设计阶段项目进度管理的影响因素分析及控制毕业论文.doc

摘要 现阶段我国的工程项目管理者，对于设计阶段以及该阶段的进度控制并没有给 予足够的重视。多数工程项目只是将设计阶段简单地全权委托给设计单位，管 理者并不对设计阶段的进度控制实施提前的分析和控制；设计阶段的监理基本 形同虚设，尽管理论上认可开展设计监理的必要性，但在实践中对设计阶段的 监理还很薄弱，甚至直接将其忽略。 本文将工程项目进度控制的研究立足点放 在工程项目设计阶段，针对设计阶段的特点，运用管理学的基本原理，采取定 性与定量分析相结合的方法，对影响设计阶段进度控制的因素进行深入分析， 并针对影响因素的产生，从业主、设计单位、监理三方综合研究进度控制，力 求为设计阶段进度控制的顺利进行提供一些切实可行的方法。 关键词：关键词： 设计阶段设计阶段 进度控制进度控制 因素分析因素分析 Abstract In the present stage, the keepers of our countrys engineering project have not thought much of the design stage as well as this stage progress control. Many engineering project is only given to the designing department simply, the keepers do not analyze and control the design stage ahead of time. The design stage monitors exist in name only basically, although theoretically approves its necessity, but it is weak in reality, some even directly neglect it. This article places its standpoint of research on the design stage of engineering project in view of the design stage characteristics, utilizes the management principle, adopts the method which unifies determine the nature with the quantitative analysis, to analyze the factors which affect the design stage progress control. It aims at the study research from the owner, the designing department and the design monitor, provides some practical and feasible methods to make every effort for the design stage progress control to carry on smoothly. Key words: design stage progress control analyze the factors 目录目录 摘摘 要要 I I ABSTRACTABSTRACT IIII 1 1 绪论绪论1 1 1.1 研究背景与意义.1 1.2 设计阶段项目进度管理的研究.2 2 2 文献综述文献综述4 4 2.1 设计阶段的项目管理.4 2.2 项目时间管理.6 3 3 设计阶段的项目进度控制设计阶段的项目进度控制1010 3.1 设计阶段项目进度管理的独特性10 3.2 设计阶段进度控制的必要性11 3.3 设计阶段进度控制的任务12 4 4 设计阶段进度制约因素分析及对策设计阶段进度制约因素分析及对策1515 4.1 影响项目进度的软因素分析15 4.2 人在设计阶段影响进度的因素分析15 4.3 对设计阶段项目进度管理的影响因素的对策及控制16 5 5 富士达无机房电梯标准化设计进度管理分析富士达无机房电梯标准化设计进度管理分析1818 5.1 公司概述18 5.2 无机房电梯项目概况18 5.3 无机房电梯项目设计阶段概况19 5.4进度管理问题分析.20 6 6 结束语结束语2323 参考文献参考文献 2424 致谢致谢 2525 1 绪论 1.1 研究背景与意义 随着我国经济发展的日益增长,建设项目的数量和规模逐年增加,同时要求施 工工期越来越短,项目进度管理作为工程进度控制中的重要环境显得尤为重要。 国外对项目进度控制管理已经有几十年的历史了。美国的H. L. Gantt 在二 战间所创造的甘特图至今仍是工程建设项目进度控制管理中最常用的方法之一。 但是甘特图不能明确地表明任务间的关系,也不能反映出任务拖延或者资源调配 的问题。1956 年,美国杜邦公司为了管理公司内部不同业务部门的工作,研制了 关键路径法CPM(Critical Path Method) ,这一数学模型根据单个任务的工期和依 赖关系计算整个项目的工期,并标识哪些任务是关键任务,项目的进度监管只需对 这些关键任务的进度进行重点监控,就基本可以保证项目的如期完成。