《员工绩效考核》PPT课件.ppt

绩效管理的基本知识,主讲 李艳红,内容安排,正确认识绩效考核与绩效管理,彼得德鲁克：,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”,管理： 管，官在竹庐下，不示威也；理，王者于内，不显贵也。其道为心，其度于法，其妙于情。钝其锋，用其心，依其法，动其情，无不效也！ 管制度 理情感,绩效管理相关概念,绩效管理的基本概念,绩效管理与绩效考核的主要区别,【讨论】 你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？ _ 绩效考核不能解决企业哪些问题？ _,有人没事干，有事没人干,这是什么问题？ 工作分析的问题，人岗不匹配 有人不能干，这是什么问题？ 培训的问题 有人能干也不干，这是什么问题？ 薪酬激励机制的问题 有人能干、会干，又愿意干，但是就不让他干，这是什么问题？ 用人机制的问题,俄罗斯套娃现象？,岗位说明书 新组织结构图 流程,用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划,量化后: 绩效考核,KPIBSC360,绩效薪酬 晋升,绩效后 的培训 反馈与修改,目标、组织机构、工作情况 （工作分析在HR3P的位置）,工作分析,岗位量值,薪 酬 定 价,薪酬策略 内部公平 外部竞争力,岗位薪酬 约定工资 年功工资,技能薪酬,薪酬结果,薪酬体系,岗价评价 (评价,因素),两只熊的绩效管理,黑熊和棕熊各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 黑熊认为蜂蜜的总产量取决于蜜蜂每天对花的访问量，它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量，同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂，它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量。 棕熊却认为蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉，花粉越多，酿的蜜蜂也越多。它直截了当地告诉众蜜蜂，和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜜蜂的数量，并每天把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采蜜最多的前三只蜜蜂，如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 谁的绩效会更好？,注重过程，忽略了结果。 采用昂贵的考核系统但是不是最适合的。 绩效及时的反馈不足。 鼓励内部竞争，而忘了团队合作，奖励面太窄，而且奖励品种过于单一 。,注重结果 采用最合适的考核系统 每天有业绩看板，反馈及时 鼓励的是团队合作，同时鼓励优秀员工和团队的总业绩。,人事经理与直线经理的职责区分,人事经理,直线经理,1）制定规则 2）培训主管 3）监督实施 4）提供服务,1）制订绩效计划 2）控制计划实施 3）绩效考评 4）绩效反馈 5）改善指导,绩效管理是谁的事？,职责分清、资源共享是关键！,职责分清、资源共享,执行 支撑 垫底,参与式管理,大狗：第一，决定方向 第二，激励 小狗：提供支撑、保障，不在前方具体用 猫：在前方具体执行,人力资源部门,高层管理者,中层管理者,员工,管理者的角色认知,角色的认知,高层,直线经理,人事经理,工作统筹,- 绩效方案的确定,年度经营计划的制订,实施评估,绩效辅导,设定方案,培训主管,组织评估,绩效反馈,总结三个基本点：,调整一下考核的期望值，把绩效考核的期望值降低一点，目前还没有太完美的考核方法，只有说适合不适合，解决不了一揽子的问题。 考核最关键是两条腿走路，黑熊和棕熊，一边是绩效考核，一边是绩效管理，绩效管理是天天反馈，考核是点的事，绩效管理是面的事。 高层、中层、人力资源部三方合作，各司其职，才能达到真正的共赢。其中中层往往是执行中成败关键，所以它是中坚力量。,绩效考核系统的流程,绩效考核大流程的五个步骤,获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平,绩效考核小流程,制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用,你认为绩效考核怎么做才能得到员工的支持？ _ _,组织目标分解,绩效计划 （绩效目标与标准）： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始,绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时,绩效管理PDCA循环,评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理的流程,考核指标：,绩效管理的作用,加深了解职责与目标,对主管,对员工,帮助建立伙伴关系,绩效管理的原则,公开、公正、公平原则 参与原则 业绩提升原则 战略落实原则 细化业绩指标原则,关于绩效管理目标导向,组织（团队）或是个人，如果期望下级组织（团队）或个人达成什么样的战略目标，就需要重点考核其下级组织（团队）或个人支撑战略目标达成的相应指标项目。 考核导向在绩效管理中是基础、核心，导向错了方向就偏了，越努力结果只会越糟糕。组织、员工不能及时达成业绩目标，从根本上讲，也就是绩效管理出了问题。,目标设定直接决定绩效,“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 管理大师肯布兰查德一分钟经理,有目标不一定赢， 但没有目标一定输！