企业研究论文-加快建立健全科学的国有企业经营业绩考核体系.doc

企业研究论文-加快建立健全科学的国有企业经营业绩考核体系【摘要】建立健全国有企业经营业绩考核体系是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新，是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必要措施。笔者认为，应从全面落实科学发展观和实现企业发展战略的客观要求出发，增强加快建立健全科学的经营业绩考核体系的责任感和使命感。以科学发展观和正确业绩观为指导，充分认识当前国有企业经营业绩考核存在的主要问题和矛盾，加快建立健全经营业绩考核体系的相应对策。【关键词】国有资产管理；经营业绩考核体系；制度创新；对策及建议建立国有企业经营业绩考核制度，是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新。温家宝总理强调指出：“要建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营业绩考核制度。”可见，各级国有资产监管机构对出资企业实行经营业绩考核，是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必然措施。建立健全科学的经营业绩考核体系具有很强的探索性和开创性，带有全局性和战略性。一、从全面落实科学发展观和实现企业发展战略的客观要求出发，加快建立健全科学的经营业绩考核体系责任感和使命感（一）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是全面落实科学发展观的必然选择全面落实科学发展观，要求国有企业在加快发展的过程中，要坚持发展速度、结构、效益的统一，既要有持续平稳较快的增长速度，又要优化结构、提高效益、降低消耗，做到节约发展、清洁发展、安全发展，实现全面协调可持续发展。国有企业作为国有经济的骨干力量，肩负着经营好国有资产、发展壮大国有经济的重任，要自觉当好落实科学发展观的表率，为国民经济和社会发展做出了积极贡献。但是，目前仍然存在着一些与科学发展观要求不适应的问题。比如，部分企业创新能力较弱，产品结构调整缓慢，应对市场变化能力不强，发展中存在大起大落现象；少数企业亏损严重，部分企业能耗、物耗过高，成本费用增长过快；少数企业管理薄弱，决策程序不规范，盲目投资，资产负债率过高等等。为此，必须进一步发挥业绩考核的导向作用，促进国有企业认真落实科学发展观，全面提高企业管理和资源配置水平，积极推进经济结构战略性调整，努力建设资源节约型、环境友好型、本质安全型企业，加快转变经济增长方式，提高自主创新能力，增强核心竞争力，实现更好更快发展。（二）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是促进国有企业落实科学发展观的制度保障全面落实科学发展观，需要从思想上、组织上和制度上形成更为有利的保障。加快建立健全经营业绩考核体系，搞好经营业绩考核工作，无论是对企业的生产经营，还是对企业落实科学发展观，都具有良好的导向和约束作用。要按照科学发展观的要求，完善考核方法，优化指标体系，健全考核制度，形成重业绩、讲回报、强激励、硬约束的工作机制，充分发挥业绩考核对企业发展战略、企业经营方向和企业经营行为的导向功能。概括起来，业绩考核有“五个导向”作用：一是对国有资本有保值增值导向作用；二是要把企业引导到加强战略管理和可持续发展上来；三是要把企业引导到结构调整和自主创新上来；四是要把企业引导到规范法人治理结构和建立现代企业制度上来；五是要把企业引导到节约能源资源和提高增长质量上来。发挥好了业绩考核工作的上述导向作用，业绩考核工作就能够较好地落实科学发展观的要求，就能够成为国有企业实现更快更好发展的助推器，也就能够发挥其应有的激励、约束作用。这样从制度上为国有企业落实科学发展观和强化国有资产保值增值责任提供重要保障。（三）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是引导和激励国有企业实现科学发展的重要手段全面落实科学发展观，要求国有企业必须进一步树立正确业绩观，在追求效益最佳化、股东回报最大化的同时，更加注重解决企业运行中的突出矛盾和问题，更加注重科技投入、自主创新、生态环境和安全生产，促进增长质量的提高和增长方式的转变，更加注重深化改革和加强内部管理，把改革的力度、发展的速度和职工的可承受程度有机统一起来，妥善处理好改革、发展、稳定的关系。实现国有资产保值增值，发展壮大国有经济，是各级国有资产监管机构和出资企业共同肩负的神圣职责。要做好保值增值的事，管好保值增值的人，关键是加强监督和管理。没有考核，就谈不上监管。过去，企业负责人“任命没有任期、任期没有目标、目标缺乏考核、考核和奖惩不挂钩”等问题普遍存在，导致国有资产经营责任不落实、经营质量和效益不高。实践充分表明，建立健全经营业绩考核体系，做好业绩考核工作是促进国有企业发展的重要手段，不仅能够有效增强企业负责人的利润和资本回报意识，形成责任落实和压力传递机制，而且有助于提高企业资产经营效率和核心竞争力，促进业绩考核与收入分配挂钩，实现激励和约束同步，更好地体现效率和公平，为企业的科学发展奠定坚实基础。二、当前经营业绩考核存在的主要问题和矛盾（一）关于经营业绩考核目标值的确定问题目前大多数采用的是目标考核办法，考核目标值主要是根据企业现有的业绩基础，结合宏观经济发展环境和行业发展趋势加以确定的，重在纵向比较，企业的业绩主要是看企业超额完成考核目标值的程度，容易导致企业在上报考核目标建议值时留有较大的余地。在确定年度和任期经营业绩考核目标值时，总体上要求企业“自树目标，自加压力”，上报的目标值原则上要符合“两个不低于”的要求，即不低于前三年实际完成值的平均值，不低于上一年实际完成值。大多数企业上报的目标值能够满足上述条件，但是随着企业近几年由于整个国际和国内宏观经济环境较好，企业的经济规模和经济效益大幅度提升之后，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与监管企业博弈确定合理的考核目标值，是一项十分艰巨、困难的工作。（二）关于如何更多关注企业价值创造的问题目前，对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。应当说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标很重要，但同时也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷。上世纪九十年代以来，越来越多的经济学家、财务专家和企业管理专家认为，在传统会计制度下利润为正的企业并不一定真正创造价值，换句话说，利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。如国务院国资委在2006年组织了一个EVA专门小组，用了近两个月的时间，对全部央企2005年的价值创造能力进行了初步分析和测算。结果发现，在测算的183家中央企业中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家，但EVA为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。（三）关于经营业绩考核与战略规划如何有机衔接的问题考核不是目的，而是手段，考核的最终目的是引导企业提升核心竞争能力和可持续发展能力，提高国有资产保值增值水平，增强国有经济的控制力、影响力和带动力。为了避免企业负责人短期行为的产生，要在实施年度考核的同时，更要实施任期考核，把企业战略规划和任期考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比，无论是中央企业还是省属企业，战略管理都相对薄弱。以中央企业为例，在2005年之前，约有三