绩效管理一级2013版.ppt

绩效管理,国家职业资格培训教程 企业一级人力资源管理师,济南大学 张振鹏,2,绩效考核： 早搞早死 晚搞晚死 不搞不死 一搞就死,3,案例,王先生是一家房地产公司的人力资源部经理。该公司50名员工。公司以前有较完善的薪酬制度，薪酬水平也较高。随着公司规模的扩大，为提高管理水平，促进公司业绩提升，公司决定实行绩效考核。考核成绩与基本工资的20%挂钩，每月计算一次。实行的前几个月，员工因担心自己的业绩不好会影响收入，努力工作，公司业绩明显提升。但是半年后，员工们开始找自己的主管争考核分，相互攀比。为平息矛盾，每个部门的主管也尽力给员工之间找平衡。如此一番折腾，最后每个部门成员的成绩考核都差不多，失去了通过考核激励员工和提高业绩的作用。 该公司的问题出在哪里呢？,4,绩效考核：功能与作用,功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能,作用 绩效考核是合理使用人才的基础 绩效考核是岗位结构调整的重要依据 绩效考核是激励员工奋进的动力 绩效考核是实施人才培训的依据 绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段,5,绩效考核 VS 绩效管理 绩效考核 VS KPI,6,目录,第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 第二单元 绩效考评指标体系设计 第三单元 绩效管理运作体系设计 第四单元 考评结果应用体系设计 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 第六单元 平衡计分卡的设计与应用,6,7,第一单元 绩效管理系统设计的基本内容,【学习目标】 通过学习，掌握绩效管理系统的概念，以及绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系，掌握绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤。,7,8,一、绩效管理系统的定义,【绩效管理系统】 是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与评价结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。,绩效管理系统的构成,8,9,二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系,绩效管理,培训,人员 配置,薪酬 调整,工作分析是绩效指标设定的基础,提供依据,9,10,三、绩效管理系统设计,目标管理基本思想,目标管理 的过程,关键绩效 指标KPI,KPI和CSF（关键成功因子）是麦肯锡的丹尼尔60年代提出，80年代由斯隆管理学院罗卡特完成的。 最大贡献在于指出了企业绩效指标必须与企业战略挂钩，“关键”很关键。 弱点：（1）不能分解到基层；（2）没有提供一套完整的对操作具有指导意义的指导框架体系。,10,11,四、绩效管理系统的结构设计,11,12,五、绩效管理系统设计的具体步骤,12,考评组织建立 考评方式方法 相关考评工具的设计 考评流程设计,主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。,13,第二单元 绩效考评指标体系设计,【学习目标】 通过学习，了解经济增加值（EVA）和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法，了解绩效指标的概念；掌握关键绩效指标（KPI）、岗位绩效指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI）、工作态度指标（WAI）、和否决指标（NNI）的概念及设计步骤。,13,14,案例分析：某公司考核评分计算表 被考核人： 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月,15,考核人（态度、能力、德行），人会反感，包括主管。 考核工作（过程、结果），不涉及人格，没有理由反感。,16,以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。 1）及时收回货款； 2）有效地使用时间； 3）产品A一季度的销售量达到13000件； 4）每两周更新一次市场数据； 5）节约部门的开支； 6）把部门的办公用品费用控制在5000元以下； 7）扩大市场占有率； 8）保证数据的准确性。,17,答： 1）“及时收回货款”，“及时”不明确，改为“发货后_天内收回全部货款” 2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，改为“将A流程时间缩短_个工作日”； 5）“节约部门的开支”，“节约”不明确，改为“把部门的预算减少_%”； 7）“扩大市场占有率”，“扩大”不明确，改为“市场的占有率提高到_%”； 8）“保证数据的准确性”，“准确性”不明确，改为“数据的准确率达到_%以上”。,18,一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标,18,经济增加值（Economic Value Added，EVA ）是美国腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余价值。