生产管理知识_生产管理信息与控制系统分析

397 生产管理导论 第五章 生产管理的控制功能 一、控制程序 （一）为什么组织需要控制 缺乏控制是格兰特（W. T . G r a n t ）公司倒闭的主要原因。根据法院的证词显 示，格兰特公司的采购人员常常要向供应商查询存货数量，因为公司本身没有 资料可查。卖方也常接到格兰特公司赊账的要求。同时，各分店经理甚至缺乏 对自身存货存量的控制权。最糟的还是大约有2 0 的赊销无法收得，而这项疏 失从未被察觉。 这儿还有一个相关的例子奥斯邦（O s b o r n e ）电脑公司，一个正积极 哈佛模式生产与作业管理398 快速成长却缺乏控制的公司。该公司成立于 1 9 8 1年，它的营业额在短短十八 个月内即直冲 1 0亿美元之多，但是不过到了 1 9 8 3年 9月 1 4日，这个公司 即不得不向破产法第十一章求助，以免受债权人的催讨。 类似的状况突出了控制的重要。如果在管理时能准确预测未来，则计划 将不会有偏差，而控制也就不需要了。然而完美的预测可以说是不可能的。 在计划执行中，许多公司内、外部事件的发生都会影响其进展。各项计划都 有可能因经济状况、资源取得的便利度，及成本或人力、科技方面的表现等， 而偏离预定进度。 关于计划为何往往会偏离原订进度，有四项因素。第一，环境常常发生一 些令人意想不到的变化。例如在1 9 8 5 年间，由于美元的强势使得许多人在渡假 时舍弃美国而去欧洲。于是许多渡假胜地，像南卡罗莱纳、Hi l t o n He a d等 在旅游旺季时，来访的游客就比预期为少。然而先前的管理设计原是基于大量 的营收和游客，这样一来，许多员工因而在旅游旺季的中期即遭解雇。 第二，个人能力的限制。有时人们并不能真正了解他们的本分，或是他 们到底能在职位上有多大表现。他们可能缺乏必需的能力、训练或信息。例 如，公司可能有一个要求打开新市场的计划，但是行销人员却可能缺乏在该 市场销售的能力。 第三，个人的目标可能和组织目标有所差异。因此，即使员工有充分的 条件去执行计划，有些人仍可能选择不这么做。例如: 一个产品副总裁可能希 望不顾价格因素，而努力提升产品质量，而公司的策略却可能只在使产品的 价格领先（p r i c e l e a d e r ） ，也就是组织目标是在市场中生产一种有竞争力而 不昂贵的产品。 第四，个人使计划失败的因素，则是计划的本身常漏洞百出。以得克萨 斯州仪器公司为例，该公司在打入家庭电脑市场上面遭到挫败，最主要的原因 就是，由于在做管理上的规划活动时，未能注意到该市场已趋饱和，因此在 399 生产管理导论 规划中未能包含应对的策略。摩托罗拉（Mo t o r o l a ）公司 2 0世纪 6 0年代进 军电视机消费市场的失败，则是因为它未能适时发展出完整消费网络 （c o n s u me r n e t wo r k ） 。此外，可口可乐公司在关于消费者对“新可乐” （N e w C o k e ）排斥心理的错估，终于造成“新可乐”的失败，则是另一著名的例子。 （二）控制过程的要素 控制涉及实际绩效与期待标准的比较，并在需要时采取修正行动。为了达 到此目标，一个控制过程因而涵盖数个要素。 1 . 标准（s t a n d a r d s ） 标准是计划的子集合，他们是实作性计划（o p e r a t i o n p l a n n i n g s ） 的结果或产物。举例而言，某一个标准是“每单位产品 2 . 1个工时” 。 薪资、产品价格、劳工总人数、以及其他的因素，都与此劳工效率计划 标准有关。 2 . 监控系统（m o n i t o r i n g s y s t e m s ） 为了衡量组织的实际产量（o u t p u t ） ，组织必须建立起某种衡量方法。从 上面的例子可知，在某段特定期间内，组织必须衡量单位产品生产总数以及 所需总工作时数。 3 . 评估系统（e v a l u a t i n g s y s t e m s ） 在产品的衡量上，必须使用到某些评估方法，以决定产品的生产是否符 合标准，或是否要采取修正行动。假设生产 6 2 个单位产品须使用 1 3 4个工作 时数，即每单位产品大约需要 2 . 1 6 个工作时数，评估系统因而可以决定 2 . 1 6 个工作时数与 2 . 1个工作数间的差异是否达到显著水准，若达到显著差异水 准，则须采取修正行动。 4 . 反馈系统（f e e d b a c k s y s t e m s ） 假若组织的生产未符合既定的标准，此时通评估系统所获得的信息，便 哈佛模式生产与作业管理400 有助于组织采取修正行动，以使组织的生产达到标准。管理人员、员工、以 及规划人员皆需要一些信息的反馈。假设员工被告知生产力（p r o d u c t i v i t y ） 低落，则员工们可以快速采取修正行动，以提高生产力。反过来说，假若有 数台机器发生故障了，则管理人员应考虑把这些故障的机器换掉。 5 . 修正行动（c o r r e c t i v e a c t i o n s ） 当实际的生产状况与标准产生显著性差异时，此时就须采取修正行动。 