后危机时代企业集团管控的IT策略思考.ppt

后危机时代企业 集团管控的IT策略思考,中国医药集团 雷万云博士 2009年11月北京,引言,在国际金融危机、中国经济结构调整和经济周期变迁三大外部环境背景下，企业集团如何加强管控，保障业务连续性、如何加速转型升级，这是对所有企业集团的一个挑战。 这不仅仅是对企业家们在2009年的命题，也是对CIO们的一个挑战：如何用IT凸显企业集团管控，并且进一步提升企业的核心竞争力。 今天想跟大家一同探讨IT在现今企业集团管控中扮演的关键角色, 如何加强企业集团管控，实现企业集团的成功转型。,发言提纲,一 危机给企业集团带来的挑战； 二 后危机时代企业集团的IT策略思考； 三 中国医药集团管控的IT应对策略,一 后危机时代企业集团 面临的机遇和挑战,中国集团企业面对全球化市场竞争存在的问题：整体规模小、研发能力弱、管控水平低、资源消耗大、运营效率低是目前制约中国企业集团快速发展的五大问题。,1. 危机给中国企业带来的挑战,面对全球经济危机的市场环境企业集团如何做出最佳的管控战略选择？ 在内忧外患的经济形势下，企业如何保持生存并实现持续增长？ 面对危机，如何选择企业集团的管控模式，如何有效地控制风险？ 如何提高组织的创新能力、增强集团管控能力？,2. 经济危机，对于中国 企业来说是挑战也是机遇,外部的压力，必将化为渴求集团管控的改善，业务的转型和创新，以获得更强的生命力和竞争力的动力。 ”中国的企业集团比任何时候更需要有人能够帮助他们节约成本，降低风险，提高效率，改革业务模式，以科技制胜，通过IT技术与规划是实现以上目标的重要手段!,3. 在经济衰退中把握机会,当前经济紧缩时期正是集团企业练内功或对管控进行反思、转型的好时机； 中国大部分企业还处于生存、或快速发展阶段，没有达到成熟阶段，成功还是靠机会资源优势，领导的能力、没有达到重视人才管理、流程管理、信息管理、财务分析、追求卓越来实现基业常青。 必须增强自主创新意识，完善公司治理结构，制定清晰的集团发展战略，加强人力资本管理，构建协同商务体系，加快集团管控体系建设，推动业务模式重组。,二 危机下企业集团的IT策略思考,基于信息工程理论，借鉴国内外企业集团成功经验，结合集团实际，创建信息化建设方法路线，形成信息化建设最佳实践。,集团信息化建设四部曲,从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，以加强信息化战略管理； 建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力； 建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础； 做好集团层面的项目建设，实现集团管控、应用集成创新。,1. 加强信息化战略管理,企业必须对现状和未来发展进行深入地思考。外部环境的变化迫使企业集团制订明确的发展战略，只有围绕企业战略的需要，培育企业的管控能力和整合相应的资源优势，才能实现和创造企业新的盈利模式、价值网络。 从业务战略到信息化战略映射、落地，以加强信息化战略管理能力。,2. 优化组织流程，强化基础管理， 修炼应对“严冬”的内功,练好内功。过去中国企业都是高速增长，精力都放到应付不断发展机会上，没有时间练内功，现在发展速度慢下来了，发现可以练内功了，可以花些时间静下来研究一下集团的战略、组织架构、流程优化和管控模式。 三者之间的基本关系被大家充分认识、理解，落到实处，这对于我们企业管控体系的建立和信息化的建设是至关重要的。,信息化与战略、管控、流程存在紧密的关系,战略明晰,管控模式分析,流程梳理和优化,信息化,系统选型,3.IT系统体现敏捷度和可见度,企业需要不断更新战略和流程，以应对巨大的增长机会，因此IT系统需要兼顾敏捷度和可见度; CEO必须掌握两个关键方面： 1、必须深入了解和把握本公司所涉及的价值链上的各个环节的情况以及最新动态； 2、企业要创造最大价值，就必须有一个强大的战略，努力让自己在价值链上始终处于有利位置。,4. 促进两化融合，提升管控能力,IT系统必须基于对复杂竞争环境和企业战略、流程的深刻理解。 对于中国企业集团来讲，正面临一场至关重要的打造适用的IT系统的挑战，整个系统一方面要做到高度敏捷，能应对巨大的市场增长和扩张机会做出及时反应，另一方面还能够在日益庞大和复杂工作关系中保持充分的可见度。 敏捷度和可见度二者之间的能力非常重要，不断更新战略和流程，以应对巨大的增长机会。,5. 