他们认为只有正的EVA才是为股东创造的真实价值，于是改公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系4M（评价、理念、激励、管理）。,19,二、绩效棱镜,19,概念：绩效棱镜是英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。该图描述了绩效测量的五个棱面。 原理：出发点直指利益相关者，而不是企业战略。然后从这点出发，比较棱镜般提供的相互关联的多维视角，对组织绩效做全面深刻的考察。 设计：从棱柱包含的相互关联的五个方面建立企业绩效指标体系。,利益相关者满意 战略 流程 能力 利益相关者贡献,绩效棱镜的五个因素透视,20,三、关键绩效指标的设计（1、战略地图）P268表4-1,20,人力资本：员工技能、才干、知识,信息资本：数据库、网络、技术,组织资本：文化、领导力、团队,产品优势,客户关系,增加收入,提高客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,营业收入成长战略,生产力提升战略,长期股东价值,顾客利润贡献,股东所享价值 资本运用报酬率,顾客满意,新的收入来源,21,关键绩效指标的设计（2、任务分工矩阵）,21,任务分工 矩阵分解 工作任务,任务分工 矩阵分解 企业KPI,22,关键绩效指标的设计（3、目标分解鱼骨图）,22,运用鱼骨图提炼部门KPI,鱼骨图分析步骤P269,23,关键绩效指标的设计（4、确定关键绩效指标的原则）,明确性（Specific） 可测行（Measurable） 可达成（Attainable） 相关性（Relevant） 时限性（Time-based）,24,关键绩效指标的设计（5、关键绩效指标的内容）,指标编号、名称、定义、设定目的、责任人、 数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。,25,关键绩效指标的设计（6、指标分解）,25,企业KPI分解图：,26,四、岗位职责指标的设计,26,岗位职责指标主要是根据部门和各位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。 如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。 P271-275某机场要客部接待室主任PRI,岗位职责指标（Position Responsibility Indicator，PRI）,27,五、工作态度指标的设计,27,工作态度指标（Work Attitude Indicator，WAI）,28,六、岗位胜任特征指标的设计,28,岗位胜任特征指标（Position Competency Indicator，PCI） PCI模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都做了具体而全面的描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，利用方面又可以评价员工与绩效目标之间的契合度。 建立PCI模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般指标体系。基于PCI模型二确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。 PCI是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果经科学论证将其作为绩效考核指标，则可以从另一个角度衡量和测度员工的真实表现，反映并预测员工未来的工作绩效，并以此作为员工招聘、激励、培训以及晋升等方面的依据。 PCI只针对人员，适用于对人的考评，其他指标则可以针对组织。,29,某企业职业经理岗位胜任特征模型,30,等级指标及胜任特征水平线,31,员工胜任特征水平线,32,员工及其所在岗位匹配情况的得分,33,七、否决指标,33,否决指标（No-No Indicator，NNI） 否决指标是根据企业实际情况而设定的最关键指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。比如制造业的安全指标。,34,八、绩效指标库,34,编号 名称 定义 设定目的 责任人 数据来源 计算方法 计分方式 考评周期,百分率法： 考评分数实际分标准分权重分数 区间赋分发： 按照区间来划分分数，不对指标值的实际情况进行精确计算，只与大致区间分数对应起来。 01法 要么完成，要么没有完成，所以，要么满分，要么零分，强制计分。 减分考评法 按标准进行扣分，没有错误就是满分。 说明法 上述方法无效时使用。特点是需要对绩效考评出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。,35,第三单元 绩效考评运作体系设计,【学习目标】 通过学习，了解绩效管理运作体系的主要内容，明确绩效考评的组织设计，流程设计以及考评方式方法的设计等内容，掌握各类考评指标及其考评的程序和方法。