有些组织重视症状的减轻（s y mp t o m a l l e v i a t i o n ） ，有些组织会去修正问题 的起因（C a r s a t i v e p r o b l e ms ） ，当公司的机器送修时，公司可临时租用其他 的机器，以减轻生产力低落这个症状。寻找机器故障的原因可说是一种较长 期的解决方式。机器的故障可能是缺乏维护，可能是没有时间维护。在制定 员工生产力标准时，这些因素都应加以考虑。 6 . 酬赏系统（r e w a r d s y s t e m s ） 被期待的行为若受到酬赏，则此被期待的行为将会重复出现。酬赏系统若 能配合控制过程来实施，则此酬赏系统的效能可达最高。研究显示，假若员工 能共享组织的利润，则他们的自尊心将会提高，并且在生产过程中会产生拥有 感（o wn e r s h i p ） 。 （三）基本控制程序 无论是管理跨国企业、地方团体或是政府机构，控制都包含了下列四个步 骤: 确立标准（e s t a b l i s h i n g s t a n d a r d s ） 、评估绩效（me a s u r i n g p e r f o r ma n c e ） 、 比较绩效与标准（c o mp a r i n g p e r f o r ma n c e t o s t a n d a r d s ） 、修正变异数 （c o r r e c t i n g d e v i a t i o n f r o m s t a n d a r d s ） 。 1 . 第一阶段: 确立标准 所谓标准（s t a n d a r d ） ，指的是设立一种目标，随后根据这项目标来评估 绩效; 设定标准的目的在于监督绩效表现。标准是由变动数字（v a r i a b l e ）及 固定数字（p a r ）两种成分所组成。所谓变动数字指的就是由评估所得的实际 401 生产管理导论 数字。固定数字则是归纳实测所得的许多变动数字，所得到的应当达到水准。 举例来说，如果我们认为一个公司的各部门应该达到的获利率为 1 5 的标 准，则 1 5 就是固定数字，因为这是我们渴望达到的目标，而实际赢得的利 润，就是所谓的变动数字。为了要了解需不需要采取修正的措施，我们必须 厘定一个适当而可接受的固定数字作为标准，而与实际估得的变化数字比较 衡量。 或许下面的这个例子，更能和个人的生活经验相结合。一般认定，人的 正常体温是华氏九十八点六度，实际测得的体温就是变动数字，而华氏九十 八点六度就被称为固定数字。当体温高过或低于正常温度超过一度时，那表 示: 您可能有麻烦了！但是不幸的，在管理上遭遇的例子，并不像医药一类的 问题那样精准。因此，我们很难设定标准和可接受的变异数（d e v i a t i o n ，衡 量偏差的一种数值） 。在以后我们讨论到如何把绩效和标准做比较时，将会介 绍较多关于可以接受的偏差水准的问题。标准又很可能随着时间而更改，像 零售业就是一个很好的例子: 要消费者对任何一家零售商感到兴趣，并且给予 好的评价，是一件旷日废时的事。因此，一家零售商第一个月的销售目标（短 期目标） ，和六个月的销售目标（中期目标） ，或两年的目标（长期目标） ， 有着很大的不同。 常见的标准有下面几种类型: （1 ）物质: 这种标准适用于与货币无关的衡量方法。常用以估算物料使 用、人员雇用、提供服务和制造生产等情况的操作水准，包括每单位产出所 花费的工时、为产生一马力消耗的燃料量，以及评估货运量所使用的“吨-公 里” （t o n - mi l e s ） 。 （2 ）成本: 以成本作为标准，意在使货币价值和操作代价的概念相契合，例 如，提供餐饮或保留飞机座位等服务的每单位预计成本（e x p e c t e d u n i t c o s t s ） 。 （3 ）资金: 这项标准主要作为衡量投资效益之用，重点并不放在操作成 哈佛模式生产与作业管理402 本，关注的焦点是资产负债表而非损益表。像消防队之类的公营单位，必须 建立一个标准，以确定应该要花每一个市民多少钱。 （4 ）收入: 指的是关于销售和收入的标准。例如游乐场可能会设法估计平 均每个游客带来多少收入。 （5 ）计划: 当管理者被委派进行专案，例如，设定变动预算、从事新产品 发展，或是改善销售能力的品质，是适宜使用计划标准的。虽然有些主观的 判断也能适用于鉴定计划的绩效，最好还是使用客观的标准，以包括专案计 划使用时间、目标的达到程度等项目。 （6 ）无形因素: 到目前为止，我们所列出的标准都是有形的。然而，某些 标准例如态度、士气、公共关系、形象、员工发展等是无形的。在 某种程度内，这些无形的标准，可以借由问卷、面谈与其他方式来评量，但 功 能因 素 制 造 数 量 行 销 财 务 输 出 排 班 存 货 公 差 临床抽检 企业形象 每日产出 轮班休息 销售单位数 市场占有率 销售人员 销货成本 营运资金 直接人工成本 广 告 每单位成本 对每元 竞争价值 退 货 年销售额 存货周转率 短期或长期 生产预算 行销预算 工 资 利 息 保 险 品质 时 间成 本 表 5 - 1 标准的可能范围 403 生产管理导论 是要客观地衡量这些无形的绩效，是极为困难的事。我们必须为一个组织的 各种不同功能确立计划与相对应的控制; 换句话说，一个整体性的计划，必须 能显示组织绩效如何符合计划，以及标准间的相互关系。表 5 - 1说明了在几 种可能范围中，如何发展标准以适用不同的功能范围。