,绩效指标设定的原则,设定 原则,希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的绩效指标,要想改变员工的行为， 先改变绩效指标,定量与定性的评价与劳动特征的关系,劳动的复杂性、独特性和创造性的程度,定量评价,定性评价,唐僧团队的故事,绩效目标设计原则,具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设 定的目标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 有时限的(Time-bound)：完成目标的时间限定,目标设定的SMART原则,实践有效反馈才能出真知,第一题，你做了一件事，我就说好，就夸你，你还做不做？ 第二题，你做了，我就说不好，你还做不做？ 第三题，你不做我却说你好，你还做不做？ 第四题，不做就不好，不做就骂你、就扣钱，你做不做？ 第五题，你做不做我都没有反应，你还做不做？,绩效管理工具,关注经营战略， 在纵向不断提升,表现性考核,目标管理(MBO),关键绩效指标(KPI),平衡记分卡 （BSC）,特点：关注行为表现 问题：忽视完成任务,特点： 目标分解 具体措施 衡量结果,特点： 量化指标 衡量结果 经营挂钩,特点： 战略分解 全面指标 长期潜力,考核内容范围， 在横向不断拓展,案例：,某公司为销售后勤人员制定评价标准时设立了20多项60多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，87分良好，为什么我86.5分就一般？（问题出在哪里？） 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派X到重庆任分公司销售经理，X上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为0，这种情况还没结束，此后又有5位经理情况基本也相似，直到第六任经理Y上任后才打破了这重局面。对于X和其他5位经理该如何评价？,总结一下： 不茫然战略先行 不盲目绩效指标明确，反馈有效，障碍化解，加强培训，奖惩分明 不瞎忙员工绩效高 一个中心，两个基本点： 以干活的人为中心 ；争取人对事的支持在推动事 ；评估系统尽量公平。,避免绩效考核的误区,认清绩效管理的现实问题,考核体系的影响,公司的激励,员工与岗位的适应性,个人兴趣,工作环境,影响员工绩效提升的因素,个人绩效,团队绩效,团队绩效,企业实现赢利过程依靠一个整体的过程 企业很多问题无法区分责任 流程的改变可以解决部分问题 共同负责或轮流坐庄,管理者存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。 主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。 没有绩效产生，主管一文不值 管理者最重要的事情是创造团队绩效。,沟通！沟通！,人性的假设,人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责！,案例,您手下三名员工： A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。 B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。 C员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨 问题：如果您要激励该从何入手?,案例：,公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理者，您会如何处理？,激励的类型,内容型激励,过程型,行为修正型,1,2,3,目标管理的激励原理,内在需要,积聚动机,生 产 行 为,结 果,目标的渴求,1,2,3,4,5,茫茫转经路！,激励的原理图,未满足的需要,动机,行为,组织目标的实现,个人需要的满足,报酬,产生,引发,毛泽东的农村包围城市,双因素理论,奖金,旅游,激励因素,工资,工资的准时发放,保健因素,奖 金 的 准 时 发 放,过程型激励,期望理论（F=f(E,Q) 公平理论：自己和别人，过去与现在 自己的回报 别人的回报 自己的付出 别人的付出,与,$,$,成功概率,报酬的价值,动力大小,案例：没有见效的奖励,A员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力，只要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？ B公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一项措施：如果产品不良率低于10PPM，对班组奖励1000元。但颁布后产品质量事故依旧不断。,修正型激励,强化 正强化 负强化,弱化（惩罚，自然消退）,玻璃与制度,你的公司同样的职位，两个人，一个是最棒的，一个是最调皮捣蛋的，在绩效考核完了以后拿的钱能拉开倍数吗？,绩效考核,企业战略目标,员工实际情况,岗位分析,绩效考核标准,员工绩效,绩效考核,绩效与目标的差距,调配或解雇,奖惩依据,培训/评估,有效绩效考核体系的特征,工作有关的标准 绩效期望 标准化 合适的评估者 公开交流 让员工了解评估结果,绩效考核的六项要素,考核六要素,人,时间,内容,方法,地点,目的,绩效考评的起点,1,2,3,4,5,评 估 体 系 的 建 立,建 立 评 估 组 织,标 准 化 工 作,日 常 统 计,开始考评,考评的步骤,7,8,9,10,自 我 评 价,客户评价,考评小组的综合意见,上 级 的 指 导 建 议,考评的结果,开始考评,6,考核结果评定,A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺,业绩,Low,Medium,High,态度,Low,Medium,High,C,B,A,D,C,B,E,D,C,考核结果分布方法,A,B,C,D,E,上司与部下的博弈,部下与部下的博弈,影响考核公正的因素,没资料,其他,接近误差,趋中,标准,推理错误,慈悲,事前定性,低区分度,相似,晕轮,目标单一,如何避免考核中的不公正性,主管提出表现事实,11要素,个人业绩总结报告,培训评估者,使用多个评估者,双向