使用结果 表明,用确定的工期比其它方法确定的工期缩短两个月,且不需另外增加费用。 1958 年,美国海军特种计划局开发了PERT ( Plan E2 valuation and Review Technique) 技术研制北极星导弹研制计划,使原计划10 年的工期缩短为8 年,成 本控制方面取得显著效果。近年来,在网络计划领域一直都非常热门的研究课题 就是资源约束下的项目计划问题RCPSP ( Resource Con2st rained Project Scheduling Problem) 。Stinson (1978) 给出了对可再生资源约束下活动不可中断 的工期优化单一模式RCPSP 问题的整数规划模型,之后相当大一部分工作集中 在此类模型的解法上。1964 年Wiest (1973 Davis ,1991 年Gavish 和Pirkul) 等 就分别利用线性规划和动态规划的方法对问题进行了系统的研究和求解, Sevkinaz Gumusoglu 等人提出基于Primal - dual relationships 的线性规划模型的 方法来改进CPM 和PERT 的算法,解决了项目的计划和控制问题,二是启发式算 法。1988 年Morse 和Whitehouse 以及1996 年Tsai 和Chiu 等对此进行了研究。 2000 年Lee 和Kim 对启发式算法的搜索方法进行了改进研究,把模拟退火、 Tabu Search 和遗传算法引入到项目计划优化中,取得了一定的效果。Taeho Ahn 和S. Seluck Erengue 用启发式算法解决了资源约束条件下的冲突模式项目计划 问题。S.Dauzere - peres (1998) 等人扩展了Tabu Search 算法来解决在资源有限 的情况下如何充分利用资源。Maeiey (2000) 等人研究了模拟退火方法在多准则 项目计划问题交互进程分析中的应用。国外对项目进度监控的另一个热门研究 领域的是建设项目实际进度与计划进度的比较方法。经过多人的不懈努力,甘特 图、S 曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法这四种比较方法已较为成熟,在各 种建设项目的进度识别活动中得到了广泛的应用。 我国国内的建设项目监控管理研究起步较晚,很长一段时间里,主要是对西方一 些相关理论的学习和消化。近年来,随着我国科研水平的迅速提升,国内的研究者 在建设项目的监控管理方面的研究也取得了优异的成绩。在熟练掌握CRM ,PERTZ 这些基本的项目进度分析方法后,国内的研究人员也积极投入到了资源 约束下的现金流优化进度计划问题的研究中,郭阳等人给出了这类问题的数学模 型,并相应地进行了算法研究。国内的一些研究者还对作业活动时间的不确定性 进行了深入的研究,王亚平基于模糊理论,提出了模糊弧长的概念,采用模糊数来 表达,定义了相关的模糊可能期、模糊限制期、模糊浮动期和模糊总边界,并构造 了有向模糊网络图,胡志根则采用了模糊三角数来表示作业活动时间。杨应玖提 出用灰量(灰数) 表达作业活动时间,构成了灰色网络计划图,这些都从一个方面 表达了网络计划的不确定性,对CPM 进行改造,具有一定的理论价值。2000 年 赵克勤提出了用a + bi + cj 型联系数来表示作业活动时间,这里的a + bi + cj 型联 系数脱胎于集对分析联系度。在联系度定义下,a 称为所论两个集合的同一度,c 称为所论两个集合的对立度,b 称为所论两个集合的差异度。j 为对立度的系数, 一般情况下i = - 1 。i 是差异度b 的系数,在 - 1 ,1 区间内视不同情况取值。a 、b、c 要求满足归一化,即有a + b + c = 1 。引进a + bi + cj 型联系数可以较客 观地对工程实施中出现的工期波动和遇到的反常情况进行定量描述,从而为进一 步研究网络计划的实施和优化控制提供必要的数据和信息。此外,许庆瑞提出的 新产品组合管理研究,王先甲将博弈论的思想引入到工程进度控制管理的活动中, 建立了工程进度协调的合作对策模型,并利用Shapley 值方法对合作利益进行分 配。实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的 现代化,这是项目进度管理发展的必然趋势。在管理理念和管理方法的提升上,项 目进度管理有很大的发展空间。最近涌现了一些先进的管理思想,如TOC(制约因 素理论、约束管理) 强调,通过发现项目实施中影响项目实施的关键因素,来对项 目进行系统管理。它强调全局思维,主张使用项目整体时间机制,进而缩短项目时 间。在关键链中引入项目缓冲器( Project Buffer) 是TOC 在项目计划中的一个很 好的应用。知识管理应用到项目进度管理后,提出了ES(知识信息加工处理系统) , 如上海交大的ESCOD、Stone 反过来,项目范围越少, 项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。那么,如果我们项目进度很紧张,或者 进度拖延非常严重,我们就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收缩。