表 5 - 2说明了奇异电 器公司（G e n e r a l E l e c t r i c ）如何善用各种不同类型的标准。奇异电器公司 是一家大规模的公司，因此在许多不同的领域中分别建立适合的标准，这些 领域涵盖了人力资源、行销、财务管理等各方面。管理人员可以遵循下列四种 方式来建立: 历史的、比较的、设计的和主观的，我们将在以下一一探讨。 1 获利能力标准：一般而言，这一类标准说明了奇异电器公司在一定时 间内可以获取多少利润，也就是所谓的投资报酬率。 2 . 市场地位标准：这些标准说明了，在某一特定市场内，奇异电器公司 可以享有销售市场的多少部分，以及该公司相关竞争对手的资料。 3 . 产力标准：组织可以生产多少种不同的产品，是生产率标准关注的焦点。 4 . 生产领导标准：奇异电器公司可能想在产品革新上扮演领导的角色，这项标 准足以说明，如何付诸行动可以赢得领导位置。 5 . 人事发展标准：这种领域的标准指示适当的训练计划类型，以便奇异 电器公司能够循此适宜的发展。 6 . 员工态度标准：这些标准协助奇异电器公司的管理阶层发展员工态度。 7 . 社会责任标准：奇异电器公司明白：既然身为社会的一分子，就有责 任对社会贡献捐输，这一项标准是行动的纲领，说明该做些什么样的事。 8 . 反映长、短期目标协调执行的标准：奇异电器公司发觉到：短期目标的设 定有助于长程目标的完成。这些目标用意在强调要达到长、短期目标所需加 强的协调努力。 表 5 - 2 奇异电器公司所使用的标准 哈佛模式生产与作业管理404 基于历史的方式来建立标准，则标准主要是根据组织过去的经验。像先 前的成本、过去的销售历史，以至于过去的销售时间，都列入考量。例如: 一 家电视维修商，可以依据过去的经验，建立服务用车辆每个月汽油使用费用 的标准。只要生产的其中一种因素与其他因素维持相当恒定的关系，使用历 史性的资料可以发挥相当大的效用。相反的例子是: 2 0世纪 7 0年代油价的大 变动，造成旧有的油价资料失去功用。 比较的标准是建立于其他相类似的组织或组织单元的经验上。行业协会 一般而言都会发行出版品，登载这个行业的平均销售报酬率、人工成本、广 告费用及管理薪资等，提供给协会会员。管理者可以拿这些资料来做参考，来 评估组织的绩效。 设计的标准是由许多预先决定的工作单位的估计组合而成。预先假设: 即 使在任务尚未实行之前，物料、时间和成本等己经可以先决定出明确的标准。 有时候标准无法进行估计，例如，像芝加哥的西尔斯摩天大楼（Se ar s T o we r ） ，这种高达一百零三层楼的主要建筑计划就无法估计。因为这栋大楼 是世界最高层楼的建筑，要完全依赖历史的或比较的信息势无可能，尤其是成 本、施工期长短等方面。虽然我们可以先用比较的方法制定方案，然而接下来 要定标准时，仍必须借由估计的方法。 第四种建立标准的方法是主观的，在前面我们已经叙述过: 主观的估计是 管理者经验和判断的产物。举例而言: 如果管理者个人的经验确信可以建立适 当合理的销售标准，就可以应用主观的方法替餐厅确立收入标准等指标。 一旦管理人员能够使用这四种方式来衡量绩效，接着我们再提出四个使 标准可了解且易估计的因素。这四个因素分别是成本、时间、数量及质量， 不论是可以估计或不能估计的情况下，这四种因素都能发挥功用。譬如一家 鞋店可以设定一个标准，要让 9 5 以上的顾客，在进入店里三分钟内，就能 得到店员微笑的款待，为了达到这项标准，必须花薪水来雇用三名员工。在 405 生产管理导论 这个例子中，对顾客的服务原本应是一种不具实体而难以估计的标准，但是 按照前面的叙述，却变得清楚而可以估计，因为提到了成本（每一班轮值所 需的支薪工人） 、时间（3 分钟） 、数量（9 5 的顾客）以及品质（店员微笑的 款待） 。在具有实际数字的财务管理范畴中，更容易建立标准，财务管理的标 准可能是类似这样的: 所有的部门应该在不增加任何应收账款（应收账款是赊 账而非现金交易）的情况下，增加 5 的销货收入。 最后再提醒一件该注意的事: 标准必须和策略性的重要关键点有关; 这意 味着只有当标准针对着能完成组织目标的绩效，才能达到有效的控制。举例 来说: 对一家鞋店而言，服务是最重要的功能，因此必须援引我们关于策略控 制点的例子来做标准。控制标准不能够同时顾及企业的元素，因此，如何选 取对组织绩效表现最重要的控制点，是不可忽视的。 2 . 第二阶段: 评估绩效 在首先决定了绩效标准之后，管理者必须提供一个机构，用来评估实际 的结果，就像我们到目前为止所学习到的，第一阶段在确立应该做什么，第 二阶段则在决定实际达到的情况。高层的管理者为每个部门或专职机构指定 经济的绩效标准; 正式的组织结构和会计功能，则替较低层的绩效衡量提供了 评估工具; 公司的正式政策和程序，则明确的指出控制的范围或责任中心、一 般报告结构和衡量绩效的程序。 绩效衡量可以分短期、中期或长期来执行，这和标准依照这三种时间来 制定的情况相类似，希尔顿大饭店可以做为很好的例子: 希尔顿大饭店首先制 定了住房率 8 5 的标准，为了达到这项标准，饭店房间在两年前即已因会议 或重要事件而预定的总数被估算且记录下来。有些饭店制定了长期的标准，希 望能达到两年前订房率 5 0 的标准。中期的绩效标准则包括了从一个星期到 六个月前预先订房的成绩。