天津市商业发展概况及现状分析.ppt

环球置地广场商业部分演示文稿 天津市商业发展概况及现状分析,在商言商,本次演示内容,一、天津宏观商业状况 二、商业地产典型个案分析 三、商铺销售推广模式 四、商业设施对于写字楼的作用 五、招商工作的一般合作模式 六、商业后期营运思路,天津宏观商业发展状况,一、商圈分布,商圈总结： 1、商圈具有四个必需，决定其日后的潜力。 2、可达性及停车场面积 3、业态的聚集 4、人口的变化 5、商业重心发展呈四周扩散状态，南部最为明显。,商圈四个必需,由于设计年代久远，和平路和滨江道上的几大商场都没有停车场，滨江道每百平方米商场仅有8.27平方米的停车位；同时其周边道路狭窄，交通极不便利。而新商圈都拥有便利的道路交通设施，商圈内的百货商场和购物中心都设计了充足的停车位，这就大大降低了由于交通拥堵和停车不便所造成的顾客的交通成本和时间成本。,法国停车场面积与营业面积之比一般为6:1,美国为5:1,日本为1:1,而我国的老式商场几乎无停车场可言。即便是新建的大型超市或购物中心,其平均比例也不过0.3:1,可以说差距甚大。,鼎盛时期的滨江道不仅有劝业场和中原公司等主力百货店，还有戏院、华清池、鸭子楼、交通饭店、各类书店等休憩功能的业态。由于功能老化和交通阻隔，一些休憩业态逐渐被隐退，现在的滨江道业态趋于同质百货、珠宝和时装，其“异业聚集”效应大大地弱化。而新的商圈一般都由百货、超市、时尚影院、星级酒店等购物和休憩业态组成，大量的休憩业态增加了商圈的“异业聚集”效应。,各区人口变化表,1、小白楼商圈因地处和平区、河东区河西区三区交界处而占有一定的优势。尽管和平区的人口在减少，但是河东和河西的人口数量正在逐年增长，其增长幅度足以弥补和平人口减少造成的缺口。 2、 和平处于劣势，新兴的居民区周边商业为下一个商业热点,天津商业地产典型个案分析,1、成功个案 上谷 古文化街,2、失败个案 万达 女人街,成功的地产都是相同的，失败的地产却各有各的不幸。,成功个案的共性,1、开发商的前期定位非常准确 2、区域交通网络非常完善 3、周边人口密度和消费能力突出 4、发挥自身优势，形成区域商业经营差异化,失败案例分析之女人街篇,1、地段先天不足埋下失败隐患 （1）单面临路（东：棕榈阳光住宅区，舒泊；南：滨江亚飞汽车；北：1928） 西：南门外大街，但中间设隔离带 （2）地段、地段、还是地段。商业地产的至理名言，女人街先天不足。 2、人气不足是败绩关键,从上表的分析看出，在“女人街”周围拥有众多商业是事实，但这些商业项目所引导的消费群多半是目的性消费，即来此消费的消费者是为满足某一特定需求才前来消费的，且年龄层普遍偏高，即3040岁人群。而女人街的消费对象是年轻的时尚女性，即30岁以内的人群。因此，从消费人群的年龄上来说，女人街与其周围的商业消费人群不相符，甚至是相悖的。 商业地产中的“人气”更多表现在商业之间的聚拢性上，即本项目所定位的消费人群是否能与周边配套的商业定位相一致，只有定位相近或者一致，才能形成规模，从而形成一个商圈，彼此之间才能相互依存。而女人街却像一个孤立的岛，完全与周围商业不相融合，这也是其人气不旺的原因之一 。,3、定位模煳难聚目标客户 （1）“以女性消费为主体的大型立体室内商业街”、“集休闲、购物、餐饮、娱乐、住宿于一体。 （2）而从“女人街”开业后的一系列表现来看，其商业业态过于单一，所经营商品的品质不够高档，商品定位缺乏细节化的处理，没有主次之分，没有突出其商业重点。与其大肆宣传的口号大相径庭，不能满足年轻时尚女性的需求，导致客源逐渐流失。 （3）另外，商业地产的政策性调整也直接关系到项目定位的准确性。大规模的拆迁带来原住居民的大规模转移，同样也会带来新兴的居住区与人口，但这绝不是一个短期内可实现的情景，而需要一定的周期，或说相当长的周期。