,35,36,一、考评组织,36,37,二、考评（考核+评议）方式与方法设计,37,360度考评,KPI与PRI考评,PCI考评,NNI考评,企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人所在的组织。,38,三、绩效合同与考评表格设计,38,两个概念P286,39,四、绩效考评的程序,39,40,第四单元 绩效考评指标应用体系设计,【学习目标】 通过学习，掌握绩效考评反馈面谈的程序和技巧，以及将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法。,40,41,一、绩效考评反馈体系设计,41,42,案例分析 乔治是某IT公司的市场总监，最近他从竞争对手那里挖来查理，并让他负责公司的销售管理。但查理上任后，公司的销售情况一直不是很好。乔治不知道查理最近在忙什么。公司前两天开销售会议，查理迟到了三十多分 钟，开会时又心不在焉，连讨论报告也没来得及看。乔治觉得有必要和查理谈一谈。 乔治:“查理，你觉得最近工作怎么样?“ 查理:“还可以吧。“ 乔治:“还可以是什么意思?是不是有什么问题?“ 查理没有回答。,43,乔治等了一会儿。接着说 “我觉得你最近的工作态度好像有点问题，经常迟到早退，工作时也漫不经心。” 查理听了乔治这番话。表现出一副很冤枉的样子。他吃惊地看着乔治 想要辩解什么，终没有开口。 乔治见状不由地叹了口气，说:“你知道，你的前任在的时候，销售这 一块我根本不用操心。客户基础也非常好，现在怎么会被搞成这样?” 查理仍没有说话。整场谈话双方都不高兴，什么问题也没能解决。 请分析这个交流失败的原因。,44,二、绩效考评结果的应用,44,基于绩效考评的培训开发：,45,绩效考评结果的应用于薪酬调整,绩效矩阵,说明： 1、员工工资与市场工资的比较比率实际工资市场行情 2、为了控制工资结构的完整性，比率低的增长幅度可以大，反之小，否则容易超出上限； 3、为了控制薪资成本，可以强制规定：A等 10%，B等 25%，C等 5%。,46,第五单元 绩效考评系统的诊断与维护,【学习目标】 通过学习，了解绩效管理诊断办法，能够设计绩效管理诊断问卷，并能够根据诊断结果对绩效管理系统进行完善和维护。,46,47,一、 绩效管理诊断内容,47,48,二、 绩效管理调查问卷设计,48,基本信息 问卷说明 主体部分 意见征询,P293,49,第六单元 平衡计分卡的设计与应用,【学习目标】 通过学习，了解平衡计分卡产生的历史，掌握平衡计分卡的特点、内容以及作为绩效管理工具的平衡计分卡与传统的绩效评价体系的区别，并了解如何利用平衡计分卡进行战略管理；明确企业使用平衡计分卡的前提以及在技术和管理上会遇到的障碍，掌握设计平衡计分卡的基本步骤。,49,50,一、 平衡计分卡的产生及其背景,美国哈佛商学院教授：罗伯特卡普兰&复兴国际方案总裁大卫诺顿创建。 平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度，内部流程、学习与成长的业务指标，来补充财务指标，这些业务指标就是财务指标的驱动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长的无形资产等方面的进展。,50,罗伯特卡普兰,51,二、 平衡计分卡的内容,51,使命和战略,经济增加值、净资产收益率 资产负债率、投资报酬率 销售利润率、应收账款周转率 成本降低率、营业净利润额 现金流量净额,评价员工能力的指标 评价企业信息能力的指标 评价激励、授权与协作的指标,市场份额、客户保留度 客户获取率、客户满意度 客户利润贡献率,革新过程中的创新能力指标 营运过程中的生产经营指标 售服过程中的售后服务指标,52,三、 平衡计分卡四个方面的关系,52,财务指标是根本，其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上。,关注员工技能的提升，会使得产品质量和生产周期得以保证。,内部运作高效，使得产品能够按时交付，顾客满意度高。,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关系,53,四、 平衡计分卡的特点,53,54,五、 作为绩效管理工具的平衡计分卡,54,55,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,56,财务方面的关键绩效指标(KPI):举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,57,客户方面的关键绩效指标(KPI):举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,58,内部营运方面的关键绩效指标(KPI):举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,59,学习成长方面方面的关键绩效指标(KPI):举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,60,六、 作为战略管理工具的平衡计分卡,60,61,七、平衡计分卡的应用,61,企业的战略标能够层层分解，并能与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系，如果找不到，则发挥不了应有的效果。 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全