旅客人潮过多或过少的时间被预测出来，以便采 取改正的行动。例如: 当预测住房率将格外偏低的时候，人员调度和设备的供 哈佛模式生产与作业管理406 应可以调整更正以减少资源浪费。最后，短期的绩效评估则着眼于操作的成 本。大部分短期的绩效评量是关于为服务每一顾客平均的人工投入或费用， 或者是关于每名顾客每天所能带来的营收。有些成本是可以预先决定的，例 子包括: 房间女侍应生成本、洗衣成本及咖啡店收入都是以每天平均为基 础来计算的。任何绩效的测估如果要发挥效用，必须符合下述三个基本要求: （1 ）评估必须与标准密切相关 评估如果没有和组织的标准直接联结，所提供的不过是没有关联的信息。 所有的评估都要付出成本: 因此，多余而不必要的评估将会降低效能; 并且，在 资料容易取得的情况下，从事诸如此类多余而不必要的评估，也会造成特别的 问题。举例来说: 在一家密集使用电脑的公司中，要搜集大量与工作形态无关却 吹毛求疵的信息，其实是相当容易的。就像我们所提到的，虽然有些评估是无 形的，但是一项评估都可以做到和标准相关，在这种情况下，需要用迂回的、 代替性的方法来从事评估。例如: 公司中的员工士气，是没有办法直接评估的， 但是管理人员们相信，有些项目是和士气息息相关的，像员工流动率、员工诉 苦和迟缓等等不一而足，于是便可以循着这些项目来做评估。 （2 ）对于某一样本的评估，必须代表整个母体 在某些情况下，我们只能评估整体的某些部分，因为这些情况下要评估每 一个项目是不切实际的。例如美得公司（Mi n u t e Ma i d ）并不检验果园中的每一 个柳橙，来评估制造果汁用的柳橙品质是否合乎标准。当美得公司评估柳橙甜 度、果汁品质或其他各方面时，通常抽检少数足以代表整个果园收获物的柳橙 做为代表，相同的概念也同样可以应用在其他种类的评估上。然而要特别注意 的是，像司迪克（S t e a k A l e ）一类的连锁餐厅，要进行对顾客的服务评估 时，必须确定抽样评估的餐厅和工作人员，能够代表所有餐厅的一般情形。否 则，如果选取的是表现最为杰出的餐厅和工作人员，管理者很可能就忽略了在 大部分餐厅都存在的弊病。 407 生产管理导论 （3 ）评估必须可靠且有效 评估经过一段时期后，是否仍保持其稳定性，决定了评估的有效性，相 同的情况理应产生相同的结果。让我们举个例子来说明: 如果有一个消费者调 查显示; 每个人进入常去购物的地方，平均每天花费四十四块美元，在另一时 间做的消费者调查应该也反映相同的结果。至于所谓的有效性，则意味着真正 评估到了我们想要评估的东西。一份设法要了解员工对公司的态度或看法的 问卷调查，只有在真正调查到员工看法时才算有效，否则不论调查出什么结 果，都不算有效。一份设计拙劣的问卷调查，可能因为难以阅读，而只调查 出员工的阅读能力，而非他们的态度。显然的，无效的评估只能导致错误的 信息和薄弱的控制力。 3 . 第三阶段: 比较绩效与标准 这一阶段的重点是在比较实际的情况和应该达到的情况。由管理者来决 定预期结果的完成度，决定到底偏离标准多少，才是可允许且相对来说是安 全的，也是一项重要的课题。 倘若所制定标准是明白易懂的，且绩效已被正确的评估过了，则比较这 个过程是一点也不难的。如果通用汽车公司（G e n e r a l Mo t o r s ）所建立的获 利标准是这样的: 每个部门的资产报酬应达到 7 ，则如果在年底的时候，实 际的绩效表现也是 7 ，就不存在任何控制的问题。但是，真正的表现往往不 能和计划完全一致。事实上，计划的变异性（d e v i a t i o n ）是一种正常的状态， 而问题在于实际表现和计划表现相差多远时，组织可能会失去控制能力。管 理当局不能对每一个小小的绩效偏差都做出反应，因此须建立一个偏差容许 范围，而且这也显示了当绩效偏差标准或计划的数字未超出范围时，并不会 引起关心。这种变异范围包含了控制的上限及下限，当绩效程度被评估落在 这个范围之外的时候，即需要在管理上采行控制。这种使用上、下限来管理 控制的方法，有个专门的术语称之为例外原则（e x c e p t i o n p r i n c i p l e ）或例 哈佛模式生产与作业管理408 外管理（ma n a g e me n t b y e x c e p t i o n ，MB E ） ，这些观念在图 5 - 1 中将有更详 细的阐述。 例外管理（MB E ）使得只有在和标准相比较下，产生明确的变异时，才策 动控制系统，这样的情况下，控制系统才不会花费太高的成本; 控制系统功能 不管变异性是大是小，都发出警报。控制成本包括所有管理人员与非管理人 员搜集、沟通与分析那些为控制所需信息与设备的时间，并且也包括取得信 息的成本。如果投资在控制系统上所实现的利益并没有超过成本，这样的控 制系统是不经济且达不到预期目标的。例外管理的一项重要原则是: 较小的偏 差由低层的管理人员负责掌握及控制，连续性的较大偏差才由高层的管理人 员负责控制。 有一个健康上的问题也提供了一种类似的关系: 当一个人只是轻微的擦伤， 或只是患了一点小感冒，他不会去看医生。更正确的说，当一个人要求医生的 诊疗服务时，他的身体离健康的标准已经有相当的距离了。