因此，如何在一个新兴的商圈或一个正在整合期内的商圈实现利润的回报与项目的可持续发展，是一个商业项目前期定位必须要考虑的问题。,4、运营管理不善扼杀项目生机 （1）前期重定位，中期重招商，后期重管理。 （2）综合性不到位。没能将餐饮、住宿、娱乐功能完全发挥，只作为一个购物中心 在经营。 （3）缺乏主力店。商品缺少特色，过于平庸。,1、恶炒概念，夸大商铺效能，造成现实与预想存在巨大差异。 2、产权商铺为业主带来巨大威胁，业主从提意见 提退铺信访办上访闹事局 面无法收拾 3、开发商从卖铺返租加建地下停车场 仲裁。 4、业主认为：按开发商的计算方式，十年内可回收全部投资，而实际情况是，除少数沿街商铺，其他商铺租不出去。 5、结果，开发商由于返租，支付了大约1.8亿租金，但由于商场的商业形象受到极大损害，业主手中的商铺已无法走上良性轨道，从而造成恶性循环。,失败案例分析之万达篇,商铺销售的推广模式,自购自营 纯租赁 返租 带租约销售 回购,自 购 自 营,在这种模式中，购房者即是业主又是商户，同时拥有此店铺产权，并利用手中资源在本商铺进行经营活动，开发商负责提供相应物业管理，并收取一定物业费用。 优点：开发商可迅速回笼资金，并勿需设立营运部门进行后期管理工作，节省大量人力支出； 缺点：上文提到，天津市商业地产目前呈多头竞争趋势，市场调控中供大于求，所以上述方式非常不利于销售及招商工作的开展，难度最大，另外，由于产权出售及自购自营，商场对业态的规划及业种的选择不易贯彻，极有可能造成食品店与服装店并排经营的尴尬局面，不利于整体业主的利益。 注意：此类方法适合于整体商业街或楼盘底商的销售，不适用主题商场及购物中心。,纯 租 赁,商业地产的传统方式，在这种模式中，开发商为大业主，商户用支付货币的形式拥有商铺的使用权，产权仍为开发商所有，开发商不但要收取商铺之租金，同时亦要收取物业费用，并提供相应物业服务、推广服务及运营服务。 优点：开发商可收取长期经济收益，开发商与商户真正实现双赢的关系，共同经营该商业项目，双方共同对此项目负责，同时，由于不出售产权，开发商对商业项目有足够的把握能力，便于按照商业规划思路对项目进行运营管理； 缺点：回收资金的速度最慢，并需要组建营运部、客服部、货管部等商业部门对项目进行管理，有一定的人力支出，比较耗费精力。 注意：此方法可采用统一收银方式，租金在货款中扣除，在降低工作难度的同时，也提升了项目的整体商业形象。,返 租,在其商铺的销售中，采取了所有权、经营权、使用权三权分离的模式：为提高市场接纳力，将商场产权划整为零，划分为小产权进行销售回收大量资金。然后通过回报租金的方法从购房者手中取回商业铺面的经营权，并每对购房者有一定比率的年回报（高于银行贷款利率才有吸引力）。 优点：在统一经营的背景下，最大程度实现商业物业的整体经营价值，同时使建筑单体获得最大的价值与租金增长空间。这是一种高收益高风险的运作模式，适用于大型封闭式商场。从该项目开盘以来的运作来看，通过拆零产权、销售旺铺回收了巨额资金，大大缓解了困扰开发商已久的资金紧张问题。经营商进场以后经营状况也比较理想，进一步增强了中小投资者的信心，促进了商铺的销售。 缺点：在这种高风险高利润模式的运作当中，涉及大型商业项目的规划、设计、招商、销售、工程等所有环节，对开发商的综合运营能力要求极高。而且，回笼资金（即产权分散销售）与商业经营（即统一规划经营）两者总是一对深刻的矛盾，而且商业物业的经营对开发商名誉、品牌的影响也将有很强的广泛性和延续性。试想，一个销售不畅，入住率低的住宅小区是很容易被市民遗忘的。而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，返租回报承诺无法兑现、投资者云集讨债的大型购物广场，即使当年开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使开发商的品牌形象大打折扣。