如 果客户同意缩小范围,那么进度就能得到有效的缩短。 同样地,项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更 多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然, 进度与成本不是线性替代关系,成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。 最后,如果项目不能按进度完成,可以考虑有些原定项目组内部自己完成任 务是否可以外包出去,这就是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。当然, 采用分包,有时会增大项目的风险,特别是供应商未经过认真评估时。 从上面的论述可以知道,缩小项目范围、降低项目质量、借用采购资源的分 包,以及追加项目成本都可以有效地缩短项目的进度。对于进度是第一约束的项 目,上述专项管理之间协调的观念是非常重要的。显然,在考虑进度缩减时,可以 整体考虑上述各专项管理之间协调,也即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、 分包部分任务、追加部分任务的成本。当然,其中的“部分任务”是需要项目组 认真分析的。 不管哪类项目,在立项之初,都需要对项目最终用户的需求作充分的调研和 分析。很多项目组一想到需求调研,就马上想到与用户访谈。并且项目一开始, 就开始与用户进行面对面的访谈。 但是访谈作为项目组采用的第一种方法并不 好。 一般来讲,项目承建方不一定十分了解用户的业务术语,这一点在信息化项 目中尤为普遍。这样,在访谈的过程中,用户讲到的一些术语有可能被忽略,因为 问得太多了,给用户的感觉不好。但这些术语并没有得到解决,怎么办呢? 只好 开始第二次调研,回过头来问前面提到的术语。有的项目组这个过程可能会重复 两三遍。这时,用户的信赖感会下降,用户会认为这么简单的问题还需要问几次? 因为某些术语可能确实是用户行业中的基本术语。这种情况下,差旅费、顾问 费等调研成本不断增加,项目的调研时间也相应拉长,而客户的信赖感和配合程 度逐渐降低。显然,一上来就采取访谈用户的办法是不明智的。 正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍,开始文 献调研。在阅读文献的过程中,对方的一些基本业务术语就能够搞清楚,并且对 用户的业务流程有一个初步的认识; 其次,如果需要的话,请用户带领项目组参观用户现场的业务流程,从而对某 些字面上不容易理解的术语和业务环节建立感性认识。 第三,在此基础上,可以根据文献调查和实地考察中发现的问题,有针对性地 列出访谈大纲,与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会很高,用户 也会因为项目组提到的问题很专业很有针对性,从而产生较强的信赖感。 有的项目组访谈完后就认为得到了用户的真实、完整的需求,就开始进行项 目的设计了。事实上,有些项目比较敏感,由于访谈的结果是要纪录的,用户为了 回避自己的“风险”,会按照“官方”的口径讲话,这样,需求就可能被扭曲,项 目推进过程中的风险也就种下了。正确的方法应该是接着访谈继续进行第四项, 发放无记名需求调查表。由于是无记名的,一般都能收集到较真实的需求信息。 最后,由于访谈是单个进行或按部门进行的,每个具体的用户或部门对于自 己的业务非常清楚,而对于与其他岗位、其他部门的业务“接口”和联系就不清 楚。这时,一定要请用户的高层业务主管作一个用户企业的全面业务报告,这个 报告应该是总括性的,既能使项目组看到用户业务的全貌,也能看到各部门、各 岗位之间的联系或接口。 从上面的论述可知,正确的需求调研方法既可以了解到真实、完整的用户需 求信息,也可以确立客户的信心,节约项目的成本,大大缩短项目的调研时间。这 就是为什么有的项目组花三个月甚至半年也没有将需求调研清楚,而掌握了正确 的方法的项目组可能一个月就得到了高质量的需求。调研时间缩短了,设计、实 施的时间就比较富裕了。如果调研时间拉得很长,甘特图、网络图再有威力,恐 怕也缩短不了那么多的进度! 我们可以用数字来说明。假设一个项目总工期为 12 个月。如果我们需求调研就花了 3 个月,那实际上设计阶段和实施阶段只有 9 个月了。而如果我们只花 1 个月时间调研,那实际上设计阶段和实施阶段就延 长至 11 个月了。很显然,要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出 2 个月的有效时间,那是很难的。 任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散,项目团队一般都会经历 五个阶段:组建阶段,磨合阶段,正规阶段,表现阶段,解散阶段。 在组建阶段(又叫形成阶段) ,项目组成员从各个方面抽调或招募而来,每个 人在这一阶段都有许多疑问:我们的目的是什么? 其他团队成员的技术、人品都 怎么样? 