同样的例子是著名 的百货业连锁店 梅西（Ma c y s ）公司，这家连锁企业有许多的商店， 每年的零售销售额高达数百万美元，替例外管理的概念提供了很好的例子。 假设管理当局计划来年能有三亿六千五百万元的销售额，这个总额的数字， 相当于每个星期要有七百万元的销售额。如果在四月的第二个星期只有六百 八十万美元，管理当局并不需要太早拉警报。二十万美元的短缺可能会让小 图5 - 1 变异范围与例外管理 变异范围 控制上限 标 准 控制下限 例外管理 例外管理 409 生产管理导论 零售商面临倒闭的厄运，但是对于像梅西公司这种大企业，只代表了一点小小 的偏差。然而，如果减少二十万美元是集中在一家分店，那家分店的经理就必 须要特别注意，并且实施控制策略。如果这家分店的偏差情况一直继续下去， 将会受到高层管理人员的注意; 比如说，较高阶层的管理人员可能发现分店经理 所花用的促销费用低于控制的下限，而员工的流动率却高于控制的上限。像这 种的变异性就需要采取行动来矫正，因为它们减低了收入。在这样的情况下， 较高阶层的管理人员可能会用他们的权威来实行新科技以达到标准。 4 . 第四阶段: 修正变异 “发现火警并不一定就能扑灭火势” ，前三个阶段的工作，只能算是控制 过程中的“发现火警” ，第四阶段的工作，才能真正防止火苗曼延，并且加以 扑灭，这个阶段所做的便是修正行动（c o r r e c t i v e a c t i o n ） ，包括在前面已 经大量讨论过的制定决策（d e c i s i o n ma k i n g ） 。修正的措施可以为各种不同 的管理程序的必要本质做为说明。举例来说: 这个阶段可以发现计划可能已经 和现在实际上执行的情况不太吻合了！或者因沟通不良和员工拒绝工作的原 因，而使得计划没有适当的付诸实现。控制可以协助管理者发现变异，然而， 真正要修正这些变异，就必须要能机敏的解决问题以及对管理流程的通盘了 解。对管理过程的全盘了解，有助于个人决定何者应修正标准、更换主要管 理者、改变组织结构、实施新的人力资源计划等等。在 1 9 8 6年的时候，亨利 威尔（Ho n e y we l l ）公司察觉他们的盈余标准并未达到，因此管理阶层试图修 正变异。于是实施大规模的组织改组工作、更易人事政策，并且严密监督费 用的流向，在 1 9 8 7年的时候，盈余回升到预期的标准。建立有效的控制系统 使得这次的改革获得成功。 （四）控制的类型 控制是一种未来导向（f u t u r e - d i r e c t e d ）的过程，研究控制系统已久的权 威哈罗德孔茨（Ha r o l d K o o n t z ）曾经这样说过:“既然过去已经无法重头来 哈佛模式生产与作业管理410 过，有效的控制目标应该锁定在现在和未来有违计划的偏差。 ”不论是不是属 于类神经机制的控制，设计控制系统的目的都是在利用反馈来预防变异的发 生。图 5 - 2 简单的介绍了反馈系统。运用类神经机制控制（c y b e r n e t i c c o n - 图5 - 2 简单反馈 劳 工 金 钱 计 划 输 入 流 程 或 操 作 测 知 的 变 异 输 出 修正行动 修正程序 回 馈 t r o l ）系统，使用的是自动导向的反馈控制系统。诺伯特威恩纳（No r b e r t Wi e n e r ）为这种类神经机制的控制，提供了很好的概念; 他解释说: 这种控制 系统经由内部信息的揭露以达到错误目标; 并且自动自发的采取修正的措施。 类神经机制的控制最明显的特色是监督和管理流程，是利用自动调节的机制。 物理、生物和社会系统也都使用类似神经机制的控制。例如说: 当植物的 感觉器官发现某个方向上的来光要较其他方向为多，它会渐渐地向光源趋近。 自动调温器和火炉提供了另一个例子: 当自动调温器发现温度达到一定的水 准，便驱动火炉运作，这个例子中的自动调温器就是自行监控的，这种自行 监控的性质在所有反馈控制系统中都发现的到。系统有它的目的和需求，首 先从外界取得资源，再将这些资源转成供内部使用或运向外界的产品，在这 个过程中，一直持续不断的自我监控以发现偏误。 非类神经机制控制（n o n c y b e r n e t i c c o n t r o l ） ，就需要外部的监控系统。 再拿自动调温器来做为例子: 自动调温器借着温度的测量，自动决定使不使用 411 生产管理导论 壁炉，但是这其实是由一外部代理商自行设定温度标准的。如果我们想要有 不同的温度，可以如前述调整自动调温器。因为在这个过程中需要有外部代 理商，整个系统温度、自动调温器和壁炉也可以看做不是类神经机 制的控制系统。原先由外部代理商设定的温度，可以视为“固定数字” 。在一 个真正非类神经机制的控制系统中，有机体建立标准，提供反馈并且做适当 领导控制 输 入输 出过 程 反馈 领 导 输 入输 出过 程 反馈 筛 选 输 入输 出过 程 反馈 筛选控制 后续行动 后续行动控制 图 5 - 3 三种控制的类型 的调整。纯粹的类神经机制的控制系统在管理上并不多见，因为我们常常早 就从各种不同来源，得到外部代理商建立的标准和回馈。 三种非类神经机制的控制系统皆是使用于管理中: 指导控制、筛选控制和 后续行动控制。这三种控制都呈现在图 5 - 3上。 哈佛模式生产与作业管理412 1 . 指导控制 如前面所述: 控制是一种以未来为导向的过程。