供应链管理的全球性议题.ppt

第八章 供應鏈管理的全球性議題 International Issues in Supply Chain Management,8.1 簡介,由於企業為了不斷地提高競爭優勢，已把焦點從國內的產業整合轉化成國際上的產業整合。即如何運用全球任何一地的資源與勞動力優勢去創造企業本身的優勢。 以美國為例： 國內有五分之一的產出是在海外生產。 有四分之一的美國進口貨是從外國分支機構與美國母公司之間交易。 從1980年代晚期開始，有超過半數的美國公司增加在國外營運的國家數目。 然而，假如國際供應鏈網路能有效管理，它將能提供許多額外的機會。同時也必須注意許多額外的潛在問題及陷阱。,8.1 簡介,是什麼力量驅使了企業必須參與全球化的發展： 全球市場力量 科技的力量 全球成本力量 政治及經濟力量,8.1.1 全球市場力量,全球市場力量包括了由外國競爭者所創造的壓力，及外國顧客所創造的機會。(各地市場的藩籬早已被國際化的趨勢所打破) 國內企業無法忽視國際化的競爭，因為市場是開放。外國公司的產品會侵入本國的市場，國內企業無法逃避與外國公司在價格與品質上的競爭。 但相對地國內企業也可以在海外市場向外國公司做競爭，尤其是當國內市場有限時，需要以海外新興市場作為企業成長的機會。 由於資訊是流通的，對消費者而言只有好得產品才能獲得青睞，而不問產品的來源。藉由加入具高度競爭性的市場中，公司被迫去發展以及增加尖端的技術和產品。例如：要成為軟體業的領導者，你必須在美國市場內進行競爭。,8.1.2 科技的力量,在世界上的不同地區及地點，有不同的替代零件及科技是可利用的，而且許多成功的公司必需具有能夠快速有效利用這些資源的能力。為達到這個目標，對一個公司而言去設置緊鄰這些地區的研究、設計及生產設施是有其必要性的。 當企業要發展具有優勢的產品，就要瞭解在世界上有哪些新科技與資源可以利用。並且思考如何結合企業內部的固有長處去創造更大的優勢。,8.1.3 全球成本力量,成本力量通常主導了全球區位的決定。 低成本的非技術性勞工通常是決定工廠地點的必然因素。然而，非技術性的勞工若在地處過度偏遠，會使得相關的運輸與時間的相關成本過高，抵銷了原本低成本勞工的優勢。 便宜的技術性勞工正吸引很多公司往海外發展。美國的顧問公司有許多針對公元2000年問題的分析及專案(電腦程式會在年份從1999轉換成2000年而當機的問題)都在印度完成，因為當地的程式設計技術較便宜。,8.1.4 政治與經濟力量,區域性的貿易協定，將會使企業擴張至區域團體之中的某一國家。對公司而言，在歐洲、太平洋邊緣或北美貿易區內可能具有獲取原料或製造上的優勢。(2010大陸東協加三自由貿易區，台灣產業被邊緣的最大威脅) 不同的貿易保護機制也將會影響國際供應鏈的決策。關稅及進出口配額會影響何者可被進口，這將會引導公司在該市場的國家或區域中製造產品。更細緻的管制，包括：當地內容物要求，將會對供應鏈造成影響。(TI與Intel在歐洲從事Micro processor的製造。日本在歐洲生產Lexus) 政府採購政策，也將會影響國際企業在不同市場成功的能力。例如：在標案上，美國的國防部門給予美國公司50%的優勢。,8.2 全供應鏈的風險與優勢,世界正趨向標準化產品的發展。這意味著越來越多的大市場對產品的開放遠超過過去經理人員所能想像的。藉由利用這個趨勢，企業可以實現關於生產、管理、配銷、行銷等的大量規模經濟。(在全球化下，市場比起國內要大的多，可以形成更大的規模經濟去壓低成本。但是相對的，風險也是越來越大) 為了利用這些優點，管理當局必須對於不同區域的需求特性及成本優勢有充分的了解。 全球供應鏈可以提供企業彈性來面對國際市場中的不確定性，這彈性可用來抗拒與全球企業攸關的幾項因素所帶來的風險。