每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来,担心他们在项目中的角 色是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点 包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。 进入磨合阶段(又叫震荡阶段) ,项目成员们开始运用技能着手执行分配到 的任务,开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如,任务 比预计的更繁重或更困难,成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们 越来越不满意项目经理的指导或命令。工作过程中,每个成员根据其他成员的情 况,对自己的角色及职责产生了更多的疑问。震荡阶段的特点是人们有挫折、愤 怨或者对立的情绪。 经受了磨合阶段的考验后,项目团队就进入了发展的正规阶段(又叫规范阶 段)。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接 受了现有的工作环境,项目规程也得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理 移交给了各活动或工作承包的负责人,团队的凝聚力开始形成,每个人觉得他是 团队的一员,他们也接受其他成员作为团队的一部分。 正规阶段的下一个阶段是表现阶段(又叫实干阶段)。这时,项目团队积极工 作,急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高,团队有集体感和荣誉感,信心 十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高,他们经常 合作,并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权,如果出现 技术难题,就由适当的团队成员组成临时攻关小组,解决问题后再将有关的知识 或技巧在团队内部快速共享。 随着工作的进展并得到表扬,团队获得满足感。 个体成员会意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。 随着所有项目任务的完成,项目团队进入解散阶段(又叫消亡阶段),项目团 队成员面临着重新的分配。 4.2 人在设计阶段影响进度的因素分析 人作为唯一的资源使设计阶段的风险性增大设计阶段的进度管理中人的因 素占很大的比重,人是设计阶段的最主要的资源,有时甚至是唯一的资源。在项 目的其他阶段中,由于存在多种资源,当某项资源不够时,可以通过增加其他资源 来弥补,即不同的资源间可进行一定的替代或互补。例如,在建造过程中,如果挖 土机不够,可以增加人力来人工挖土,即以人力资源和时间资源来代替机器这种 资源。但是在设计过程中,即使拥有最好的计算机与设计软件,这些也只是辅助 工具,没有什么资源可以代替人进行设计。人作为设计阶段的主要的甚至是唯一 的资源,资源间的互补与替代无法实现,因此,人力资源在数量与质量上的满足对 设计阶段的进度与质量存在巨大的影响,人力资源的不确定性对设计阶段的影响 要远远大于对其他阶段的影响。可以说,人力资源在设计阶段的唯一性增大了设 计阶段项目进度管理的风险性。在上海蓝星化工新材料厂年产 4 万吨聚甲醛项 目中,根据初步设计阶段的工作量,需要项目组支出 9000 个人工日,实际上项目 只获得了 6480 个人工日,为此项目组不得不寻求多方合作的方式,由五环科技股 份有限公司牵头,中蓝连海设计研究院、上海东捷电力设计有限公司、上海东方 建筑设计研究院协作,完成该项目的设计工作。这样不仅获得了一定量的人力资 源,而且可以博取众家所长,这对提高设计的质量和进度提供了强有力的保障。 设计阶段中工序的搭接使项目的不确定性加大设计的主体是人,产品是人脑的创 造性产物,虽然表现为图纸文件等,实际上是种无形的产品,因此设计过程中的主 观性更强,从而增加了设计阶段的风险。在聚甲醛项目的初步设计中,工艺专业 要在 PID 图完成后,向土建、暖通、电气、仪表、热工等各专业提条件,而建筑 专业在厂房布置图完成后,又要向工艺和各配套专业返条件,条件的往返加大了 设计工作中进度控制的难度。在设计阶段中,一个工序要完全完成,一般需要经 历几个步骤:获得设计数据、设计、出图、校对审核等等。在正常情况下,紧后 工序要在紧前工序定稿之后开始,但有时可以在紧前工序的设计结果尚未完成时 就已经开始,并随着紧前工序的修改而变更。这种工序之间的搭接,加大了设计 进度管理的难度。工序间进行何等程度的搭接,需由计划工程师与设计经理根据 进度要求、项目的实际进展情况、设计人员的设计水平与经验,调整网络计划, 改变工序的搭接关系及深度,力图在进度与质量间寻找一个平衡点。从以上的分 析中可以看出,影响设计进度的因素很多,而人力资源是影响设计进度的关键因 素。因此需对人力资源这个主要的因素进行控制,减少由此带来的不利影响,从 而很好地实现对设计阶段的进度控制。 4.3 对设计阶段项目进度管理的影响因素的对策及控制 一、从项目组角度对影响因素进行控制 项目经理要控制好人力资源 (1)计划的重要性突显了计划工程师的重要性,因此项目经理首先要选择一 个合格的,甚至是优秀的计划工程师。