指导控制（s t e e r i n g c o n t r o l ）就是希望能预先考虑到问题或偏差，而不让它们发生。控制遵遁着 下面的格言:“一分的预防胜过十倍的治疗。 ”如果管理人员在完成自己的工作 之后，就被动地等待最后的结果; 可能在管理者收到反馈的时候，已经造成了 无可弥补的伤害。指导控制运用短期、中期及长期的标准，使管理人员可以 在各种不同的程度阶段下，采取控制行动，并且据此修正变异; 如果我们只狭 隘地使用短期的标准，可能无法在变异被发现的时候就加以修正。 睿智保险公司（P r u d e n t i a l I n s u r a n c e C o mp a n y ）可以替“指导控制” 提供绝佳的典范; 当公司方面决定要设立地区性的总公司，以便于在人寿保险 业中争取盟主地位，公司使用了“指导控制” 。第一家地区公司的经验详细地 记录下来，以便于规划整体的费用和收入，接着发现了一个问题: 预测的费用 如此的高，以致于原本想转换至其他地区的区位和原始计划表必须得做修正。 “指导控制”可以远在整个计划付诸实现之前，转换原有的努力方向。 有效的现金管理替“指导控制”提供了特别的例子。现金预算的功用在于: 预测未来现金流入和流出的数字; 一个管理者可以依循为来年建立现金预算的法 子，决定是否在某个特定的月份，预期将有多少的现金短缺或满溢。例如，如 果预期在六月份会短少现金，可以及早办理银行借款事宜，也更可以赢得较优 惠的借款条件，因为有充裕的时间周旋于各银行与金融机构之间。 2 . 筛选控制 当变异发生同时，或是才发生不久，这时筛选控制（s c r e e ni ng c o n t r o l ）可以在大错已经铸成之前发现问题所在。 “筛选控制”在产品实际 的运送中最为有效。例如: 一台制造马铃薯条的设备，可以决定在油炸的阶段 中，油的温度是否太高或太低，雇主可以在整批马铃薯都报销之前，赶快采 取修正的措施。另外一个“筛选控制”的例子是航空公司，航空公司如果想 413 生产管理导论 取得某一班机的空位资料，只要输入电脑系统班次号码、旅程段落及日期等 项目，马上可以从电脑系统得知是否有未填补的空位，这一类信息使得航空 公司可以从事额外的订位，而只要付出些许的注意。 3 . 后续行动控制 后续行动控制（p o s r - a c t i o n c o n t r o l ） ，也被称为反馈控制，注意的焦 点是历史的，容许公司经由以往的经验所得教训，应用到将来的行动。要回到 从前，并且改正已经发生的偏差，使能达到标准，是不可能的，但是改正的行 动可以适用在将来的行动。后续行动控制或许不像其他类型的控制一样有用， 但是至少也提供了两种主要的功能。首先，它为未来的计划提供信息，例如: 当必胜客意大利比萨餐厅（P i z z a Hu t ）为每一张餐桌提供“顾客意见卡” （c o mme n t c a r d s ） ，它们的目标就是在达到后绩行动控制。如果有任何一名顾 客抱怨产品品质，要替这一名特别的顾客改善情况显然已经太迟。然而，立刻 采取行动可以替未来的顾客改善情况，也可以安排计划使这种情形不再出现。 其次，后续行动控制提供了奖赏员工的基础。例如: 当发现某位员工已经超 越销售目标，带来了大规模的利润，可以提醒经理人应该分予红利或加以拔擢。 事实上，后续行动控制就像成绩公布栏，让管理人员了解员工的绩效表现如何。 4 . 复合控制系统 大部分的组织都挺复杂的，这时候光靠一种控制系统是不够的。因此， 一种复合的控制系统确保行动可以按照计划持续进行。例如，汉堡王（B u r g e r Ki n g ） ，为美国最大汉堡店，其可能从事消费者调查，以便了解一般人的餐 饮习惯是否有所改变，或者是否某种特别的汉堡将在以后让人兴趣缺失（这 项行动需要指导控制） 。在消费调查的同时，必须每天随机地抽检汉堡的品质 与薯条的脆度（这需要筛选控制） ; 最后，后续行动控制决定不同餐厅的销售 层级、员工提供的服务与设备的实际情况。 5 . 管理策略 哈佛模式生产与作业管理414 大体确定了三种管理者采用的控制策略: 市场控制，官僚控制，党派团体 控制。每一种控制形态可能适合不同的情况，但也可能在同一组织中，同时 使用三种控制策略。每一种控制策略的要求如表 5 - 3 。 6 . 市场控制 市场控制（ma r k e t c o n t r o l ）与利润导向标准的使用有关。以“元”为单 位可提供有效的控制形式，因为管理人员可以通过对价格与利益的比较，来评 估公司的效率，决定计划目标的完成度。高层管理人员常使用投资报酬率来评 估公司的绩效，损益表则用来决定与同行比较来评估，公司运作效率如何。 市场控制可用于监督凡为利益中心的主要部门。利润中心是自制企业部 门。每一部门要对生产产品所投入全部资源负责，且能评估它与其他部门相 比较的效率如何。甘尼特在美国拥有超过一百种报纸，但每一种是分别地评量 其绩效; 如: 在伊利诺晨星报 （Mo r n i n g S t a r ）绩效的评量，是独立于全国 性的今日美国 （US A T o d a y ）的绩效。于是，评估是个别执行的，当被查 出偏离标准时，修正也是个别的。 市场控制是有效率的，因其牵涉到少许的监督。相关的资料可以数字概 述，至于内部状态的资料甚至不需要。