创新管理对经典企业管理理论的挑战.ppt

陈劲 2001-3-30,创新管理对经典企业管理理论的挑战,低成本 性能 服务 快速适应市场,经济竞争优势的来源,低成本 性能 服务 快速适应市场,产品创新,流程创新,工艺创新,构架创新,服务创新,何谓最佳创新公司 1）创新的速度比对手快！ 2）创新的成本比对手低！ 3）拥有大量专利！,3M公司,最富创新精神的公司,3M公司创新案例,6万个员工拥有6万多个产品 每年新产品200-300个,WAL MART,创新制胜！,全球产业研发知识流动示意图,北美,非洲,亚洲,欧洲,南美,17,19,116,83,3,5,0.2,世界范围内产业研发资金流动现状,单位:亿美圆,注:美国研发资金流出为1994年数据 流入为1995年数据,对外直接投资与海外 研发活动之间的关系,：对外直接投资,：开发费用,亿美圆,资料来源：美国商务部报告 ,创新度新产品销售收入比重,单位 %,资料来源:中国科技统计年签,中国企业需要创新！,创新是民族的灵魂！ 江泽民,从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。 技术创新就是发明+发展+商业化。,什么是技术创新？,技术创新强调基于要素组合的市场化行为 技术创新必须满足顾客的需求,技术创新强调技术与市场的整合,市场流,技术流,机会确认 定义问题 问题求解 试制 应用 扩散,技术创新强调研究与发展部门、 生产制造部门与营销部门的有效整合。,技术创新强调企业内部知识与外部知识的有效整合。,辉瑞公司的研究与发展费用,3000个原始设想,300个提交讨论的思想,125个小项目,9个大的开发项目,4个重大开发项目,1。7个被市场接受,1个经济上成功,新药的创新需要3000个原始设想！,创新的困惑！,高失败率 高智力 高投入 高度组织,重写战略管理规则,环境导向：波特模型 资源与核心能力 结构化的混沌：复杂性理论,按照波特、安索夫等人的理论：企业的战略应以环境为导向，产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过对企业所面临的环境进行研究，选择和执行一定的战略（如成本领先、差异化战略）来影响产业结构，改善或加强企业的相对市场地位，获取竞争优势。 在选择技术创新战略时，需对环境做进一步分析,按照波特、安索夫等人的环境理论实质是：OUTSIDE-IN,如果企业的发展完全依赖于环境，难以形成主动、进取的发展战略，容易在环境的剧烈变化中迷失方向。 这样的企业， 犹如苦海中的独舟！,由此，以核心能力为基础的战略管理理论应运而生了。这种理论强调了企业能力的培育与开发。 与波特理论相反，核心能力理论认为内部条件是影响企业竞争优势的更重要因素，核心能力是市场优势的来源，有效的战略管理应以能力为基础。,基于核心能力的战略： 实质是IN-OUTSIDE,企业核心能力的培养需要较长的时间（有的需要十年左右），企业苦心经营的核心能力能否适应不断变革的环境，目前尚有争议。 核心能力有时可能成为刚性、僵化的优势。因此，企业核心能力的理论的全面性和实用性尚有待完善。,核心能力的”LEONARD“悖论： 核心能力即支持了创新，又阻碍了创新！ 原因是：忽视了非主流学科、技术 核心能力与学习性组织的关系不密切,以Ralph Stacey提出的新型的基于结构化混沌的复杂性战略管理理论应引起高度重视。,所谓复杂型战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测，对于非常新颖或是非常复杂的产品，用户往往不能意识到它的出现，或即使意识到也难以表述，但通过技术开发者与领先用户的合作可以开发出新的技术和新的市场。 由于环境变化的步伐越来越快，企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源，谁先进入市场，谁就是最大的获利者。,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。 在信息泛滥的时代，无论对个人、组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别。只有最早获得信息，最早开始行动的人才会成功。,因此，在一个高度不确定的市场上，步步推进的战略演变成了一种随机表演，这样做的好处是能够尽早的介入一个新市场，在利润最高的时候抢夺份额。企业在保持自身核心技术和核心能力的基础上，不断增强社会关系，是实现“结构化混沌”这一创新佳境的关键。进一步开发基于复杂性理论的战略管理理论体系显得极为迫切与重要。,这就是：战略制定中的混沌现象,机会曲线。 施乐公司的奇普霍尔特指出，“如果你等到掌握了所有的情况后，你就不能成为领导者。”也不大可能还有机会留给你去开发。,企业家必须是冒险家！风险承担者,经理中的部分应成为“机会经理”,理论上： 复杂性理论与战略管理的结合十分必要！ 