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文档简介

回顾：内部诊断数字电视电视宏观分析：市场化、盈利模式渐进转型新媒体：网络电视、手机电视、移动电视非核心业务：电影、音像、院线、动画片制电视剧制作最大的问题1、 高层管理瓶颈：台长关注业务、副台长级虚位、职能层弱小；管理层的不足是未来最大的风险2、 绩效文化：业务增长疲态显现3、 人才通道建设：第一由经营物向经营人转型；需要强大的人力资源系统4、 业务和精力需要聚焦再聚焦，盈利模式上需要进行战略布局（业务、文化转型）5、 生存空间被挤压：对内对外拓宽生存空间一阶段结论：1、 聚焦的、专业化发展之路：收缩至核心业务、核心业务聚焦的专业化发展2、 中长期由播出机构向定位、品牌、关联、产业化延伸发展，进行战略布局，其中的头是专业化定位、人才机制是核心、战略核心业务的对外资源整合是重点3、 省内网络覆盖省外的专业化经营扩展：卫视、数字、内容、长江卫视（窄的定位）4、 数字电视：跟进、转型、发力的策略5、 新媒体：网络电视可以尝试，其他放弃6、 以职能层建设补齐高管层的不足、强化人力资源、战略运营、财务管理，培育经营层7、 高层由业务向战略布局、人才经营、品牌经营转型8、 薪酬要更加绩效差别化、进行人才战略开发9、 在战略高度进行客户化转型和创新文化的培育10、 短期经营：电视：覆盖和广告经营导向绩效刺激；广播：产业化延伸股权激励刺激 11、 我们未来的核心竞争力在于更专注专业化定位和横向延伸发展和更加专注的进行内外战略资源整合、内部人才机制焕发的创造力更强、我们更加贴近市场下一步工作设想1、 集团战略1) 集团方展方向远景设计集团发展的战略逻辑i. 未来发展路径ii. 未来盈利模式设计iii. 战略驱动力设计2) 业务组合战略3) 战略和财务目标体系设计2、 业务和职能战略1) 业务战略i. 电视（模拟、数字等）ii. 广播2) 职能战略i. 战略运营ii. 人力资源iii. 财务管理3、 组织
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