国有企业吸引和留住人才的对策研究.doc

山西工商职业学院毕业论文（设计）目 录摘要2关键词2一、引言3 二、 国有企业吸引人才、留住人才的缺陷 3 （一）、国有企业难以留住人才的主要原因3 （二）、国有企业对人才缺乏吸引力的原因分析 3 三、国有企业在吸引人才和留住人才的对策5 （一）国有企业吸引人才的主要对策5 （二）、国有企业留住人才的主要对策研究7 （三）、转变认识, 树立人才、人力资源发展的战略观9 （四）、建立健全国有企业现代企业制度9 （五）、建立国有企业独特的自身的企业文化10 结论12 致谢13 参考文献141摘 要在市场竞争日益激烈的今天,企业间竞争的核心就是人才的竞争。因此，如何吸引外来人才、留住现有人才，成为企业生存发展壮大的根本问题。国有企业更是如此。本文通过分析国有企业人才流失的原因，提出了国有企业吸引和留住人才的相应措施。【关键词】国有企业；吸引人才；留住人才 国有企业吸引和留住人才的对策研究一、引言改革开放以来，尤其是进入21世纪90年代以来，国有企业为了吸引人才、留住人才，在人才开放和管理上进行了一些革新，并取得了一定的积极效果，产生了一些人才开发与管理比较成功，然而大批国有企业对如何吸引人才、留住人才认识不足、重视不够、措施不足，存在诸多问题。【1】未来世界是知识经济时代，人才就是财富和资本，是企业发展的根本动力。中国已经入世，跨国公司将不断涌入，国有企业将面临激烈的人才争夺，反观国有企业自身，虽然做了大量吸引人才、稳定人才的工作，但面临的却是外部人才难以引进，内部人才“频频”跳槽的尴尬现象。可见，国企已陷入对人才缺乏吸引力及难以留住人才的困境。【2】本文着重研究了国有企业在吸引、留住人才方面存在的缺陷，并在此基础上提出了一些可行性的对策,为国有企业如何使用人才提出了自己的见解,希望国有企业保留与获取更多的人才资源,在激烈的市场竞争中立于不败之地。 二 、国有企业吸引人才、留住人才的缺陷 （一）国有企业难以留住人才的主要原因 一些国企存在的负债率高、冗员多、社会负担大、经济效益差等不良状况,从某种意义上说,促使了国企难以留住人才；管理体制不完善、产权模糊、激励与约束机制不健全等方面的问题。随着经济全球化进程的加快,国际竞争尤其是人才竞争的加剧, 这些弊端严重地危害了国有企业的进一步发展,损害了企业员工的积极性,也造成了国企难以留住人才；国有企业经济效益差,员工的薪酬收入低, 使他们在社会经济生活中的地位较低, 进而又直接影响到员工自尊需要和自我实现需要的满足。而外资企业、民营企业能提供丰厚的报酬、优越的工作条件、灵活的发展路径等, 恰好能满足人才的多层次需要。所以, 在进行横向比较、权衡利弊之后, 选择退出国有企业就很自然地成为个人的明智之举。【3】（二）国有企业对人才缺乏吸引力的原因分析 1.人才管理体制存在弊端 在招聘人才过程中，许多企业拉关系、走后门；选拔缺乏公平竞争性，“暗箱操作”的现象比较严重，从而使配置的人才不能真正符合企业的要求；人才考核缺乏科学标准，难以做到公平合理，人才薪资、晋升难以与考核挂钩；人才使用中求全责备、学历至上、任人唯亲、任人唯“关系”等现象比较普遍；人才难以在不同的部门、地区、专业、所有制之间合理流动。人才管理体制存在弊端已成为国企对人才缺乏吸引力的根本原因。 2. 人才观念落后 建国以来，由于计划经济的长期影响，对人才关键作用仍然缺乏充分的认识，科学的人才观念尚没真正的建立起来。在人才的争夺、选用、开发和管理上国有企业观念比较落后：缺乏人才危机感，对人才争夺反应冷淡；用人讲究来路身份，求全责备；忽视对人才开发的优先投入；人才配置依靠上级主管部门的行政计划；人才管理上以“人治”代替“法治”；把人才看作企业私有财产的人才本位主义。观念的落后必然导致对人才的漠视，致使人才的作用难以发挥。这对一切想在事业上有所建树的人们来说都是缺乏吸引力的。 3. 激励机制存在缺陷 人才激励是从属于人才管理体制中的，由于其直接关系到人才的积极性和创造力，故本文单独论述。目前，国有企业的激励机制存在明显的缺陷：1激励手段简单，以精神激励为主，提倡无私奉献，忽视了多种激励措施的有机组合，认识不到科学的激励机制是一个系统过程。2物质激励力度不足。国企员工的物质待遇普遍较低，与外企、私企员工相比差距较大。3以统一的激励方式对待整体员工“千人一面”，不能针对员工个体的需要，采取相应的激励措施。4企业领导不能适应环境和员工需要的变化对激励措施进行科学的调整和完善，结果“事过境迁”，企业领导仍抱着僵化的激励机制不放，“以不变应万变”，使激励效果大打折扣。激励机制的缺陷使其作用难以充分发挥，人才的工作热情也就无法调动，企业气氛沉闷，这如何能使企业对人才产生吸引力。 4.忽视了企业文化的建设 长期以来，国有企业过分关注产量和利润的提高，企业文化建设的重要作用被忽视，虽然有的领导也承认它的重要作用，但在实际工作中并没予以重视。企业文化建设成了摆设和装饰，因而存在不少漏洞：不能正确的定位企业价值观，忽略了企业对社会和员工的责任；不能提出明确而具体的企业精神，激发员工的积极性并增强企业的凝聚力；忽视了对企业形象的塑造。