,8.2.2 面對全球風險,全球風險的主要根源在於國際匯率的波動。它會影響生產成本與產品利潤。它也能影響競爭者與產業夥伴的反應策略。 全球供應鏈可以用三種方法來對付全球風險： 推測性策略(Speculative Strategy):例如，石化業者認為油價未來可能大漲，因而現在開始屯油，準備未來大賺一筆，但是也有可能大賠一筆。 避險性策略(Hedge Strategy):大部分情況是指為了避免原物料或零件的來源不足或價格上漲，向供應商簽訂合約以保障價格與數量採購。 彈性策略(Flexible Strategies) 生產轉移:運用彈性工廠(可生產替代產品) 、備援的產能及供應商(可有效彈性放大或縮減生產量) 、移轉生產基地(移轉生產基地到更有利的地區以降低成本或獲取配額，) 資訊共享:在資訊共享的供應鏈環境下，可增加上下游產業之產量調節能力。 全球協調:當企業在全球各地都有公司，所以地區化的衝擊對企業整體的影響較小，同時其他地區的公司也能提供支援去應變。,8.3 全球供應鏈管理的議題 8.3.1 全球性產品相對於區域性產品,理想中的企業應要能發展世界級的產品，才能在世界上許多市場上來從事販賣。但實際上要達到並不容易。 具區域特性的產品：有些產品必須針對某些地區做一些特殊的設計及製造。例如：汽車的設計通常是具區域特性的。例如：Honda Accord有兩種款式，分別為較小車型與較大車型。較小車型是為了迎合歐洲與日本國內市場的喜好，而較大車型是為了美國市場的喜好。至於在製造上並不會因為車型有所差異而造成困擾，因為可以使用模組化設計與生產組裝去降低生產程序的差異性， 真正的全球性產品：這些產品是真正全球性的，意即是不須為了全球的銷售而做任何的修正、改變。例如，可口可樂基本上在全球而言是相同的，就如同Levis的牛仔褲及麥當勞的漢堡。相同地，奢侈品品牌，如：Coach及Gucci，基本上全球都是一樣的。然而須注意的是，某些品牌及產品，如：可口可樂及麥當勞非常倚賴特定的區域性製造、裝瓶工廠與配銷網路；但其他產品則基本上透過相同方式配銷全球。,8.3.2 當地自主權相對於集中式控制,雖然集中化控制對於全球供應鏈效益有幫助，但是允許供應鏈的當地自主權是有意義的。有時候獨立區域營業系統因為比較瞭解當地需要與需求特性而創造比較高的營運績效。總部應盡量避免干預當地的營運系統。,SmithKline使用固有通路來販售Contac,8.3.3 全球化供應鏈的可能危機,當企業在擴張其全球供應鏈時，有許多潛在的危機必須面對： 匯率的波動 管理海外的工廠是很困難的，特別是在低度開發的國家中。相同地，較廉價的勞工可能會成為較低生產力威脅的一種掩飾。 昂貴的訓練支出 為了進入市場，可能被迫讓出關鍵的製造與工程技術。這種情況會削弱本身的優勢，而合作的對象可能變成未來的競爭者。,過去合作的對象成為後來的競爭者例子,美國的貿易報復，因全球化因素而傷到自己。 台灣零件變貴，美國的產品也變貴。,8.4 區域性差異,當制訂關於全球供應鏈中特殊國外連結的決策時，理所當然地，去瞭解區域之間的文化差異、基礎設施、資訊系統、人力資源與績效評估是很重要的。管理者應針對這些差異去制定合適的政策。,8.4 區域性差異,文化的差異：雖然一致化的管理方式與標準有助於全球化企業的統合管理。但仍需要考量不同文化差異，因為不同的風俗、信仰、價值觀會影響管理的方式。若不考量不同文化的問題，極可能會遭受嚴重的抗拒。 基礎設施：由於不同國家經濟程度發展程度不同，所以基礎建設的程度也不同。在較進步國家內生產雖然成本較高，但是可以有比較好的基礎建設來因應供應鏈的形成，例如:交通設施、水電與當地完整的產業群聚。,8.4 區域性差