只有计划工程师控制好计划,项目的进度 控制才有系统性,才能从全局的角度把握项目,不会出现顾此失彼的状况,减少不 同工序间顶牛,互相抱怨等情况的发生。在初步设计中,哪个专业什么时间开始 工作,什么时间向其他专业提出条件,什么时间返条件,都是影响设计进度的关键,因 此选择一个优秀的计划工程师,是控制设计进度的首要问题。 (2)项目经理应该尽力使自己的项目组争取到合格的人力资源配置。想用不 合格的人力资源配置设计出合格的产品,即使耗费更多的时间,也不一定能够实 现,换句话说,既想节省人力,又想准时、保质、保量地完成设计任务是不现实的,人 力的节省往往会以设计进度的延误与质量的降低为代价。 (3)项目经理应该保证设计人员能够全身心地投入到设计中,不会被过多的 杂事分散精力。例如,在对外与业主或分包商的沟通中,专业知识是必要的,有时 需要设计人员到场,但没有必要由设计人员来承担对外沟通的任务。设计人员做 好自己的设计,与内部其他部门或人员进行必要的专业交流是主要任务。对外交 流应该主要由项目经理与项目协调员负责。 项目经理要控制好对内、对外的工作接口项目经理要承担项目组对内对外 沟通管理的责任,对内要保证各专业设计人员之间、设计人员与计划人员之间的 图纸、文件、数据等信息交换的顺利、畅通;对外要保证项目组与业主、顾客、 分包商之间的信息交流的质量与速度,减少因为沟通不良而产生的不必要变更、 事后返工等现象,以免影响设计的进度。 (1)充分利用合同的约束力,保证业主方面的基础数据能够及时准确地提交, 从而有效控制设计要求的频繁变更对设计进度的影响。设计要求的变更与设计 所需数据的变更在一般情况下是不可避免的,不管项目进行的多么顺利,设计过 程中都会发生变更,但是变更有大有小。在制定进度计划时,已经考虑到了这种 情况,留有浮动的余地,只要变更不太大,完全可以在计划内消化。所以要保证项 目的进度,就要保证这些浮时是由必要的变更消耗的,当这些必要的变更消耗的 浮时小于预留的浮时时,项目就提前完成了。总之,不能强行限制不让变更发生, 也不能让变更任意无控制地发生,要通过项目的计划管理来控制变更。 (2)建立顺畅的沟通机制,保证项目组内外信息能够畅通无阻。曾有机构调 查显示,90%的项目失败不是由于技术原因,而是由于沟通失败。畅通无阻的信息 沟通是项目成功的关键所在。项目组内部成员信息交流通畅,互相协助、集思广 义,能够及时发现问题、及时解决问题。项目组对外,尤其对业主的交流及时通 畅,可争取将变更或问题解决在萌芽阶段,避免在设计过程中,甚至在设计完成后,才 发现有问题,或发现问题解决的结果与原来的设想不相符,造成大的返工。因此 建立统一的沟通系统和顺畅的沟通渠道,如电子邮件、项目网页、例会和报告等,可 使设计进度得到保障。 二、从公司角度进行控制 设计公司常常同时承接多个项目,每个项目需要的各种资源都在公司的控制 之下,因此,要想确保每个项目的进度,建议公司的计划部门采用项目群管理的方 法,实现资源的优化配置和整体效益的最大化。一般来说,各种项目的类型、大 小、对资源的需求情况、本身的重要度、时间的紧迫度等特征是不同的。当设 计公司的项目过多时,要针对每个项目进行不同的管理与资源分配会太复杂,而 且公司资源有限,有可能不够分配。为此,公司可以采用项目群管理,通过科学分 析,依据项目的特征分类,将特征相近的项目归为一类,同一类的项目在资源配置、 应急措施等项目管理方面采用较一致的标准。 例如,项目群的资源需求只需进行粗略计算,就可以进入公司主计划,然后将 资源在该项目群中进行分配,节省了资源分配中的时间与人力。每个项目在执行 过程中对资源的需求量不是固定的,因此常常出现资源紧张或资源富余,公司为 了达到资源的最大利用效率,往往会让资源在不同的项目组之间流动。如果将公 司中所有的项目都一视同仁,或在分配资源上只凭借资源经理的一时喜好、主观 决定,有可能会使重要的、时间紧迫的项目由于资源分配不合理而影响项目进度。 通过项目群管理,将项目按重要度、紧迫度分类,并设定优先级次序,让资源需求 高的、时间紧迫的、要重点照顾的项目的优先级高。不同级别的项目群之间的 资源流动主要是由级别低的向级别高的项目群流动,同级别、同类别的项目群之 间资源可以互相流动,从而保证优先级高的项目优先获得资源,重点管理,优先完 成,减少因资源的不合理配置、无序流动、频繁流动对重要项目的进度与质量的 影响,避免由于在重要项目上的失败而对公司造成较大的损失,在总资源约束下, 提高各项目的质量与成功完成率,降低管理工作量,实现公司的总体发展目标。 以聚甲醛项目为例,该项目是任务重,设计周期短的项目,然而,也是资源分配少 的项目。在整个设计周期,项目的资源需求始终无法满足。因此,我们通过公司 合理地进行资源的流动,使得聚甲醛项目在所有项目组成员的共同努力下按时完 成。 5 富士达无机房电梯标准化设计进度管理分析 5.1 公司概述 富士达集团属于世界电梯专业制造商八强之一，一直致力于电梯、扶梯、 自动人行道、立体停车设备的研究开发、销售以及售后服务。公司注册资本为 125 亿日元。在东证一部，大证上市。 企业的经营理念是向日本国内及世界各地消费者提供值得信赖的商品及服 务，为世界的都市机能做贡献。