但是市场控制只能使用在当组织的产 出为能以“元” （d o l l a r ）计的数据，且在有竞争的情形下。此系统在“非营 利” （n o t - f o r - p r o f i t ）组织下不可行，像学校、政府部门。这些组织彼此并 形 态要 求 市 场价格、竞争、交换的关系。 官 僚预算、规划、政策、程序。 团 体惯例、共享的价值利益、信赖。 表5 - 3 组织的控制策略 415 生产管理导论 不互相竞争，且不卖货品、服务。 在单一组织中，市场控制对于部门间的服务（s e r v i c e ）交换通常也不具 效率。要服务部门对天天所提供的数千个服务定价格是不可能的。例如: 行销 研究部门可能提供一项有价值的服务，但此部门若要对管理者因这项服务索费 是有困难的。若想将负责面试、征选员工部门所提供之服务定精确价格，是个 更加复杂的企图。 7 . 官僚控制 官僚控制（b u r e a u c r a t i c c o n t r o l ）牵涉到规则、法令、政策、阶层组 织，及其他能使行为标准接受绩效评估的官僚机能。在一庞大组织中，成千 的交易水平地（h o r i z o n t a l l y ） ，垂直地（v e r t i c a l l y ）发生。规则和政策是 通过错误和考验而发展，并规划这些行为的。官僚机能使用的时机，是在当 行为及交易太复杂或太不明确，而且不能以价格机能控制时，在一工厂中， 当其要发展政策以控制代购者活动时，发生了官僚控制的例子。这家工厂正 求迅速地扩大，有许多蜂拥而至的订单，且需要许多独特的原料。这时采购 部门对于总经理及更高主管所提出的要求要优先做到。一个部门经理的任何 要求则放在较次要的部位。采购部门的服务则由规则与政策控制而非由市场。 几乎每个组织都使用官僚控制。规则、法令、指令说明了行为的适当性。 官僚控制在非营利组织中特别可见，因其价格与竞争市场不存在。市场机能的 欠缺更说明了为何非营利及政府组织是常常如此的官僚。 研究报告指出管理者使用的四个官僚控制子系统: 营业预算（o p e r a t i n g b u d g e t ） ，定期的统计报告（p e r i o d i c s t a t i s t i c a l r e p o r t s ） ，绩效评估系 统（p e r f o r ma n c e e v a l u a t i o n s y s t e m） ，标准作业程序（s t a n d a r d o p e r a t - i n g p r o c e d u r e s ） 。四个子系统请见表 5 - 4 。每一子系统是标准、事后的评量， 及对这些标准做绩效评估的基础。每一个子系统是使用在当它能将“策略绩 效点” （s t r a t e g i c p e r f o r ma n c e p o i n t s ）控制得最好时。 哈佛模式生产与作业管理416 预算通常是以年度基础来决定，实际支出是与每月的估计比较。定期的统 计报告是用来评估及监督非财务绩效。这些报告是汇总的，以供特定部门的需 要，且常用来衡量与评估控制程序，因这些报告对规划程序有详尽的信息。 绩效评量系统是用来评估管理者及所管理的部门。这评估常是开放目标 （o p e n - e n d e d ）的。管理者与其监督者对其部门下年度制定目标，然后评估前 一目标达到情况如何，标准营业程序是传统的规则与法令。 决定谁来使用官僚控制报告是项重要的考虑。如果报告被上司用来评估 下属，则下属员工可能会抵抗这项控制; 如果员工自己使用控制报告来修正活 动，则此报告可能更迅速地被采用。在本节后部将谈到更多关于控制的运用。 8 . 党派团体控制 党派团体控制（c 1 a n c o n t r o l ）使用价值、委任、传统、分享的利润来 控制行为。这控制可由员工、监督者开始。这种控制不需要正式的批准，但 在指示个体行为时，常是有力的。在此指的控制标准包括: 在分享（s h a r i n g ） 、 帮助（h e l p i n g ） 、达到（a c h i e v i n g ）工作水准时，有具体化的群体规范（g r o u p n o r ms ） ; 脱离常规很可能达到批准。否定的批准包括言语上的辱骂、排斥、敌 意，甚至从群体中驱逐出去。与常规相符的回报是成员间的情感、支持，也 可能是非正式的领导能力。党派团体控制与一致性有关。 子系统内容及频率 预 算财务、资源支出、每月的 统计报告非财务的、产出、每周或每月 绩 效以各部门的目标、绩效评估各部门的管理 者，每年的 标准作业程序使有正确行为的规则、法令、政策、持续的 表5 - 4 官僚控制子系统 417 生产管理导论 在小的组织单元中，党派团体控制是普遍的。绩效很难系统地评量大公 司内较小的部门，而党派团体控制是最有用的。高层主管的内部集团 （i n n e r c i r c l e ）特别常用党派团体控制。要接近内部集团，管理者必须依赖 与适应于传统、价值和高层主管的习惯。人们甚至于必须依照能被接纳的形 式装扮与整饰自己。罗莎白莫斯坎特（R o s a b e t h Mo s s Ka n t e r ）发现在 工厂中，称作 I N D E S C O的党派团体控制是高层人员的基本控制机能。