,注意（如何规避风险）,从前面的分析可以看出，返租模式固有的先天不足带来了较高的风险，在这场信息不对称的博弈当中，中小投资者明显处于劣势。在小业主投资买房时，开发商便已经为自己设定好了金蝉脱壳的步骤。签订购房合同时，小业主必须签署委托经营协议和租金回报协议，而返租方当然不会是精明的开发商，通常是一个与开发商无任何关联的空头公司。一旦经营不善，向经营商收取的租金不足以抵偿向小业主的返租，假如开发商也无力或无心承担每年高达总销售额X%的巨额返租（这种可能性极大），小业主的厄运也就开始了，这一切与开发商没有任何法律关系，而承诺返租的空头公司自然人去楼空。更何况返租协议长达15年-20年， 开发商是否存在难以预测。对于一个有社会责任感，立志于长期发展的开发商来讲，应该明白如果经营管理不成功，返租中断，往往会对开发商的品牌、信誉造成致命性的打击。如何减少整个模式的风险，保护博弈各方的长远利益，可以从以下几个方面入手： A开发商保留部分主力商铺，临街、主入口商铺控制在手中，避免商场“脸面”受制于人。 B核心主力零售店应引进已发展成熟，具有相当知名度并获得消费者良好口碑的品牌经营商作为领头羊（如万达购物广场引进沃尔玛 成都商业大世界引进家乐福，广州天河城引进日本吉之岛，成都罗马假日广场引进好又多旗舰店），增强购产权者信心，并有利于商场 经营的成功。 C在可能的前提下，开发商应与核心主力零售店合资或合作经营，甚至尽量自营一部分。这样既可以增强开发商对购物中心的整体控制力度，有利于整个商业物业的长期经营，又可增强其他经营商家与之合作的信心。 D为了促进产权的零售，返租利率一般高于银行同期贷款利率，但不一定固定化，在合同中应约束返租利率随国家中央银行利率变化而浮动。 E商场经营一般有3-5年的培养期，基本无盈利。而且由于价格竞争的加剧，大型百货零售企业的经营效益下滑。商业租金收益极可能不足以冲抵返租收益。具备社会责任感的开发商应将回收资金投入新项目，形成整个企业资金的良性循环。 F重视商业管理公司扮演的角色，以专业商业管理公司为桥梁，构建起合理的委托经营机制，走中介专业化、规模化的道路，允许开发商逐渐退出，改由商业管理公司承担起物 业保值、增值、正常返租的责任。 G租赁返租协议到期以后的“返租后遗症”仿佛一颗定时炸弹，威力如何有待时间的验证。是否能弱化或者解决该问题，有待于商铺业主委员会（或商铺投资基金）以及商业经营公司的成熟方能得到有效、彻底的解决。此外，国外流行的“认购面积、共有产权”的办法也能很好地解决“返租后遗症”，其操作方法是，开发商将商业物业或写字楼，划成几大区域，每个区域再划成等面积的若干份，每个购房者可购买其中的一份或几份，所有购房者共同拥有这个区域的产权，每个人可执有共有产权证，这实际上是产权证券化的前奏，类似于“基金”的形式。当然，这种办法在国内尚未突破法律和相关管理规定的禁区。对于国内商业地产的投资者来讲，无论是开发商还是中小投资者，都不得不暂时面对融资渠道匮乏，资本市场发展不充分、房地产证券化发展缓慢的现实。,带租约销售,商铺采取带租约销售模式，向投资人承诺前N年每年X的租金回报。而且，这一模式是由开发商先和租赁方签署租赁协议，然后再进行销售，从而减少商铺销售以后的不确定因素，降低投资人风险。 优点：统一招租可以避免零散出租造成的互相压价，也可以控制租赁的节奏，另外，由于经济合同为三方合同，即商户是与业主签署，开发商只起到中介作用，这样做可有效地转移矛盾，节省解决客诉等烦恼。 缺点：同上所述，此方法对开发商的整体商业要求非常高，如果因为商业经营不善冷冷清清，返租回报承诺无法兑现、投资者云集讨债的现象出现，那么对于本开发商在本区域内的另外投资项目将造成严重影响。 