企业文化建设的滞后，使其导向、凝聚、融合、激励等功能难以发挥，削弱了企业的凝聚力、向心力和集体主义精神，从而不能使员工形成强有力的战斗团体，员工对企业不能产生同甘共苦的感情，最终的结果是企业失去对员工、对外部人才的吸引力。 5. 企业官僚主义和企业政治现象的影响 国有企业的组织结构多是等级制，在此条件下，企业官僚主义比较严重：机构臃肿、人浮于事；各部门不能密切配合，相互扯皮、相互拆台；决策缓慢、效率低下，结果使国企令人望而生畏，敬而远之。此外，企业政治现象也令人深恶痛绝，企业领导之间、领导与员工之间以及员工之间拉帮结派、各立门户，相互争权夺利、彼此倾轧。企业政治现象的危害性是显而易见的：一方面它削弱了企业发展的共同目标使命感；另一方面它破坏了企业和谐的氛围，导致员工积极性丧失、创造力减弱，更谈不上企业的凝聚力和吸引力。实践证明，一个人际关系冷漠的企业，肯定危机四伏、毫无前途。显然，谁都不愿在这样的企业呆下去，谁也都不愿到这样的企业去工作。【4】三 、 国有企业吸引人才和留住人才的对策 （一）国有企业吸引人才的主要对策 1. 用企业发展吸引人 国有企业留住人才的根本出路在于企业自身的发展。国有企业与外资企业、民营企业相比,人才流失的病根在于其经济效益差,机制不灵活,人才感觉在企业里没有发展。因此,只有积极地推进国有企业改革,加快技术改造和技术创新,转变机制,不断提升国有企业的经济效益、地位和知名度,从而根本改变国企人才的物质待遇和精神待遇,才能最终吸引人才、留住人才。 2. 用培训机会吸引人 俗话说“授人以鱼,不如授人以渔”,培训是人才更大发展的跳板。通过培训,可以提高人才实现个人发展目标的能力,为承担更大的责任、更富挑战性工作及提升到更重要的岗位创造条件。近年来,越来越多的人才在选择用人单位时,其参考的重要条件是企业能否提供必要的教育培训机会。1999年,美国财富杂志评出的最适宜工作的100 家企业中,几乎全部都向员工提供免费培训或部分免费培训。如著名的西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和培训提高的”。为了增强管理人员管理企业的素质和能力,西门子公司特地设置了一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心,其培训对象主要面向企业基层、中层和高层管理人员;为了提高全体员工的专业技能,西门子公司在全球共设立了600多个培训中心,开设了350多个专业,拥有专业教师700多名和3000多名兼职教师,以及最先进的培训实验设备。其培训内容包罗万象,且每年根据各个部门及个别员工的实际需要,对培训课程进行20%的调整。另外,还通过在慕尼黑设置的西门子学院以及企业内学习工厂等方式,全面提升员工的整体素质、技能和能力。正是通过这些造就人才的育人战略,才使西门子公司成为德国技术力量最雄厚的企业,并为西门子公司取得卓越的整体业绩打下了坚实的基础。我国的国有企业可以借鉴这些知名国外企业的经验,通过培训育人,用培训机会吸引人、留住人。目前,国企在培训方面重点是要建立一套科学的培训体系,根据企业的特定战略需要设计有针对性的培训内容,确定合适的培训方式,把人才培训与人才的职业生涯发展联系起来。企业可以有计划地组织员工学习先进的科学技术知识、管理经验,组织员工出国或到优秀企业参观、考察、交流,促进人才的知识更新和观念转变,不断提升人才的人力资本质量,让人才在工作中有收获有发展,获得自我价值实现的满足感。通过培训,达到个人和企业双重目标得以实现的“双赢”效果。【5】3. 用公平的激励机制吸引人 美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说过:如果没有激励,一个人的能力发挥不过2030%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到8090%。因此,建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。在激励过程中,要坚持物质激励和精神激励相结合的原则,一方面要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段,通过满足物质需要来调动职工积极性;另一方面,要高度重视精神激励手段的作用,全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精神需求,形成更为强大、持久的激励力。同时,国有企业要积极创造一种公平的竞争环境,既要做到内部公平(即企业内部员工之间的公平) ,又要做到外部公平(即本企业与其他企业相比时的公平) ,还要做到程序公平(即具体实施过程的公平) 。特别是在薪酬制度设计过程中,要通过工作评价把员工所得报酬与其岗位的重要程度、技术要求复杂程度、员工实际技术水平、岗位贡献大小以及工作条件的优劣等因素综合考虑,制定出科学合理的薪酬激励机制,真正做到多劳多得,高智高酬。