概念研发-知识经济之源.ppt

知识经济之源就是“创新”，“创新”是概念研发最重要的“概念” 知识经济是指以知识资源的拥有、配置、生产和作用为最重要生产要素的经济形态经合组织 知识经济就是“有效应用信息的一切经济活动”，信息是知识经济最重要的一环 如果可以有效应用信息，就可转变成知识,概念研发-知识经济之源,知识经济的核心，就是知识的创造和分享，而其根源就是“创新” “创新”就是有创造力，是指把现在没有的想法、产品、方法与程序提供出来 不要只想着如何将技术转化为商品，而应该把商品的概念放进技术才对。获得专利的技术，真正用于生产的不到1%，其他的99%都没有使用 技术不是决定成功的最重要的因素，概念才更为重要,设立公司，就是要解决客户问题。要将为客户制造产品的角色定位，转变为为客户解决问题的角色定位,指利用现有技术或构想，应用在已经存在或不存在的产品或服务上，以创造价值或创造新市场的研发活动 解决问题的概念 满足顾客真正的需求和创造 改变、衍生或改良线有产品、服务的功能 概念研发中，原创性最重要，只有原创性才能创造价值 一个成功的概念有两个要素： 1）概念本身 2）执行概念的方式,概念研发,要知道谁是我们的顾客？ 要知道市场有没有能满足顾客的产品？ 要知道为什么他们要买？ 这个产品对顾客提供什么样的价值？ 我们有竞争优势的条件？ 是否与我们的核心专长有关？,做好概念研发的6个条件,概念本身 产品计划 事业计划 企业文化 定价策略 命名产品 时机,成功研发概念的7个因素,多数人熟知过去，只有少数人能够预测未来 多数人因为看见了才相信，只有少数人因为相信才看见 多数人期望从别处得到答案，只有少数人才会自己去发掘答案 多数人遵循既有的游戏规则，只有少数人能够创造新的游戏规则,1 世纪变革,为什么要变革？,这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点,工业化社会舆知识经济社会之差异,组织,个人,安定,变化,地位,工作意义,制度,是非,市场占有率,创造市场,管理导向,领导导向,金字塔型组织,网状组织,量,质,工 业 社 会,资 讯 社 会,关注,关注,美国人到日本取经 看不见的东西更有价值（Edwards. W.Deming,Homer.M.Sarasohn） 质量哲学传到日本是一项意外 变革从老板开始 变革工程师拯救经济衰退的一线曙光 美国企业的反攻 (GE企业的洗碗机事业）,变革的故事,以顾客的需求为最高准则。必要的时候做必要的事。 完全排除没有附加值的工作，不仅要知道 Know how,而且要知道 Know Why. 做对的和该做的事，而不是一味将事情做好，连自己为什么做这件事、做这件事的意义是什么都无法分辨 改变是从自己开始 提高质量，摒弃浪费。人的整体配合最重要 考虑整体利益。整体系统的完整化比什么都重要,IBM 90 年代变革的五项法则,只见制度，不见人性。企业愈大，规章愈多，愈僵化官僚 人事成长，而非业务成长。组织生产力日渐衰落 把事情做好，而非做该做的对的事。强调分工与负责，没有弹性 危机信号来自外部，而非内部。最高管理层往往最后才知道到了癌症晚期 勤于内讧，怯于攘外。组织越大，组织内政治气氛越浓，决策常常成为私利、权利、人情的妥协产物,日本80年代后期的大企业病,永续经营的驱动力就是“变” 变革工程，是一种心法，不仅是流程问题 “破坏性”，从思维模式的变革开始 “建设性”，必须用全新的思维模式来开始 上述步骤交互作用而达到与众不同的境地 企业如果进行改变的话，在未来有成功的希望；但不改变的话，企业注定要失败,变是永恒的动力,变革工程（reengineering） 最简单的说法是： 放弃现行的做事方法 重新再出发 但最困难的事情是： 放弃过去成功的做法,2 变革工程的意义,变革工程并不是流程改造。 变革工程就是改变游戏规则。变革并不是指发展形态与大小的改变，而是整个组织思维模式改变、做法的改变、处世太度的改变。即企业价值观的改变 “煮熟青蛙并发症”不能经常沉湎于传统思维模式，不愿意承认环境改变，一味以老的想法做事 习惯若不是最好的仆人，便一定是最差的主人,遭受到突然的冲击（Shock） 演变（Evolution） 改变游戏规则（Changing the game）_ 主动出击，预先洞悉环境变化，采取棋先一着、创新、改变策略的行动,人改变的三个主要理由,思维模式的改变 顾客满意 人员的活性化 系统思考的流程改造 资讯科技的应用,变革的五门心法,开发新的观念并不难 难得是从旧的观念跳出来,3 第一门心法：思维模式的转变,任何一个“系统”都有他的成长极限,培育,成长,旧的思维模式,转换思维模式,老化,新思维模式,生命周期曲线,时间及行动,核心事业,新事业,Core Business,New Business,结 果,在不需要改变的时候改变 跳脱成长的迷思 Sony 与 Philips 刻舟求剑 与 醉汉寻匙 学习引导变革 学习性组织 个人学习组织学习学习型组织 领导者的责任 记住：你相信它，你就能看见它,变革是为了 “顾客满意” 这是起点 也是终点,4 第二门心法：顾客导向,知道谁是我们的顾客？ 