现在富士达集团正在展开世界经济全球化与速 度对应的企业活动，在日本美国欧洲联盟南亚东 亚结实扎根企业活动的基础上，为世界各国的繁荣发展作出贡献，作为在技 术开发移动空间系统的综合性厂商，在世界的先驱位置开发更多的技术，同时 坚持提高“事业与环境共存”的环境方针，并已在世界各地取得ISO14000 的环境管理体系认证。 富士达集团作为空间移动系统的专业企业，目前在全球已拥有 22 个企业据 点，正进行着一项全球规模的事业扩展活动。 在中国，自 1985 年设立北京事务所以来，已经历了 20 多个年头。其间， 1995 年和中国中纺集团公司合资成立了华升富士达电梯有限公司，1997 年 开始了电梯的生产。并且，又于 2001 年成立了上海华升富士达扶梯有限公司， 其作为自动扶梯的世界工厂，不仅向中国，而且还向全世界不断推出优良的产 品，2003 年 12 月 25 日在上海设立了日本独资的上海富士达电梯研发有限公 司。 上海富士达电梯研发有限公司在 2007 年独资之后，将注册资金扩大到 500 万美元，已成为了名副其实的研究开发活动的据点。已形成了研究和开发 电梯及自动扶梯的核心力量，建有专供研究开发用的电梯研究塔并配备了各 种实验设备，正在进行诸多领域的研究开发，另外除了和中国国内的著名大学 等单位合作进行共同研究以外，还和日本、美国、新加坡等国的富士达研究人 员共同进行研究开发，不仅向向中国市场，而且向世界市场提供独创的技术、 新商品。 5.2 无机房电梯项目概况 无机房电梯不是简单的将电梯机房去掉，而是电梯观念上的变革和进步。 无机房电梯的应用，土建更简单，施工更方便，价格相应比较低，节省了建筑 物的空间，减少了建筑的成本，为建筑物的外观设计带来更大的灵活性，更重 要的是一些随之应用的新技术、新部件，使电梯的性能进一步提高，更加节能， 更加环保，代表着电梯工业的重要发展方向。无机房电梯是换代新产品，在节 省能源方面该电梯可称为环保型的绿色电梯。第一代无机房电梯主要原理是电 梯主机跨井道底置，即只有一个轮子在井道里；第二代无机房电梯也是井道底 置式，但是将主机全部搬进了井道；第三代无机房电梯为上置式，主机主要放 置的形式为：主机放在导轨上和主机放在轿厢顶上。前两代无机房电梯目前在 欧洲已经淘汰，淘汰的原因是安全隐患严重，第三代无机房电梯属于改变前两 代无机房电梯的新产品，所以一时受到青睐。但是主机放在轿厢顶部的安全问 题及噪音十分不受欢迎，由此而推出的第四代无机房电梯，从根本上解决了前 三代无机房电梯的缺陷，首先是安全隐患得到解决，其次是共振共鸣问题的解 决，第三是速度上只要主机生产企业能够供应，提升高度及速度不存在技术问 题。所以第四代无机房电梯是目前世界上最先进的无机房电梯。 能够实现设计、采购和施工在一个主体下管理，能够实现真正意义上的整 体优化。实现各阶段的深度交叉和内部协调。能发挥设计的主导作用，设计是 影响项目造价的决定因素，设计文件和设计图纸是生产、采购和安装的依据， 设计质量是其他阶段质量的先决条件。设计能充分考虑材料、满足客户要求和 可行性，主动去优化设计方案。能实现对设计、采购、生产和安装进行系统和 整体的管理和控制。能实现项目整体优化，从而实现设计、采购、生产和安装 的内部协调。有利于实现各阶段周期的优化，确保各阶段的合理周期的前提下 缩短项目总周期。无机房开发项目设计时充分考虑采购和施工的要求，提高设 计质量要求减少返工和浪费。 5.3 无机房电梯项目设计阶段概况 在目前不景气的市场，激烈的竞争和资源有限的环境下，企业开发新产品 必须改变思路，提高绩效，下面存在问题都是与设计进度有直接或间接的联系， 如果这些问题解决的好，为设计进度将按计划完成提供重要条件。 (1)新产品开发缺少规范的流程问题。 新产品开发是一项复杂的工作，要投入大量的资金，还要冒很大的风险。 为了减少风险，把有限的人、财和物力用到刀刃上，避免新产品开发的失败， 新产品开发必须建立科学的开发程序并遵守它。 (2)新产品开发的团队建设问题。 虽然指定了新产品开发的责任人，但不明确什么责任人应该具备什么任职 能力，其工作职责是什么，缺乏明确的权力等等。没有明确的文件来说明这些 问题，开发过程中必然导致工作重叠和工作遗漏现象发生。 (3)开发设计的控制问题。 开发项目是一个系统工程，由分系统和子系统组成。分系统和子系统的优 化必须服从整个系统的优化。项目的局部优化必须服从整体优化，以实现项目 控制的最佳组合。分系统就如项目的各个阶段，子系统就如同在各阶段中进行 的各类项目控制。也就是说，对于项目的不同阶段，虽然所进行的控制类型相 同，但根据其不同阶段的特点，完成控制的方法及指标对针对其特点而有所不 同。因此对于其不同阶段，所制定的项目控制目标将是有所区别的，项目控制 目标的制定应是科学的、合理的，我们通常应用系统工程的原理和科学的方法 去分析几大控制的最佳组合。然而我们在实际工作中往往忽视了各部分的特点， 可能未处理好各阶段的关系，编制计划和建立合理控制体系。 5.4 进度管理问题分析 无机房电梯设计需经历初步设计、内部审核、试做样品、改善设计、检测 试验、开发外协供货商、投产等阶段。设计周期较长，设计文件要经多次反复 才能最终定案。设计部门能否在计划时间内完成设计文件并及时提交采购部门 和生产单位使用，对整个开发工程顺利展开有重要影响，因此控制设计进度， 对开发产品总进度有重要意义。 设计阶段进度控制的主要任务是出图纸控制，通过采取有效方法使设计部 门如期完成初步设计、内部审校、试制样品等各阶段的工作，并提交相应设计 资料和设计图纸。