目前,一些国有企业如一汽集团、宝钢集团、云南白药集团等已经率先进行了实践,它们打破原有的“重资历、重工龄”的结构工资制,转而实行“重岗位、比贡献”的薪点工资制。员工根据自己的能力大小选择相应的工作岗位,实行完全的竞争上岗。员工所得报酬完全与工作岗位和对企业的实际贡献挂钩, 员工的工资由“死”变“活”。一着活,全盘活。机制变了,员工的积极性、创造性、主动性明显增强,员工感觉到在企业有奔头,企业也由此步入了良性发展轨道。薪酬机制的激励效应由此可见一斑。【6】4. 用职业发展吸引人 职业生涯设计逐渐成为帮助人们实现自我价值、获得社会尊重的一项有力工具,也是企业留住人才的必备法宝。国有企业应该重视人才的职业发展,积极参与其职业生涯设计,为人才的职业发展提供指导和帮助。首先,要彻底改变目前单一的发展通道,开发双重甚至多重职业生涯路径系统,做到用人所长。如裁减管理人员和中层管理干部人数,增加技术主管、项目负责人等职位。其次,要加强与优秀人才的有效沟通,帮助其自我评估,共同讨论其职业生涯发展,并制定个人发展计划,使其明白付出什么样的努力,获得什么样的绩效,能到达什么样的职位,激发员工创造性张力,引导其实现个人目标和组织目标的和谐统一。最后,要大胆授权,对优秀人才委以重任,提高其自主权和自由度,使他们感觉到有事业空间,感觉到自己在组织中的重要性,愿意留下来与企业共同发展。【7】5. 用企业文化吸引人 竞争的本质和最高层次是文化的竞争。企业文化是支撑企业发展本质的东西,一个成功的企业必须要有一个强有力的企业文化做支撑。美国著名管理学家詹姆赫斯克特曾指出,无论是对付竞争对手、为顾客服务,还是处理企业对内对外相互关系,企业文化所形成的企业竞争力必然产生强有力的经营效果。他对美国杜邦、波音、花旗等202家公司的调查发现, 11年中,企业文化力平均得分值与企业长期经营业绩(企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价格)呈现正相关。因此,企业文化建设无疑成为国有企业管理的关键环节。对很多国有企业来说,加强企业文化建设,培育优秀企业文化已刻不容缓。我国邯郸钢铁集团加强企业文化建设的经验值得学习和推广。邯钢坚持以企业文化建设为核心,形成了“四讲”(讲大局,讲民主,讲团结,讲贡献) 、“三重”(重改革,重科学,重效益) 、“三创”(创业绩,创新路,创一流)的邯钢精神。正是在这种企业文化熏陶下, 2. 8万名邯钢职工先后提出合理化建议76000多条,创经济价值10亿元以上,涌现了一大批爱厂如家的优秀职工。当然,国有企业在进行企业文化建设过程中,应该从本企业的文化现状和实际着手,创建真正属于本企业的全新的、优秀的企业文化,促进企业和个人的协调发展。 6.用情感吸引人 著名的惠普公司非常善于用情感来吸引人才。在惠普公司除少量会议以外,任何一级领导人都没有单独的办公室,公司董事长、总经理办公室的门永远是敞开着的,欢迎下属来访,鼓励下属直言上述。在惠普公司内部,就像一个和睦、奋进的大家庭,从上到下直呼其名,不称职务,人与人之间异常融洽、亲切。温暖的工作环境,使惠普员工感受到了被尊重、被认可,也由此增强了他们对企业的认同感和满意度。许多在惠普工作的员工,都被惠普独特的情感氛围所吸引,使他们愿意为这样的企业努力工作。我国的国有企业应该积极借鉴像惠普公司这样的优秀企业的经验,充分发挥各级党团组织的思想政治工作优势,主动出击,深入员工生产、生活第一线,了解他们的所思、所想、所虑,积极帮助他们解决生活中的困难和实际问题。以春风化雨和润物细无声的态度、方式感化员工,留住员工的心。实事求是地面对国有企业的现状,面对企业员工的心态,用务实的精神、真挚的情感赢得员工的信任和支持,吸引人才,留住人才。 （二）国有企业留住人才的主要对策 1. 待遇留人 待遇留人是企业留住人才最基础的一步, 合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系, 能够从根本上保证人力资源的竞争优势, 并将之转变为市场竞争的胜势。管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要, 对做出突出贡献的人才, 除精神上的奖励外, 还必须有物质上的奖励, 使人才感到自身价值的体现。待遇是基础, 但并非效力无限。待遇激励具有一定的时效性, 达到一定水平后, 其作用就会日益减少。而且, 那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇, 就能轻而易举地猎取人才。此时, 员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台, 一种良好的组织文化氛围, 感情留人就成了一种主要的激励手段。 2. 机制留人 单位的机制如何, 对于人才非常重要。