情景分析的重要性向未来学习！ 实际上：企业的差旅费不能偏低。,改革营销管理,营销学,产品的供给发生了巨大的变化 小批量生产（MAN-MADE） 大规模生产（MASS PRODUCTION） 大规模定制（MASS CUSTOMIZATION） 复杂产品系统（COMPLEX PRODUCT SYSTEMS：COPS）,生产者与消费者的界限开始模糊！,好的新产品构思来自对顾客的观察和聆听,100% 90% 80% 70-% 60% 50% 40% 30% 20% 10%,S型曲线,创新者 早期应用者 早期大多数 晚期大多数 落后者 时间 2.5% 13.5% 34% 34% 16%,技术创新的领先用户法,ERIC VON HIPPEL法,营销中的移情设计 DOROTHY LEONARD法,一般的用户知识是有限的，在新产品开发中不能起主导作用。 需要：观察！ 抓住数据！ 反思与分析！ 头脑风暴！ 开发可能的原型产品！,整合营销的重要性！ 著名的学者Kanter经大量的实证研究还发现，创新很少能在单独的部门内取得成功，绝大多数最好的创新思想都来自于一系列的整合过程。这些整合包括组织内部各个部门（如研发部门、生产制造部门、营销部门、企业发展部门等等）的整合、组织内部高层、中层与基层之间的整合、组织内部资源与外部资源以及技术与市场的整合。有效的创新还需要加强与供应商、用户、竞争对手以及外部其他合作伙伴的联系。总之，基于要素组合的市场化行为的集成创新以及界面沟通等整体营销当属目前营销管理的重点。,通过Internet，可以提供产品信息，也可以收集有价值的用户和市场数据。 Internet是一种廉价、快速、广泛传播数据的手段。,企业智慧 （CORPORATE INTELLIGENCE：CI） 成为热点！,激发创意的途径的十条途径,1。追求创新！ 2。大量的阅读！ 3。精心的观察！ 4。交谈！ 5。旅游！ 6。个性化的工作环境！ 7。分配注意力！ 8。思考！ 9。思考！ 10。思考！,优秀的营销学教授是新产品开发的专家！,与顾客共生智慧是大势所趋！,重思企业的组织形式！,经典的企业管理理论中，主要的组织形式有直线制、直线职能制、职能制、事业部制与矩阵制 需要更为新型的组织形式,组织结构的演化,矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势。 一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织，因此在创新型企业中被广泛地采用。,3M的新结构,C型组织：一种浮现中的后工业时代组织形式,在这里，我们将C型组织定义为伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的、没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式。,C型组织具有以下特征： l 没有正式的组织边界 l 追求更高目标的强有力的团队文化 l 所进行的工作没有物资报酬产品供免费使用 l 没有商业秘密所有的开发工作都是在互联网上公开进行的 l 联络方式经济有效 l 项目最初源自于兴趣而不是基于市场调查 l 免费公开产品的源文件,重视界面管理,经理应成为界面经理！,财务管理的改革！,组合投资方兴未艾,1980-1987日本的制造投资。,战略性投资日益重要！,企业价值评估 财务指标 非财务指标（核心能力、知识产权、信誉）,平衡记分卡记录导致公司成功的因素,股东,顾客,员工,长期成功：股东、顾客、员工三者满意,平衡记分卡在几个公司中的应用实例,25% 根据“吸引人的工作环境” 25% 根据“吸引人的购物环境” 50% 根据“吸引人的投资环境”,Sears 高层经理分红指标,Eastman Kodak 案例,30,60,40,90,92,93,91,（3rdQtr）,市场价值,每股价格,20,60,40,90,92,93,91,（3rdQtr）,顾客满意,满意度%,80,Eastman Kodak 员工满意度的传统范式,Eastman Kodak 案例,20,60,40,93,95,94,（3rdQtr）,市场价值,每股价格,Eastman Kodak 员工满意度的新范式,20,40,93,95,94,（3rdQtr）,顾客满意,满意度%,60,资本帐本重新建立 物质资本！ 人力资本！ 关系资本！,市 场 价 值,结构资本,财务资本,人力资本,工业经济时代 知识经济时代,智力资产,工具,员工与知识,流程和操作方法,从1920年道琼斯工业指数产生起直到1980年，一个公司的价值基本上是它的帐面价值所反映的固定资产的一个函数。然而从1980年起，以知识的形式存在的无形资产来确定市场价值变得比帐面价值更重要。,传统的财务评价方法弊端很多,传统的评价方法通常采用净现值（NPV）法 短期利益导向 结合现实期权的方法很有必要,创新期权与股票期权的对应关系,现实期权方法举例（期权树方法）,单位：百万元,改变资本运营的思路,简单的兼并、收购 并购有核心技术的公司与人才！