中层管 理者须适应于高层管理的价值和传统。任何人若不同意高阶层主管的利益及价 值，就得不到高层管理内部集团的认同。日本工厂甚至运用党派团体控制策 略，使员工受其束缚并努力工作。日本的党派团体控制在后面将讨论。 自我控制（s e l f - c o n t r o 1 ）与团体控制高度相关。党派团体控制导因于 外部资源，而自我控制来自于因个人目标和期望产生的个人束缚。不过，因 为自我控制通常开始于社会化适应过程，所以党派团体控制和自我控制密切 相关。例如: 一销售货员的行为可能受到高业绩的巨大束缚影响，不过，这个 人的束缚可能由销售员同事的高度期望所形成的社会环境发展而成。换句话 说，群体与个体二者互相影响。 综上述之，这三项策略市场、官僚、党派团体对目标的达到产生了 压力。在一定的情况下，三者之一必定比其他二者有用，但其中二者也可能借互 相依赖，来支持或否定第三者。若三系统之间有背道而驰情形时，是最无效率的。 “参与” （p a r t i c i p a t i o n ）是整合各种控制的方法。例如，假设员工在平 时上班时间打了太多私人电话，官僚程序的某一形态能控制这问题。不过， 若员工集体地发展与支持一程序，那么会有较少来自员工的抵抗，而此程序 会得到更多的群体支持。群体束缚（党派团体控制）对电话的使用导致出一 更有效的程序（官僚控制） 。 9 . 控制者的角色 虽然控制是每位管理者之责任，但多数大型组织都有个控制者 哈佛模式生产与作业管理418 （c o n t r o l l e r ）或主计长（c o mp t r o l l e r ）的特别员工，其职务广泛地牵涉到 控制功能。控制者以其控制功能帮助管理者，通常是搜集适当的信息及反映 这些信息。 控制者通常有会计或财务背景，在搜集与分析一些信息（像利润、收入、成 本、投资、费用）时，会着重在组织的财务方面。控制者对组织内行动的实行并 不直接负责。他们只须劝告管理者哪些行动该实行。例如: 一个管理者可能发现 到在制造程序中，组成原料的成本超过标准。他可能建议合适正确的措施给生产 线上的管理者。也许一管理者会由于某一产品的利润递减，而更换行销主管。 （五）有效控制 我们已经注意到或暗示过有效控制的性质。下列是有效控制七项最明显的 性质。 1 . 控制必须正确 来自控制系统不正确的信息可能引起组织采取不适当的行动。例如: Ha r t e C o mp a n y 这家公司制造且销售塑胶板。公司发现从十二个销货区域所 搜集的是不正确的销货资料，继之而起的是存货也发生了问题。部分区域有 过多存货，然而其他区域却因缺乏存货而影响销售。 2 . 控制必须适时 若想使采取措施有效，则信息必须快速地搜集与评估。这是“指导与筛 选控制”比“后续行动控制”广受偏爱的原因。想想管理者设法达到降低费 用标准的情形。若一重要原料涨价，管理者太晚发现而无选择余地时是很糟 糕的。但“适时”并非表示经常或迅速。控制系统应经常提供信息且适合于 受控制者。在大型零售店像K 超市（K - MA R T ） ，通常每天都需要销售结果，如 此才能管理现金流动、调整广告与升迁。不过某些项目的存货可能一季甚至 一年才进货一次。当一项新产品上市，管理者经常需要销售报告来评量大众 的接受程度。至于上市已久较固定的产品，销售报告较不经常需要。适时的 419 生产管理导论 控制系统能在适当的时间提供信息。 3 . 控制必须客观 完全的客观不可能总是获得到的，但控制系统所提供的信息应尽可能地 客观。想想一位管理者有这样的“感觉” : 公司内耗时的意外事件已经明显地 降低; 比较另一位管理者: 提供每一部门每位员工平均造成意外事件的数目， 且提出在这三年期间这些事件的趋势。在安全的处理程序上，哪位管理者的 信息对市场调整更有价值？ 但管理者也许需要注意数字外的其他信息。例如，当一家旅馆经理降低 了成本，更高层管理者应感到高兴。不过，降低费用的方法之一是减少预防 费用（d e c r e a s e e x p e n s e s ）或提供较差的服务，如此一来，长期而言对旅馆 可能有害。尽管控制系统目标再客观，管理者仍必须小心诠释控制系统提供 的信息。 4 . 控制必须是能被了解的 当控制系统经过清楚地描述，员工可能只了解这些控制的目的。一个难 懂的系统会引起不必要的误会，也会使员工混淆、使员工感受挫败，员工甚 至于可能变为有敌意的。由于复杂的控制工具更广泛地被使用，统计与数学 技术更实用，所以员工必须受训使之了解这些工具。没有合适的训练，员工 常无法自控制策略中获利。 5 . 控制必须有弹性 大部分的组织是处在一个不可避免“改变”的环境。控制系统必须有足够 弹性来适应这改变。例如: 急剧的经济衰退会造成就业中心意外的需求，在这 环境下，假设经济繁荣成长而定一预算要就业中心去营运是不实际的。控制 标准不能自己变成一个目的，而必须具有弹性且能为环境接受。 6 . 控制必须是经济的 实行控制系统的成本不应大于所得到的利润。例如: 若每周的报告已提供 哈佛模式生产与作业管理420 一足够的工具，确保计划没有偏差，则没有每天报告的必要。专家在设计控制 策略时，常会发展出过分复杂且昂贵的系统。若想发展纯理论模型做为控制 基础，也许比那工具的实用价值更有意义。再强调一次，控制不能成为目的， 然而，控制必须被视为达到组织目标的工具。 7