企业集团母子公司利益冲突与协调.doc

吉林财经大学本科毕业论文吉林财经大学学期论文企业集团母子公司利益冲突与协调学 院 会计学院 专业班级 会计0713 学生姓名 康秋实 学 号 1801071342 指导教师 李雪 职 称 教授 二一年十月6毕业论文原创性声明本人郑重声明：所呈交毕业论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名： 年 月 日摘 要母子公司管理体制是目前中国企业集团普遍采用的一种组织结构形式，它是企业集团加强内部管理，推动企业集团战略实施，实现集团化规模效应的必然选择。但由于中国目前经济发展的环境影响及企业集团自身还处在不成熟的发展阶段，因此，母子公司的管理还存在一定的问题与不足，需要不断地改进和完善。本文从对企业集团及母子公司管理体制有关理论知识的阐述，指出了母子公司管理中出现的母子公司间利益冲突的表现以及由此带来的不良影响，分析了其存在的原因，并结合相关理论知识，从几个方面就如何理顺企业集团母子公司关系提出了自己的见解。【关键词】母子公司 利益冲突 协调AbstractParent company management system is widely used by Chinese groups an organizational structure, it is the business group to strengthen internal management, implementation of the strategy to promote enterprise groups to achieve the necessary scale group selection. However, due to Chinas current environmental impact of economic development and enterprise groups are still in their immature stage of development, therefore, the management of parent and subsidiary companies there are still some problems and shortcomings, need to continuously improve and perfect. This article from the parent companies of enterprise groups and the theory of knowledge management system explained that the parent companys parent company appearing in the management of conflict of interest between the performance and the resulting adverse effects, analysis of the reasons for its existence, and with related theoretical knowledge in several ways on how to rationalize the relationship between parent and subsidiary companies enterprise groups put forward their own views.Keywords: Parent company Conflicts of interest Coordination 目 录绪论(01)一、企业集团母子公司问的利益冲突(01)（一）利益取向相背离(01)（二）财务管理“权”的冲突(02)（三）收益与成本的冲突(02)二、企业集团母子公司问的利益协调(02)（一）结成利润共同体(02)（二）实行相融型财务管理体制(03)（三）完善母子公司管理体制(04)参考文献(06)绪论随着市场经济的进一步发展和股份制经济的日益成熟，以母子公司为基本结构的企业集团成为了最重要的经济组织之一。在企业集团中，母子公司都是独立的企业法人，母公司在很多问题上并不能直接插手管理子公司的事务，子公司的业务是相对独立的。这种相对独立的关系必然引起子公司不能完全按母公司的意图办事，甚至产生违背母公司意愿的行为。因此，通过研究企业集团母子公司利益冲突的一系列表现，从而探求其冲突的根源，进而提出协调母子公司利益的措施，改善母公司对子公司有效控制的环境，实施有效控制的手段，这对发挥企业集团的整体优势，使企业集团很好地适应当今的市场经济的发展和顺应经济全球化的总体趋势有着十分重要的现实意义。本文从对企业集团及母子公司管理体制有关理论知识的阐述，指出了母子公司管理中出现的母子公司间利益冲突的表现以及由此带来的不良影响，分析了其存在的原因，并结合相关理论知识，从几个方面就如何理顺企业集团母子公司关系提出了自己的见解王风彬企业集团组织规模与边界的有效性中国工业经济，2005(10)。企业集团是众多企业法人共同组成的联合体，母公司决策的目标是实现集团收益最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。为了实现集团整体目标。母公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。同时，子公司是独立的法人实体，在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权。探索和研究母子关系之间的矛盾，处理好它们之间的关系，必须不断调整并适应变化的经营环境，以充分发挥企业人、财、物各方面的资源优势，为社会创造最大的财富。研究表明，企业集团母子公司利益冲突的主要表现为：(1)母公司管理过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。诸如：管理放任自流，母、子公司各干各的；管理严重失控，子公司拒绝母公司监管。(2)母子公司在债权人利益保护中出现的分歧。(3)财务目标制定和实施不统一。(4)财务信息的取得及报告不协调。究其原因主要有以下几个方面：(1)单一企业经营管理观念未改变；(2)集团战略片面、不系统；(3)集团目标的多样性；(4)缺乏合理的管理体制；(5)母、子公司财务部门各自的职责不同；(6)财务监控形同虚设等。一、企业集团母子公司问的利益冲突（一）利益取向相背离集团公司的利益取向一般是使股东的财富最大化。作为独立经营法人的子公司。其经营业绩是子公司股东价值的体现，在母公司对子公司所拥有的股份没有达到100比例的时候。必定会造成母子公司的利益取向产生一定程度上的背离子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到母公司的整体利益。作为集团的核心运营单位，母公司往往会从集团整体利益的角度出发。对集团的收益进行分配以达到资源的合理配置和要素的优化组合，增加集团的整体优势和综合能力。母公司的举措无疑是有益于集团整体利益的，但是子公司作为独立的法人实体。它也有着自身利益最大化的目标。子公司往往会采取一些背离母公司整体利益的举措，如提高成本、虚报盈利、盲目加大投资力度等，以此来达到自身的利润目标。因此。二者的利益取向是不一致的。（二）财务管理“权”的冲突企业集团财务管理的关键是集权与分权的问题。按产权关系的紧密程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。在集权型财务管理模式下，所有战略决策与经营控制权都集中在母公司，子公司主要执行其指令财务高度集权在一定程度上削弱了子公司的生产经营自主权和财务灵活决策权，容易挫伤其积极性。分权模式下，企业内部的管理权限分散于各子公司。母公司起控股公司的作用。而一味强调权力的分散和下放。无疑将导致集团内出现“诸侯割据”的现象，各子公司均着眼于本位利益安排财务活动，集团整体的财务规模效应得不到发挥。