为保证设计总目标的实现，在每个阶段都设计了明确的设计 目标，形成了整体的目标控制体系。在设计阶段，由专人制定进度计划和出图 计划，并对这些计划的执行情况进行跟踪检查，定期将设计进度与计划进度进 行比较，如有偏差，及时督促有关部门采取有效方法加快进度或修改计划。 541 设计流程对进度管理的影响 设计进度受诸多因素影响，资源、环境、客户特殊需求等。设计流程的规 范管理也不可小觑。设计出的产品不仅要满足基本的需求，也要考虑经济效益 和可生产性等。这就决定了建立科学标准的设计流程的重要性。设计流程规范 管理的影响主要是减少变更、工作的顺利衔接、方便沟通和协调等。这些都会 直接影响设计进度。 开发流程与项目管理之间是相辅相成的， “秤不离砣，砣不离秤“。为了保 证结构化的开发流程有效执行，需要项目管理制度的有效落实；如果没有规范 的开发流程，项目管理就失去了管理的基础，每个项目的管理过程就不具备一 致性，也无法在多项目之间进行有效的协调与平衡。正所谓你中有我，我中有 你。 结构化的开发流程为项目管理的执行奠定了基础。流程是为了达成特定目 标而进行的一系列的活动。结构化的开发流程不仅识别出完成企业的产品开发 工作需要进行的活动，而且对这些活动进行了结构化的梳理与整合。结构化的 开发流程将整个开发过程划分成几个大的阶段，规定了开发流程的起点与终点， 识别出了每个阶段必须进行的工程领域的关键活动和相应的关键事件，明确了 开发过程的里程碑点，定义了保证产品满足市场需要且符合企业发展战略要求 的业务决策评审点，以及为了保证产品满足功能需求和质量要求而设的技术评 审点。 项目管理就是在开发过程中应用计划与监控、沟通管理、质量保证等技术 与工具对项目的相关人员及其执行的活动进行管理以达成开发目标。项目管理 工作的基础是项目初期制定的项目计划。而项目计划的内容涉及到需要进行的 工程活动，参加的人员，沟通与协调机制，流程执行中关键控制点的监控等等。 这些信息正是来自于规范的开发流程。 如果没有明确的开发过程的阶段划分、活动定义，工作分解结构 WBS 的编 制就缺乏基础，也就无法有效的进行项目范围和计划管理等等。在结构化的开 发流程中明确定义了参与开发工作的各个角色及其职责，那么在制定项目计划 与进行项目监控时就能够据此分配资源，以及在例外事项发生时根据流程中的 角色职责来落实责任人。 此外，流程的起点和终点也明确决定了项目的起点与终点。在这个具有时 间限制的过程中，如果开发人员能够对过程有一定的预见性，在过程中掌握主 动，那么开发工作将会事半功倍，大大提高效率。在某企业咨询的时候，负责 开发的老总非常希望通过新开发体系的实施，来提高员工的主动性。主动性是 优秀开发人员的关键素质之一。事实上通过良好的管理可以提高员工的主动性 或者说良好的管理降低了对员工主动性这项素质的要求。要达到这样的管理效 果，流程与项目管理的结合是一条捷径。通过结构化的流程辅之以项目计划与 监控，则可以使来自于各职能领域内的相关负责人的工作更加具有预见性和主 动性。这种预见性与主动性不是单纯的依赖于个人的素质和觉悟，而是在流程 中已有定义，在项目计划中已有安排，只需要相关人员按部就班就能够在工作 中赢得主动。 结构化开发流程的有效执行仅仅让参与的角色各自按照流程行事是不够的。 而且其效能能够得到充分的发挥，需要有效的项目管理。 虽然企业制定了一套规范的开发流程，但是在具体开发项目的进行过程中， 由谁来执行某项活动，何时完成，谁来监控，应该向谁报告，活动与活动之间 的进度如何配合，这些保证流程执行的工作都需要在项目管理过程中完成。项 目管理正是通过项目计划来保证具体的活动有专人负责，通过执行监控活动来 保证执行进度与执行结果的质量。 高效的开发流程往往采用矩阵型的组织结构，各职能领域如何配合，这就 需要通过项目管理来保证。矩阵结构是职能线与产品线之间的相互交错与平衡。 这种结构能够让项目组及时对市场状况做出响应，加强开发过程相关职能领域 的沟通，极大地提升开发效率。但正是因为这种跨部门运作的方式，所以更需 要各职能领域的人员之间工作要协调，步调要一致，项目信息必须要有效传递。 而项目管理工作正是通过跨部门的端到端的计划来监控并解决这些问题，以保 证流程中涉及的人、活动、工作成果、控制点等有序而高效。 一套行之有效、易于执行的开发流程，需要在非结构化与过度结构化之间 平衡。因此流程梳理过程中不会也不可能对非常具体的工作进行识别。比如， 通常在流程梳理过程中只会识别出某角色应该完成的活动，而不会具体到承担 该角色职责的每一个工程师的工作。当流程在具体实施时，要保证同一角色承 担者之间的工作协调一致，仅依靠一套流程显然不够，更需要一套详细的工作 计划。通过对所有角色承担者制定统一的计划，同时将整体计划细化分解到各 自的个人工作计划中，并在计划执行过程中统一监控，才能够保证他们之间的 良好配合。 如果我们将开发流程比着是条高速公路的话，那么项目管理就是高速公 路上的交通规则。试想一下，如果没有交通规则，高速公路会是什么样呢?一定 是车祸连天，纠纷不断，整个高速公路将会陷入瘫痪之中，提高交通效率的最 初梦想将会化为一片泡影。 企业内部的开发流程也如此。