批准的2004年分公司的具体目标为：（一）主要指标：储量（权重40%）：新增天然气控制储量2000亿立方米投资控制（权重20%）：按股份公司年度分批计划合计数确定。项目招标率（权重10%）：100%利润指标：（权重20%）： 11900万元（不含新区勘探费用）成本指标：（权重10%）：油气单位现金操作成本68.22元/桶油气商品当量；油气单位完全费用1839元/吨油气商品当量。（二）辅助考核指标：投资、安全、环保和质量指标按各职能部门下达的考核指标执行，遵纪守法指标按有关规定执行。（三）潜在指标：通过精心研究，寻找有利的勘探区带，力争给南方油气勘探带来更多的发展机会，争取的年勘探投资不少于6亿元。1.4分公司现行的绩效考评办法分公司成立以后，为保障年度目标的顺利完成，借鉴其它油气勘探开发企业的经验，建立并颁发实施了单位目标考核责任制、干部任期考核管理制、员工上岗考核管理制等一套绩效考评及相应的员工管理、薪酬发放办法。单位目标考核责任制的内容是：通过年初指标分解、明确部门与二级单位年度绩效目标，年底通过考核指标完成情况，进行工资总额的分配调整。调整各二级单位工资总额仅仅是一种手段，目的在于激励单位主要领导带领员工完成分解的目标任务。具体做法是：每年年初，分公司根据股份公司下达的生产经营目标，进行目标分解，划分到各部门或二级单位，形成部门目标及单位目标，并由公司领导与负责人签订生产任务承包合同。到年终，由人力资源部牵头，各职能处室参加，对生产经营活动进行测评，根据测评结果来调整部门之间，二级单位之间的工资总额。干部任期考核管理制主要目的通过引入“能者上、庸者下”的竞争机制，规范干部行为，激活干部队伍的积极性。具体做法是：根据中石化股份公司的有关文件精神结合企业实际情况制定了中石化股份公司南方勘探开发分公司干部管理暂行规定，依据本制度对干部进行考核、升降职管理，参见附1。对干部的任免是广泛听取群众意见，根据人力资源部门对干部的考核结果，领导班子集体讨论决定。考核办法明确了考核对象，评价人，考核程序、结果处理办法等。采用德才考核与业绩考核、定性考核与定量考核、年度考核与任期目标考核结合起来的考核方法。以期通过考核建立了领导人员业绩考核档案。细化领导人员不称职的认定标准，明确了结果将用于被考核人员的任免。对考核评价的领导人员，综合得分不满70分的黄牌警告，连续两年综合得分不满70分的，按程序解聘（免职）；综合得分不满60分的，按程序解聘职务（免职）；廉价性一项的“中、差”合计得票超过参加评价人数60%者（含60%），按程序解聘（免职）。要求严格兑现考核结果，以期在解决领导人员能上能下方面迈出实质性步伐。员工上岗考核管理办法的目的在于明确员工上岗条件，通过岗位条件设置与对员工能力的考核，促进员工队伍素质的提高。具体办法是根据岗位对员工素质能力的要求，制定了南方勘探开发分公司实施上岗考核的试行指导意见，参见附件2，通过考核，对于员工达不到上岗条件要求的在条件成熟时逐步更换到其它岗位或进行待岗。1.5现行绩效考评办法分析实践效果表明，现行绩效考评办法运行后，几乎每个被考评者考核结果都是中上。含糊、失真、被考评者之间差别不明显，不能全面、公正、客观地反映干部与员工的素质、潜力与工作业绩，以绩效考核为基础的干部升降职管理、员工上岗管理、薪酬发放管理等难以落到实处。岗位竞争压力消失，奖金平均分配，最终导致员工缺乏工作积极性和主动性。从而工作中漫不经心，主要精力不放在工作上，不注重自身能力的提高，只关注如何搞好人际关系等。员工素质、能力的停滞不前，较低的平均工作绩效已对企业的生存发展的形成了威胁。通过分析，现行绩效考评办法实施效果不理想，存在的主要问题有：（1）战略一致性弱战略一致性是指绩效考评系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度，它要求员工的工作努力方向应指向组织的目标。当前分公司的绩效考评办法，仅仅强调了将分公司的阶段战略目标分解成二级单位和部门的目标任务，而没有明确二级单位和部门的目标任务如何进一步分解，目标体系应该包括员工绩效计划等。而分公司大多数管理人员没有接受过专门的管理培训，仅依赖经验进行管理。在要求不明确的情况下，基本上不可能由管理人员自发地进行目标的进一步分解，形成员工绩效计划，自上而下建立起完整的目标管理体系。同时，分公司也没有进行科学的岗位分析，明确各个职位的工作目标、职责、任务、权限、对任职者的要求及工作中与他人的关系等。