企业之本, 贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上, 平者让, 庸者下”和“公平待人, 公正处事”的原则。要做到这些, 就要彻底转变观念, 让亦步亦趋的平庸者下去, 不怕有才能的人对自己构成威胁, 大胆启用人才, 坚持用人所长, 这是使用人才、留住人才的关键。 3. 感情留人 感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时,还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感, 让员工感觉工作环境舒适, 人际关系融洽。人是有感情的, 所谓“士为知己者死”就是这个道理。从小的方面讲, 管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为, 会赢得人才的信任。从大的方面讲, 融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下, 企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和, 是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化, 会强烈影响一个企业对员工的根本看法, 并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情, 统一企业成员的意念和欲望, 而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。 4. 事业留人 事业留人就是要建立明确的组织发展目标, 让员工知道努力的方向和企业的前景, 同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为, 人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同层次的需要, 但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值, 也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才, 就要有相对清晰的事业理念, 也要有相对清晰的人才机制, 从而使人才对本企业的长期发展充满信心, 并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留, 主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人, 单靠感情也不一定留得住人, 企业留住人才,既有机制的因素,也有环境氛围和管理者本身素质的因素,是一个既分散又集中的整体因素。国有企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中,打破论资排辈,在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争,让优秀人才脱颖而出,切实体现出企业对员工人格的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。【8】（三）转变认识, 树立人才、人力资源发展的战略观 企业应充分认识到今天企业的竞争归根结底是人才的竞争。世界上很多企业因为用对了人才而快速成长壮大, 也有不少企业因为用错人而致企业轰然倒塌。著名美国钢铁企业家卡内基曾谈过这样的感受: 即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去, 但只要保留我的技术人员和组织人员, 4 年之后, 我将仍然是“钢铁大王”。他曾说过:“我不懂得钢铁, 但我懂得制造钢铁的人的特性和思想, 我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”而正是他一生事业兴旺的“万能钥匙”。而著名企业王安电脑由于其用人的失误使企业在一年内亏损4 亿多美元, 最终走向穷途末路。我国国有企业应该从当今企业的发展中吸收经验, 充分认识到人力资源对企业的重要性, 树立吸引人才、用好人才、留住人才的观念, 将企业的人力资源的发展纳入企业的整体发展战略。 （四）建立健全国有企业现代企业制度 按现代企业制度的要求开发管理企业人力资源。建立健全现代企业制度的根本是按现代企业的要求进行企业的管理, 包括企业的产权管理、财务管理、生产管理、人力资源管理等。在这里将讨论按现代企业的要求和规则进行人力资源管理。 1. 从社会选聘合适的企业所需的人才 国有企业应当实行根据企业规模, 发展规划, 投资回报等等, 面向海内外人才市场, 依照同等职位的人才市场价格选聘企业经营者和各方面人才, 彻底摆脱企业是政府附属物的观念。