即便我们梳理出开发流程，定义了流程中的 角色以及需要执行的相应活动，建立了产品开发的“高速公路“，但是假如不对 开发工作进行有效的项目管理，缺乏有效的“交通规则“来监控整个流程相关事 项的运作，那么整个开发过程也将缺乏效率，以规范流程来提高效率的期望也 会落空。 因此，企业在构建自己的开发体系时，不但要建立一致、规范、跨部门的 开发流程，而且还应该在此基础上，建立起适合流程运作的项目管理制度。在 实际产品的开发过程中以结构化的流程来保证开发工作的一致性和规范性，同 时以有效的项目管理来保证流程的切实执行，最终保证产品开发成功。 542 新产品项目团队问题分析 项目团队治理一直是一个世界性的课题，关于此方面的论述也非常多，可 谓见仁见智。一般认为，将肩负参与项目运作的团队成员按照特定的模式组织 起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队治理。 项目团队治理的好坏将决定项目实施在多大程度上的成功。然而在项目开展过 程中，经常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班，不能按时达到标准。 参与到开发项目实施的成员是由各个相关部门的关键人员共同组成，人员 层次参差不齐是必须面对的现实，这必然导致项目成员难以治理与激励。由于 项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题以 及解决方案。因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时 总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项 目瘫痪。 项目实施一般不超过一年，它只为项目目标而存在，因而不可能成为一个 长期的部门。因此，参与开发项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。同时 项目成员来自不同部门或单位，既受到项目组的治理也受到原部门领导的治理， 这种状况将使归属感更为减弱。另外项目治理团队是新成立的组织，项目组成 员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等 阶段的磨合。这在一定程度上也增大了激励的难度。 由于开发项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的前提。项目成 员的选择需要慎重，除了技能与工作经验外，成员的意志品质、沟通协作能力、 务实的态度是选择的主要方面。有经验的项目经理都知道，满足的项目成员组 成的团队预示着项目已成功了一半。 543 新产品设计进度控制管理分析 规范的设计流程是整个设计阶段的主线，只有沿着主线进行工作。才能保 证设计进度顺利进行。要对设计阶段的进度实行有效的控制，首先要对设计阶 段的多种因素进行分析，找出主要的影响因素，然后采取措施，对主要因素进 行控制，并制定出对策，减少由这些因素带来的不利影响，从而实现对设计阶 段的进度控制。 设计过程的管理主要资源是设计工程师，是设计的最主要资源，甚至是唯 一资源。具有很强的不可替代性。因此设计阶段拥有足够数量的、具有设计经 验的和专业技能的设计工程师，是设计进度和设计质量目标顺利完成的重要条 件。也可以说，工程师的唯一性增大了设计阶段的进度管理的风险性。 设计的产品是人脑创造的产物，表现形式是通过图纸和资料等，实际上无 形的产品，因此设计的主观性更强，从而增加了设计阶段的风险性。在项目的 其他阶段，为赶工、节省工期的需要，往往会出现搭接或并行工序，但搭接是 有限的。而设计阶段，搭接工序的程度可以根据需要加深。 设计阶段中，设计进度完全完成，一般需要经历：获得设计数据、设计、 出图、校对审核、试制样品、功能测试等。在一般情况下，紧后工序要在紧前 工序定稿之后开始，但有时可以在紧前工序的设计结果获批的同时开始，并随 着紧前工序的修改而变更，这是一层搭接。紧后工序也可以在紧前工序进行校 对审核时开始，根据需要进行变更，这是第二层搭接。有时紧后工序并不需要 紧前工序的所有设计结果，因此可以自己需要的结果出来后开始进行设计，这 是第三层搭接。紧后工序甚至可以在紧前工序获得必要的设计数据时，与紧后 工序协商好两工序的相关数据，同时开始设计，这是第四层搭接。每道工序的 质量、返工等情况随着工序间的搭接程度变化而变化。可以说，工序间进行那 种的选择过程，是一个计划工程师与设计人员根据进度要求、项目的实际情况、 设计人员的设计水平与经验，调整网络计划，改变工序的搭接关系及深度，力 图在进度和质量间寻找到平衡点的过程。 设计进度的影响因素众多，风险来自不同的方面，有些是可以控制和防范 的，有些却是无法控制的，项目管理者必须有效的识别产生风险的各种来源， 并根据其特点采取有效的措施进行防范，规避和减少风险对设计进度的影响， 保证进度目标完成。 计划是项目进度控制、协调的基础和依据，其质量的好坏对项目有序，高 效的管理起到至关重要的作用，只有在好的计划基础上，项目的进度管理才能 事半功倍。与其他阶段的进度控制一样，设计阶段中进度控制的基础也是计划， 计划的质量对以后的协调与控制有重要的作用，设计计划的好坏为设计阶段的 进度控制带来或大或小的风险。计划人员不能坚信专业知识和经验，