商业大趋势： 从价值链到价值网络,价值网络：通过集团内各企业之间的协调，并汇聚各种能力和资源并最终创造出价值； 商业组件化商业组件可以重复交替地建立一系列职能、程序和服务板块，通过企业的标准化界面来实现； 整合组件，形成商业平台； 集团企业开放性成长，赢在组件化平台。,6. 建立集团IT管控体系， 提升信息化执行力,集团信息化领导小组、信息化专家小组、工作部门； 基于CobiT4.0国际标准的IT治理架构，建立集团管控体系，以加强集团信息化的执行力； 从一把手工程到以一把手到全员参与的工程； 信息化绩效考评机制。,7. 建立集团信息化标准框架体系 打好数据集成共享的基础,社会 化编 码库,CRM,财务系统,采购系统,外部系统,定单系统,8. 信息化建设的方向流程级集成,数据集成,业务流程集成,Invoicing & Collections,Sales & Marketing,Order Fulfillment,Provisioning,Order Management,应用集成,门户,A,B,C,D,ERP,Inventory,CRM,Planning,Accounting,建模模拟企业 业务流程,集成流程中 的孤岛.,连接客户与 业务伙伴,监控端对端 的业务流程.,管理业务的 效率和提升 流程.,9. 集团管控的深度应用,三 中国医药集团 管控的一些IT策略,为增强国药集团核心竞争力，应对金融危机和新医改带来的挑战，国药集团的基本战略是按“科研、工业、商业”业务分别进行垂直管理，并在横向进行产业链协调。在信息化手段的支撑下，推行集团“贸、科、工”一体化战略，全面提升集团的管控能力和对金融危机的应对能力。,(一）国药集团IT建设思路,以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求； 在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上； 建立一体化的商业、科研、工业主营业务信息系统和集团管理决策分析系统； 实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同；消除信息孤岛，形成集团信息价值网络； 提升企业运行效率和管控能力。,（二）国药集团信息化建设情况,集团信息化统一规划； 信息化管控体系建设； 信息化项目建设统一管理； 持续建设集团信息化标准体系； 集团层面的信息化项目建设,1. 信息化建设过程就是 落实科学发展观过程,集团信息化统一规划； 建立集团信息化管控体系； 信息化项目建设统一管理； 持续建设集团信息化标准体系； 采用先进的理论 、科学的方法，结合集团实际 ，形成最佳实践，这也是集团信息化建设落实党的科学发展观的重要体现。,2. 做好集团信息化标准建设,重视信息化标准的建设，认识到标准建设的重要性； 开展了集团信息资源规划建设； 建立了集团信息化标准体系框架，为信息集成共享打好基础； 编码标准的建立：国药编码标准体系建设，药品、供应商、客户编码等，集团编码等主数据管理系统； 数据元标准，业务板块数据元标准，分类指标体系。,3. 分步实施信息资源整合与系统集成,系统集成特征： 统一规划，统一标准，按业务主题建库， 消除孤岛，信息共享，取消接口。,第一步：开发集成化的主营业务系统,第二步：应用系统集成少量接口,第三步：指标数据仓库应用开发支持决策 从业务层-管理层 到 决策层的 系统集成：,（三）危机环境下的进一步打算,落实国药集团“提升商贸、做强科研、做大工业”的“贸、科、工”一体化发展战略; 促进七大板块业务的协同发展与信息化“贸、科、工、服务”一体化建设的有效融合； 形成具有国药集团特色的“商贸流通体系、科研开发体系、工业生产体系、会展服务体系”的国药价值网络。,中国医药集团信息化建设的1567工程,“一”：建立统一的信息管理与集成平台 指国药集团信息化是在统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行建设。 “五”：落实五大业务一体化应用系统 包括落实国药集团商业(分销、物流、零售、外贸)一体化、科研一体化、工业（医药工业、中药材工业、器械工业）一体化、会展服务一体化、工程服务一体化应用系统。,中国医药集团信息化建设的1567工程,“六”：形成六大信息化体系 从六个方面对国药集团进行信息化建设，包括信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系、IT管控体系的建设。 “七”：指导七大板块协同部署 按垂直业务管理