倾听顾客的真正需求？ 问问自己：我要如何设计、提供及超越顾客真正要求的产品或服务，以使顾客满意,真正客户导向企业要做到,消费形态的变化,理性 消费时代,感动 消费时代,感性 消费时代,好、坏 作为判断,满意、不满意 作为判断,喜欢、不喜欢 作为判断,重视质量、性能及价格,重视品牌、设计及适用性,重视满足感及喜悦,做到顾客之上，首先必须从上到下，每一个人都遵守这个信念 企业最需要的员工不一定是高学历、多经验的人，而是有纪律且具有弹性的员工，他们不仅常把工作做好，而且知道如何选择正确的工作来做，然后把事情做好，就能追求高品质 必须将员工的自主性和创造性激发出来，关心自己，才能关心别人，所以训练不是较技巧，而是重新建立一套服务的新人生观 仅仅停留在形式上的“欢迎光临”“谢谢光临”，公式化的训练只是将员工训练成一只鹦鹉，并没有真正把员工或顾客当作“人”来看,顾客优先,企业的核心是顾客满意,人的心和行为,产品和服务,流 程,顾客最关心的三件事,起点：顾客满意,终点：顾客满意,* 不以顾客满意为目标的彻底变革，将流于短暂的组织重整， 无法带来永续发展,面对顾客， 业务员具有董事长的权利,5 第三门心法：人员活性化,人财时代 Human Capital,农业社会,工业社会,知识社会,土地,资金,人财,组织文化,人的思维,人的行为,组织改变扩及的三个层次,塑造以人为本的组织文化,高服务质量的组织,关心与分享的组织文化,可以洞察消费者真正的需求,精神及行为上具有很大的弹性,为达到顾客满意，愿意做任何改变,有能力提供差异化的服务,有旺盛的事业心和行动力,第一，要使人感觉重要 第二，要使人能学习且愿意学习，变成愿意改变的人 第三，要使人感觉是团体中的一分子 第四，将工作当作游戏，快乐而刺激,活性化的定义,人是不能管的，人是需要关心的 建立团队，塑造活性化企业环境，必须做到： 1）拟定一个振奋人心、吸引人的远景，而且未来的成果是共享的 2）充分授权，每一个小组都是自我管理小组 3）严以律己，宽已待人 4）勇于冒险，并允许他人从错误中学习 5）全力倾听并接受批评 6）真正了解人性 7）寻求能补偿你的弱点的工作伙伴 8）懂得分享资讯和利益 9）不断追求自由与纪律的平衡 10）塑造你赢我赢的企业文化,领导者建立团队,你赢我赢的企业文化,人格面的修养 1）诚实正直 _ 对自己说真话 2）成熟 _ 道德勇气 3）有富裕的心，不贪心 技能面修养 1）沟通能力 2）具组织和计划能力 3）专精的专业知识,回归人的修养,流程是经营策略、领导风格、组织结构和管理制度等 交互作用下的产物 流程的不合理只是一种问题的反映（病症） 如果不从宏观、系统的角度来思考流程的合理性， 流程改造不会发生任何效益 流程改造不是渐进的、分割的、局部的， 而是彻底的、根本的、全面的改变,6 第三门心法：系统思考的流程改造,居高临下 打破疆界 因果关系 动态思维 善用资讯科技 平行作业,流程改造6个关键,7 第五门心法：资讯科技的运用,资讯化社会里行业的三个类似竞争层次,要尽早知道消费者是谁的需求的竞争,必须知道需求量有多少的竞争,提高质量、降低成本的竞争,1,2,3,如何更明确地运用 科技掌握情报系统,变革共识的建立与变革战略,企业实施变革工程的必备能力,1）自律地解决问题的能力，包括问题感受的能力、问题认识的能力 和问题解决的能力,2）问题在“我”的意识能力,3）“重要性”和“优先顺序”的能力,4）变革的目的与个人利益相关性的认识能力,5）理解问题本质的能力,6）全体成员团队合作的能力,与 组织文化 相关,企业的经营系统,战略机能,活性化机能,执行机能,永续经营理念,国营企业变革 4R 影响的层面,作业流程的改造,重建制度 Re-system,再造组织 Re-structure,组织结构的重组,重新定位 Re-position,经营策略的在定位,全面性效果,细部性效果,局部性效果,再生活力 Re-position,经营思维的转变（文化的重塑）,国营企业真正变革之路,建立变革共识，塑造减少抗拒、接受变革的组织环境,导入策略变革,导入组织结构变革,导入制度流程的改革,革心与创新：革“心”是丢弃旧观念；创新是激发心灵潜力。搞活国有企业第一步就是要搞活人心 以人为本：变革的主题是人。重视人是变革的不二法门 步步为营：鼓励放手变革的同时要强调步步为营，有计划、有策略、能够控制，以及在每一重要的变革步骤实施前，获得全员共识，以使变革安全而无奉献 你赢我赢：变革的目的就是“好，还要更好”，即在现在的基础上创造更大的市场，让每位参加变革者分享变革成果,国营企业变革之原则,国有企业变革的战略,1.远景 2.使命 3.目标,1.检查 2.追踪,1.行动计划 2.关键控制,1.价值观 2.制度 3.现象 4.流程,1.新想法 2.新组织 3.新制度 4.新流程,1.战略规划 2.替代战略,1.远景描绘,2.自我检查,5.行动,6.检查,国营企业变革的战略,变革工程 在提升大中型国有企业竞争力上 扮演着战略性的主导角色 而且要持续的不断地变革,学习革命,不会学习，是一种罪恶 “变”，是这种挑战下为以不变的生存之道 企业如何应变，才能永续经