注意：典型案例参考万达商业广场。,回 购 （地产类信托）,最新的销售方式，同样采取统一经营管理，以出售方式销售商铺的北京某科贸电子城，在今年初推出了地产“类信托”产品。即是把6层1万平方米的卖场分割成每5平方米为一个单位进行销售，单位售价7万元，并且在四年合同到期后必须由开发商回购。对于这一创新的销售手段，该项目总经理表示，目前运行还算比较顺利，现在的工作重点是改变投资者传统的投资观念，扩大该类产品的认知程度。对于是否会与银行进行合作，加入银行的理财计划，通过金融机构的介入为类信托产品增信，其透露，目前与银行的合作还处在初级讨论阶段，预计需要投入大量的细节设计工作。 优点：比较快速回笼资金，利于管理，并能采用借海跑船的方式，利用投资者的资金将项目炒热，将地段升值； 缺点：无形中增加了开发商的压力，需要开发商准备二次招商及销售，但彼时开发商的销售难度就会大减，因本身已较第一次销售时成熟许多。,商业设施对于写字楼的作用,商业是写字楼的配套设施，商业配套的完备与否直接影响写字楼的品质。 写字楼是商业的客源提供者，写字楼商业应从策划伊始便定位为服务写字楼白领的规划思路。 写字楼商业成功经营七大要素。 （交通便利、标志性建筑、大型商业、停车场、结构合理、明确定位、业种组合） 本案商业定位思路 本案商业部分基础数据 本案的商业楼层图,招商工作的一般合作模式,租赁 联营 合作,租赁模式,购物中心零售空间的租金可以分类如下： 基本租金：每一平方米承租空间承租户所支付的金额。 有效租金：将基本租金及百分比租金(以议定的一百分比的营业额支付给业主合并一起计算。 全额租金：基本租金，百分比租金及其它附加的费用。 基本租金可以通过很多角度看待。一般而言，基本租金有不同程度的应用与变化： 持平式租金：承租户于特定租赁期间仅支付一定金额的租金，例如：每平方米1200年，为期十年。 渐增式租金：于租赁期间，每特定年限就按议定金额或方式逐渐增加租金，例如：十年租约前三年每平方米3600元年，中间四年每平方米4000元年，而后三年则每平方米4100元年。 渐减式租金：这种模式很少见，例如：当年营业额在12000000元以下时按营业额5%支付租金，而年营业额在12000000元至15000000元间，则支付4%，而到15000000元至20000000元则支付25%。,联营模式,按营业额支付一定百分比租金而在一定时限后，将此金额转成基本租金（联营抽成）。 一般来讲，联营模式适用于主力店的引进，可做为优惠条款实施，但部分主力店由于利润微薄而流水巨大，故不能做此合作方式，如：KTV、电器。 可于前期谈判时设定一定保底金额，保证开发商初期利润。 做好商业系统连接工作或完善防跑款措施，保证我方利润。 可有意识地将前期的租赁商户过渡为联营商户。,合作模式,参考万达与其主力店华纳影城的合作模式 参考宝力豪健身目前采取的模式。 参考嘉华购物中心五楼KTV的模式。,商业后期营运思路,1、提前确立后期营运节点 2、营运中需要注意的问题 3、业改一般思路 4、最终目标确定,提前确立后期营运节点,1、何时涨价 2、何时开始第二次招商 3、何时开始销售 4、何时实施业改 5、何时开始推广策略,营运中需要注意的问题,1、促销活动不要太频繁，避免不促不销 2、建议实施统一收银（大型主力店除外） 3、成立专门的营运部门，解决各种突发问题。 4、必须严格管理（营业员、商户），不断培训销售技巧。 5、各种管理制度有章可循。 6、建立奖励机制，分配销售任务，并准确记录每商户每天的经营状况。,业改的一般思路,1、二线品牌（辅助业态）采取先周边后中间的规划思路，前期落位时尽量设置于动线末端或周边地带，签订经营合同以一年为主，不得超过三年。 2、业改调整时要采取从低向高的次序，采用低清退，高挪下的原则，将一层或二层经营业绩差，