公司沿用的岗位职责，较为笼统、简便，常常使用较为含糊，抽象的动词来描述工作任务，如组织，负责,管理等，这些动词内涵较大，不能准确描述任职者的行为，员工无法按它来指导工作。由于目标管理体系与岗位职责中都没有对员工的行为、绩效明确规范与指标，导致的结果是员工是一切围绕领导转，领导安排什么就做什么；而领导由于计划性差，想起什么安排什么，什么时候想起什么时候安排。员工的绩效努力方向逐步指向了人，而不是直接指向分公司的目标任务。例如，分公司分解到勘探部、研究院的目标任务之一是勘探成功率要达到20%。但是当前的绩效管理办法没有进一步分解，将勘探成功率分解成细化的员工指标，形成研究人员的绩效计划，如分解转化为风险分析到位率，使研究过程缺失了人为风险的控制点。导致研究人员为追求勘探发现奖（勘探成功有奖，失败则不奖也不罚），在明知自己研究区带、圈闭风险较大，成功概率小的情况下，在上报决策资料时，往往揣摸领导的意图，人为忽视、个别甚至隐瞒不利因素，力争能够安排实物工作量。成则有功，败则无过的勘探指导思想与组织的战略目标难以一致。工作绩效衡量系统实际的或真实的工作绩效污染 效度 缺失工作衡量系统的缺失与污染图3（2）效度低效度是对于与绩效有关的，并且仅仅是相关的方面进行评价的程度，它常常被称为“内容效度”。如图3中所示，其中的右边的圆所代表真实的工作绩效-即完成工作相关的绩效的所有各个方面，左边的圆代表企业采用的绩效考评系统的绩效衡量指标或者与工作的目标结果有关的维度。效度的高低就是真实的工作绩效要素和当前的绩效考评系统之间重叠部分的多少。分公司的现行绩效考评办法对每一个员工而言，考评内容都一样，直接要求对被考评者在道德素养、工作能力、工作态度、开拓创新意识、协作能力、工作绩效六个绩效维度打分评价。目的是使考评工作简单，又能全面覆盖组织对员工的要求。但是，首先，对所有的员工都用同样的维度来考评，势必造成对处在不同职位类别和层次上的员工的考评内容和指标过度或者缺失；其次，这六个绩效维度是抽象的，内容空泛、不可度量，无法进行行为化描述及定量考核。它们未经细化，没有客观的标准，只是依赖考评人员的主观判断。六个绩效维度均不满足关键绩效指标的SMART原则，不符合关键绩效指标的要求。也就是说当前的绩效考评办法缺乏有效的用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。真实的工作绩效需要的考核应该是实实在在具体的、可度量、可实现的，现实的和有时限的，就是说，需要的是客观的评价，而当前的绩效考评办法的六个维度只能给予主观判断，这就造成两者之间没有真正意义上的重叠，可以认为效度极低。（3）信度差信度是指绩效评价系统的一致性程度，可分为评价者信度与再测信度。评价者信度是对雇员绩效进行评价的人之间的一致性程度。再测信度是对绩效的评价还应当具有时间上的信度现行的绩效考评办法参与考评的范围过宽，如办法中规定：参加对分公司副总师、机关部、室领导人员评价人员范围是分公司领导、副总师；本部、处、室职工；分公司机关部室人员；分公司所属二级单位领导人员（可不参加集体评价，采取寄送评价表填写等方式）。由于范围过宽，许多考评人员与被考评人员之间缺乏了解,致使考评时不负责任的随便填写,以求交差了事，造成考评者打分随机性强。真正来自于主管、同事、下属、被评价者本人、顾客等的有效评价被淹没在这些无效的噪声当中。同时由于仅仅是对被考评者主观的评价，评价者文化背景的不同，认识的不同，对同一被评价者评价结果差别较大。其次，工作没有过程与结果记录，依赖主观印象进行评价，造成评价者仅仅关注被评价人员近期的表现，表现波动也将会引起评价者的不同评价，造成时间信度低。我们用分公司2003年度处级领导干部测评结果，对一个被评价者其中一项的73份测评结果进行了分析，有95%的评价均匀分布在优秀、良好、称职、基本不称职上，5%的评价出现在不称职至严重不称职上。分析结果说明了对同一个被评价者，不同的评价者给予了不同的评价。理论分析和实际应用效果表明，现行的绩效考评办法信度较低。（4）明确性不足明确性是指绩效评价系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。现行的绩效考评没有相应的机制明确，在绩效运行之前主管与员工之间要制订相应的绩效计划，双方之间就绩效的期望问题达成共识，员工应该设定自己的工作目标，并做