只有国有企业建立现代企业制度, 根据市场机制的原则从社会人才市场普遍的招聘企业的经营管理及各方面人才后, 国有企业的人才结构才能得到有效的改观, 国有企业的发展才有保证。 2.建立企业的人才竞争激励机制 加强企业的人才竞争,使合适的人才留在合适的岗位上, 只有具有合理的人才竞争,才能激活企业的用人机制, 调动人的积极性。积极为优秀人才的脱颖而出创造良好的环境, 破除国有企业的论资排辈, 激励人才不断进取, 使优秀人才人尽其才。 3. 建立企业有效的人员利益激励机制 由于国有企业的特殊性, 在现有体制下即使企业有很好的绩效, 也不能和管理人员和员工的薪酬挂钩。这严重制约了管理人员和员工的积极性和潜能的发挥。国有企业也应采用其它企业相似的利益激励机制, 比如绩效工资、年薪制、员工持股、期权股等方式,使国有企业员工( 包括经营管理人员及普通员工) 在和同类的非国有企业的横向比较中公平感受是公平的, 而且使员工认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值, 从而和自己的利益直接挂钩。同时在企业年终分红实行级差制, 从而拉开分配差距, 确保按责领薪, 按劳付酬。在我国国有企业中三九集团就是采用这种机制, 收到了良好的效果。【9】4. 建立有效的人力资源培养体系 培训是企业将“人”变为“人才”的过程。新员工进到公司, 对公司的情况一无所知,而且在思想上与公司的企业文化不能完全融合在一起, 形不成共同的价值观, 因此必须对他们进行严格的培训。同时也须对员工进行培训, 使他们在发展、变化的环境中不断调整发展自己, 一方面提高自己的素质, 另一方面更好地为公司的发展做出贡献。国际知名的大企业都非常注重对员工的培训。如麦当劳, 松下、诺基亚、英特尔等企业都是将员工培训作为企业的管理理念的。企业对员工的培训的好处是显而易见的,一方面提高了员工的素质, 更重要的是提高了员工的满意度和忠诚度, 也给企业的发展做出了更大的贡献。【10】5.建立公平的绩效考核及晋升机制, 减少人才流失 绩效考核又称绩效评估、绩效考评、考绩等。工作绩效考核就是组织各级管理者通过某种手段对下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。通过绩效考核可以为制定人才报酬标准提供依据, 为制定人才的升迁计划提供依据, 为培训各类人才提供依据, 为管理者和各类人才的沟通创造条件。绩效考核的结果和员工的个人利益密切相关, 所以企业的绩效考核一定要做到绩效考核指标体系设计合理, 能确实反映员工的工作努力程度、工作贡献的大小等, 还要做到绩效考核的公平, 并对员工进行及时的反馈, 使员工感到自己的付出与所得是对等的并且在组织内是公正的。提高员工的满意度和忠诚度, 减少企业人才的流失。 （五）建立国有企业独特的自身的企业文化 形成利益激励、文化吸引并重的局面。企业文化是企业对员工产生凝聚作用强力粘合剂。所谓企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和, 是广大员工在与企业同命运、共同发展过程中所积淀下来的精神财富。良好的企业文化能够潜移默化地调动员工的积极性、主动性和创造性, 对企业成员有感召力和凝聚力, 能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来, 是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为: 1.物质层文化; 2.制度层文化; 3.精神层文化。企业文化是企业领导倡导、培植并身体力行的结果, 通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去, 日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成, 就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用, 既使领导人更换, 也会代代相传。国有企业通过塑造优秀的企业文化, 将能够达到统一员工的思想,约束员工的行为, 激发员工对企业的认同感, 从而为企业的发展做出更大贡献。良好的企业文化将成为人力资源管理的强大推力, 企业文化和人力资源管理要双向生成, 相辅相成, 有机结合, 共同建立企业人力资源管理的大厦。 结 论以上分析是基于国有企业的一般情况做出的，各个国有企业的具体情况有所不同。国有企业要增强自身对人才的吸引力并留住人才，必须认真的审视自己，诊断问题“症结”所在，切合企业自身实际，找出解决措施并不断加以完善。中国已经入世，中国市场将进一步对外开放，未来人才的争夺将更加激烈。国有企业必须冷静面对现实、审时度势、接受挑战，采取科学合理的措施来吸引留住优秀人才为我所用。 市场经济的基本特征之一是竞争，一切竞争归根到底是人才竞争。以人为本，解决好如何吸引更多的优秀人才到企业工作、为企业长期工作的问题是企业生存和发展永久的