,人力资源管理更为重要！,人力资源管理常见误区,）盲目引进 ）只引进不开发 ）没有前途的发展 ）现代黑哨 ）没有动力的行走,建立人才基础,技术创新的六种人才： 企业家 产品拥护者 项目经理 技术桥梁人物 市场桥梁人物 技术开发者,微软公司对员工的基本要求 了解和关注公司的产品、技术与顾客的需求 自己有一个长期的发展计划，并注重开发自己的独特能力 充分利用所给予的机会 了解公司是如何赚钱的（公司赚钱的途径与商业运作模式） 关注竞争对手 善于动脑筋 保持基本的人品：诚实、讲究伦理和勤奋工作,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制,分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,人力资源战略与企业经营战略整合模型,人力资源管理,人力资源与经营战略紧密结合 有助于高层经理和人力资源经理重思人力资源管理在战略决策中的地位,（一）形成崇尚创造性和创新的文化 创新： 提高产品、服务的质量 降低成本 进入新的经营领域 发现潜在市场 提高创新的可能性途径： 决策者把创新的地位放在首位 清除阻碍创造性的一切障碍（官僚机构，层层审批制度）,获取主动的战略性人力资源的途径,（二） 促进创新的人力资源体系 1 沟通 对创新的经常性交流 对创新的认同与宣传 高层经理对突破性创新的重视 团队之间对创意的交流 事业部与其他部门对创新思想的良好沟通渠道 信息技术在促进交流中的充分利用 有利于职能部门、各层人员之间沟通的环境建设,获取主动的战略性人力资源的途径,2 员工 把创造性作为招聘各层员工的一个重要指标 创新业绩作为内部选拔标准 岗位轮换促进创新思想的产生 对促进他人创新的员工进行奖励 对创造性人员的晋升采用继续激发他们的创造性而非把他们一味的提拔到管理岗位,获取主动的战略性人力资源的途径,3 培训与开发 对全公司范围进行创造性的培训 学会聆听顾客需求 对创新进行高标定位，进行主动性创新 日常工作中重视创新 高层经理作为创新的带头人,获取主动的战略性人力资源的途径,4 考评与薪酬 对创造性行为的效益进行准确的测量 建立对重要创新进行奖励的正式机构 对失败的容忍，对风险承担者进行高额回报 鼓励创新的报酬体系 对创新奖励进行公开宣传 对团队、个人的创新成果进行公平的奖励 对创新奖励的及时性,获取主动的战略性人力资源的途径,（三）广泛参与企业的兼并与收购活动 企业为了更好地面对竞争对手的挑战，必须运用资本经营手段，根据自身的战略寻找并购机会，从而壮大自己的实力 。,获取主动的战略性人力资源的途径,企业并购大致可分为四个阶段 识别企业投资组合需求 寻找目标企业 谈判 整合 在这四个阶段都离不开人力资源管理的密切配合,获取主动的战略性人力资源的途径,1 在认识投资需求阶段 ，人力资源部更有责任和能力来分析企业的核心能力 。,获取主动的战略性人力资源的途径,创办企业大学 员工培训的重要性！,智慧培训的重要性！,关注你的激励菜单！,构建全面的员工创新激励体系,职业生涯的日益重要 西部电子公司的职业生涯图,1价值观是文化的根本特征，当代企业文化应以企业家精神为核心，追求超前、开拓、变革、卓越的文化。,企业发展的另一面：企业文化,销售收入中40%来自5年内开发的新产品！ 30%来自4年内开发的新产品！ 10%来自1年内开发的新产品！,2企业文化得以运行，必须有一定的制度体系为基础。包括研究与发展制度、人力资源开发制度等。 3M为在整个公司范围内激励起创新的热情，推出了“15%规则”的制度创新,3 行为规范是文化的基本特征与具体表观。 企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创新、参与创新与重视创新； 鼓励与容忍失败 通用电气公司倡导建立“无界限公司”，呼吁大家打破一切沟通、行动的障碍，所有的员工应该能够获取必需的信息，也应该提供所有有用的信息，与外界充分沟通，达成共识。,4实物载体是企业文化的客观标志，具有明显的指导与示范效果。 鼓励个性化办公室的建立 设立明显的最佳员工标志 建设企业产品的展示场地,弘扬创新性企业文化,尊重创新成果 尊重优秀创新人才 容忍失败 自由的时间 个性化的办公室 沟通的机会与场所 优良的工作环境,地区内企业间的相互学习非常重要！ 产业的布点必须从要素聚集的角度进行思考！,企业与区域发展的互动 十分重要,三个引人注目的词： 关系 GUANXI 信任：TRUST 社会资本：SOCIAL CAPITAL,企业如何利用国家创新系统? 诺基亚的案例,积极地创建自立的以技术开发为核心的创新系统，除建立R&D中心并不断增加投入外，还在很大程度上通过这一过程与外部进行联合R&D活动及兼并、采购有一定研发能力的公司或机构。 为诺基亚服务的大大小小合同公司（