母公司决策的目标是实现集团财富最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。把握好集权与分权的力度，是母子公司管理活动面临的重要问题财政部新会计准则讲解M，IAK出版社2006(4)。（三)收益与成本的冲突在公司的长期经营战略中，母公司虽然可以通过设立子公司的形式发展特定的业务，分担自身的经营风险，扩大收益。但是还应看到子公司的设立大大增加了母公司的经营成本。不仅营业费用、管理费用等大幅度增加，而且子公司在被并购之前所有的债务债权问题也大大影响着集团的收益。子公司在可能为母公司创造收益的同时，也可能会由于其为主子公司的设立直接增大企业管理的难度。而设立子公司以后，子公司作为独立的法人实体，必定需要这样一套体系以支持其正常的运作。在其母公司已经完全具备的条件下。重新设立这些功能模块对整个集团来说无疑是浪费了资源，进行重复建设。因此必须考虑建立适当的共享机制，使得子公司可以共享母公司的支持服务功能。但又限于母子公司在地域上的区隔、个别的特殊业务之间建立防火墙的要求以及制定内部定价政策与设计共享机制的困难。二、企业集团母子公司问的利益协调（一）结成利润共同体母子公司间应通过资产、人事、财务、行政四条纽带结成利益共同体。首先，资产纽带。母公司通过资本投入对下属各子公司实行资产所有者的法定权力，实行董事会领导下的总经理负责制。对子公司的资金占用静态和使用动态进行充分的了解和必要的调控，统一调控资金，以提高资金的综合使用效率。其次，人事纽带。母公司应与子公司统一人事管理制度。可以通过定期、不定期的员工培训来增强子公司与母公司之间的联系，使集团成员团结、协作。使每个子公司都认识到应以集团全局为重。再次，财务纽带。母公司应不断完善修订集团的财务管理制度，加强对子公司执行情况的监督。最后。行政纽带。行政纽带基于集团成员之间的上下级行政关系来联合，级别高的企业指挥和管理级别低的企业。转变集团的管理指导思想集团母公司领导长期经营单个企业，在思想上还没有转变，仍以陈旧、单一的管理思想进行经营。要理顺集团内部管理关系，就必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。在此方面，我们可以借鉴中国华诚集团奥尼斯特电子有限公司成功管理的经验。将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系，把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起，成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。通过编制预算，集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程，争取工作的主动权。因此，财务预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益赵磊.浅谈企业集团母子公司利益冲突之所在，集团经济研究，2007年6月。（二）实行相融型财务管理体制企业集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他投资权。可有效地将集权和分权结合起来，实行相融型财务管理体制。在这种模式下，母公司对一些公司重要的财务事项实施集权控制，而将其他决策权下放到子公司，对一些重要的子公司集权控制，而对不重要的子公司分权控制。在实践中根据子公司的具体环境，把握权力集中分散的程度，既能发挥集团母公司的财务调控机能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效地控制经营者及子公司的风险。集权与分权相结合的财务管理模式围绕着企业的总体战略目标，将重大决策权和基本制度制定权集中于母公司，而赋予子公司一定的自主经营权。首先。投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此。集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后。投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目。但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司的等级来划分投资权限的，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度。并重视对投资项目的跟踪管理。规范子公司投资行为，防止出现只投资不管理的现象。其次利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成。对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司以便满足集团的长远发展需要。同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加这是集团凝聚力的动力源泉。母公司对子公司管理行为主要有两方面：一是母子公司控制、发展管理。母公司要想实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，就要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，同时子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。二是财务监管。母公司在维护投资资产的安全性、增值性和盈利性的前提下，要对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，提供真实、准确的生产经营信息、财务运作信息翟春凤.浅谈企业集团母子公司利益冲突的根源，集团经济研究，2005年7月。（三）完善母子公司管理体制在企业集团中，母公司在发挥自己主导地位的同时，也要调动子公司的积极性。对子公司来说，它在行使法人财产权和企业生产经营的自主权时，应享有与母公司相同的民事权利，同时也要明确子公司作为集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体战略规划，确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述的管理体系，需要通过一系列操作系统去实现。完善领导机制。集团公司必须建立集团章程，并按章程议事，建立协商议事机构，协调解决发展中的重大事宜，如董事会、监事会、经理会议等。完善整体化发展机制。为了实现集团的整体发展目标，必须坚持母子公司的一体化发展战略。子公司的发展计划、技术改造、开发项目等要与母公司整体发展保持一致。母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。完善激励和约束机制。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、职工代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立一种能把企业集团目标和集团负责人的个人目标最大限度结合起来的长期激励机制。将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系，把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起，成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。通过编制预算，集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程，争取工作的主动权。因此，财务预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的