《TQC培训教材》PPT课件.pptVIP

2019/7/30,1,TQC培训教材 （北京市中宣市政工程有限公司）,2019/7/30,2,课 程 目 录 第一章 TQC概述 第二章 QC小组概述 第三章 QC小组的组建 第四章 QC小组活动 第五章 QC小组活动成果的编写 第六章 统计方法在QC小组中的应用,2019/7/30,3,第三章 QC小组的组建,组建原则1 自愿参加，上下结合。 小组成员就不会有“被迫”、“义务”等感觉，从而在今后的开展活动中能充分发挥自己的积极性、主动性、创造性，小组成员就会在小组活动中进行自我学习，相互启发，共同研究，协力解决共同关心的问题，实现自我控制，自我提高的目标。 “上下结合”就是要把来自上面的管理者的组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建企业的QC小组。 组建原则2 实事求是，灵活多样。 从企业的实际出发，以解决企业实际情况为出发点，事实求实地筹划QC小组的组建工作，让广大职工群众从身边的实例中增加对QC小组的感性认识。 灵活多样的类型和活动方式。 提倡“小”、“实”、“活”、“新”。,2019/7/30,4,QC小组的组长,1 组长职责： A 抓好质量教育，提高质量意识；问题意识；改进意识；参与意识。 B 制定活动计划，按PDCA的程序组织小组活动。 C 做好小组的日常各工作。 2 对组长的要求： 是推行TQC的热心人；业务知识较丰富；有一定的组织能力。,2019/7/30,5,QC小组的成员,QC小组的成员不受职务的限制，愿意参加活动的人员，只要小组接受均可参加。小组成员应： 1 积极参加活动，充分发挥自己的聪明、才智。 2 按时完成小组分配的工作。 3 较强的改进意识，对新生事物感兴趣，提出合理化建议。,2019/7/30,6,QC小组的组建程序,1 自下而上的组建程序 小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。 特点：小组活动力所能及，成员积极性、主动性高。 2 自上而下的组建程序 由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。 特点：课题难度较大，是企业急需解决的问题，人力、物力、财力易得到保证。 3 上下结合的组建程序 上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。 特点：可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。,2019/7/30,7,QC小组的注册登记,为了便于管理，激发责任感、荣誉感，为了得到上级的承认和支持，为了得到上一级发表成果的资格，要求每个小组必须进行注册登记。 程序：小组填表、领导签字、 报主管部门、 登记注册 1、QC小组的人数 每个小组310人为宜。 2、QC小组的登记每年一次。 按小组课题登记每个题目都登记 3、QC小组活动前进行登记。 4、半年停止活动的小组应予以注销,2019/7/30,8,第四章 QC小组的活动,基本条件： 1、领导对QC小组活动思想上重视,行动 上支持； 2、职工对QC小组活动有认识，有要求； 3、培养一批QC小组活动的骨干； 4、建立健全QC小组的规章制度；,2019/7/30,9,各类课题QC小组活动涉及相同 管理技术的三个共同方面,1、遵循P、D、C、A循环； 2、以事实为依据，用数据说话； 3、应用统计方法；,2019/7/30,10,对P、D、C、A循环意义和特点的解释 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”,1、意义：P-计划 D-实施（执行） C-检查 A-处理（处置、总结） 2、特点： （1）循环前进、阶梯上升； （2）大环套小环；,11,2019/7/30,12,生产或工作活动中有很多的问题都需要解决， 但只有难度较大的、通过QC小组活动能够解决 的问题才被选为小组活动的课题,小组课题类型： 问题解决型：-现场型、 服务型、管理型、 攻关型。 创新型-创新型,现场型：通常以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。 服务型：通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效快。经济效益不一定大，社会效益比较明显。 攻关型：通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度较大，活动周期较长，经济效益显著。 管理型：通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如只涉及本部门的具体管理工作的课题就小一些，而涉及多个部门协作的课题就较大。 创新型：这是QC小组成员运用新思路、新方法，开发新产品、新方法，实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过，因此无现状调查。,13,2019/7/30,14,QC小组的活动程序（一） （问题解决型自选目标值）,1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算,2019/7/30,15,QC小组的活动程序 （二） （问题解决型指令目标值）,1、选择课题 2、设定目标 3、目标的可行性分析 4、原因分析 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算,2019/7/30,16,QC小组的活动程序（三） （创 新 型）,1、选择课题 2、设定目标 3、提出各种方案并确定最佳方案 4、制定对策 5、按对策表实施 6、确认效果 7、标准化 8、总结与下一步打算,2019/7/30,17,一、选择课题,1、来源：指令性课题 指导性课题 小组自己选择 （针对上级方针目标、现场存在的问题、顾客的不满意） 2、选题时注意的问题： （1）课题宜小不宜大。 小课题的好处： （A）活动周期短，易于出成果。 （B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。,（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。 （D）易总结，成果发表更充分。 （2）名称应一目了然，不要抽象； 课题名称清楚明了，从课题名称能直接看出小组要解决的问题，课题紧扣活动内容。 （3）选题的理由要直截了当，讲清目的和必要性，不长篇大论的陈述背景； 应直接写出选此课题的目的和必要性，可用数据表达。 （4）所采用的主要对策不能冠以课题名称,18,2019/7/30,19,QC小组题目的正确表达,XXXXXX-XXXXX-XXXXXX 如何对待 对象 具体问题 1、提高 路基填筑 压实度 2、降低 护栏混凝土 麻面面积 3、减少 机械设备 故障率,2019/7/30,20,QC小组题目的不正确表达,1、课题名称抽象化(达标、升级、创奖、服务行业满意率) 例 ：1、争创世纪大厦鲁班奖 2、降低不合格品率、节约资源、保护环境 3、加强质量管理让顾客持续满意 4、强化质量管理，创建名牌工程 2、把所采用的对策冠以课题名称 （手段加目的） 例：1、采取人工捡拾，降低粗集料有机制含量,2019/7/30,21,二、现状调查,现状调查是掌握问题的严重程度 现状调查应应注意的问题： 1、一定要用数据说话；（客观性、可比性、时间性） a、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。 b、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。 C、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。,2、对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；分类方法： （1）按时间区分 年、月、日、班次等 （2）按地点区分 位置、工地等 （3）按症状区分 缺陷种类、特性、状态等 （4）按作业区分 设备、操作者等 3、小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料； 4、现状调查使用的方法： 简易图表、排列图、直方图、调查表,2019/7/30,22,2019/7/30,23,现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结： 如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。 又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。 “选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。,2019/7/30,24,不使用现状调查的情况： 1、指令性课题 指令性课题目标明确，要进行可行性分析，根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标。分析手法类同于现状调查。 2、创新型课题 创新型课题，使用新方法、研制新产品，从未做过，无现状可调查。,2019/7/30,25,三、设定目标,设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。 设定目标时应注意的问题： （1）目标必须要与课题相对应； （2）目标必须明确，用目标“值”表示；没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。 （3）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。 （4）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。 （两个目标之间应有相联关系）。 （5）有的成果在选定课题后，立即就设定目标，然后再开始现状调查，设定的目标值缺乏依据。 设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表,2019/7/30,26,四、分析原因,把有可能产生问题的所有原因都想到。 （从人、机、料、法、环各个方面去考虑） 1、应注意的问题： （1）针对所存在的问题，不脱离现场去分析原因； （2）要展示问题的全貌； （3）分析要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止 ； （4）末端因素上找要因,2、正确、恰当的应用统计方法 原因分析常用统计工具：因果图 系统图 关联图 三种图示方法的运用,27,2019/7/30,2019/7/30,28,原因分析的思维程序是：,（1）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来） （2）分析原因时小组成员互相启发，使用的思维方式是： 联想性思维 系统性思维 （3）恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点： 因果图 、 树 图 、 关联图,2019/7/30,29,分析原因时应注意的问题：,1、一定不要脱离问题的现场； 2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了。 3、不要进行“轮回”分析。 如：设备原因-主轴摆动-轴承老化-没钱更换-企业效益不好-领导不得力 材料原因-硬度不够-供方不控制-拖欠材料费-企业效益不好-领导不得力,4、分析原因要彻底。所谓“分析彻底“就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。例如针对“喷漆质量色泽不均“问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为“操作时看不清“，再往下分析为什么看不清呢？是因为“光线太暗“，再往下分析为什么光线暗呢？有两个可能影响的因素：一个是“灯少“；另一个是“灯泡瓦数小“。分析到这里，原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。针对“灯泡瓦数小“的原因，对策就定为“换一个瓦数大的灯泡“。所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到“工艺不合理“、“设备精度低“、“人员素质差“等就作为末端因素。这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。,2019/7/30,30,2019/7/30,31,五、确定主要原因,通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因，排除次要原因，为制定对策提供依据 。 1、确定主因的三个步骤 （1）将末端因素全部收集 （2）排除不可抗拒因素 （3）对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。,确定主要原因时应注意的问题： （1）要把分析的全部“末端原因”逐条确认，不要将部分末端因素挑出进行确认。 （2）排除QC小组不可抗拒的原因； （3）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。 现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调 查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。 （4）千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。,2019/7/30,32,2019/7/30,33,六、制定对策,要针对每个主要原因都制定对策。 1、制订对策通常采用的步骤： （1）提出对策，做到集思广益 （2）研究所采用的对策，确定其解决问题的程度 （3）制定对策表，按照“5W1H”原则进行,2019/7/30,34,对策表的标准格式,对策表,2、对策表的应用 对策表是计划阶段的产物，即：“措施计划表”,35,5、注意事项： （1）对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做。 （2）选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制，高投入、高难度、违返国家法律、法规的不宜采用。 （3）不采用临时性、应急性对策。 （4）尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策。 （5）将对策内容和措施内容分开制订 （6）对策目标要可检查，不一定非量化。防止出现精神措施。 （7）对策表简单，实施要写详细；对策表复杂，实施可简化 （8）不要为外人制订措施,36,2019/7/30,2019/7/30,37,七、对策实施,实施时一定要按对策表实施。 对策实施时应注意的问题： 1、小组成员应严格按照对策内容进行实施。 2、注意数据收集，每条对策实施完后和对策表的目标进行比较 3、如实施进行不下去，应及时修改对策。 4、主要解决小组自已的问题，通过活动去解决别人的问题不妥 5、活动过程中，做好活动记录。 。,2019/7/30,38,八、检查效果,1、把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度。 达到目标，问题已解决，进入下一步骤。 达不到目标问题没有彻底解决应： （1）重新分析原因或检查所制定的对策。 （2）在C阶段再进行一次小的PDCA循环。 2、计算经济效益： 直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费 3、课题效果要得到相应职能部门的认可,2019/7/30,39,九、制定巩固措施,1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。 2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。 3、不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。 4、巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，,巩固措施是指把活动中行之有效的措施纳入有关技术和管理文件，其目的是防止质量问题再次发生。小组在把取得的有效措施纳入有关标准或制度等后，还应再到施工现场（工作场所）去确认是否己按新的标准或制度实施了，要收集有关的数据来加以说明成果的巩固状况。 所取得的效果。,2019/7/30,40,2019/7/30,41,十、总结和下一步打算,1、总结： （1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。 （2）活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。 （3）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结） 2、下一步打算： 题目继续上台阶；选择新的课题；,2019/7/30,42,创新型课题与问题解决型课题的区别： /？、 1、立意不同 创新型是研制没有的东西，问题解决型是原有基础上改进或提高。 、过程不同 创新型没有历史可参考，所以没有现状调查、没有原因分析和确定主要原因。,2019/7/30,43,、结果不同 创新型是从无到有，创新以前不存在的事件或产品，达到增值、增效的目的。问题解决型课题是在原有的基础上增加或减少。 、使用统计方法方面不同 创新型使用新七种工具非数据分析方法较多，问题解决型使用数据分析的统计方法较多。,2019/7/30,44,按科学程序活动的好处,1、思路严谨， 少走弯路， 提高成功率。 2、让小组学会科学方法来面对所有的问题。 3、让专业技术和管理技术紧密结合、互相协调、充分发挥作用,2019/7/30,45,QC小组活动的推进,1、自始至终的抓好质量教育； 2、制定年度的QC小组活动的方针与计划； 3、提供开展活动的环境条件； 4、对QC小组活动给予具体指导； 5、建立健全企业QC小组活动管理办法；,2019/7/30,46,第五章QC小组成果编写,QC小组经过全体人员的努力，经过一个P、D、C、A循环，无论是否达到预期目标，都要进行总结。 对于达到预期目标的成果，总结后应整理“成果报告”，准备发表，以期交流和表彰。,2019/7/30,47,一、QC小组成果报告的内容,1、小组简介：人员、受教育情况、登记号、活动次数。 2、选题理由：指令、指导、自选、为什么选题。 3、现状调查：目前现场情况的确认。 4、确定目标值：定量、不超过两个、提供依据。 5、分析产生问题的原因：分析到能采取措施为止。,6、确定主因并对其论证：事实和数据表示。 7、 制订对策：要因对应、措施具体。 8、 实施：表达清楚，以实施为主。 9、 检查效果：与目标值比较、证实。 10、巩固措施：纳入标准的名称及条款，防止再发生。 11、遗留问题及下步打算：总结、分析，保持活 动的连续性。,48,2019/7/30,2019/7/30,49,2、成果报告的整理,1）整理的一般步骤： （1）小组开会，回顾活动的过程； （2）按小组分工整理原始记录和资料。 （3）选出成果整理执笔人，按活动 程序整理成果报告。 （4）全体讨论，补充修改。,2019/7/30,50,成 果 报 告 书,“成果报告书”是小组活动的真实写照，是小组成果的书面表达方式。 原始记录-成果报告 （整理） “成果报告书”和我们的“个人相册”一样，是靠照片和短语有序排列而组成的。,2019/7/30,51,整理成果报告要注意的问题,（1）要按活动程序进行表述； （2）把活动中下的功夫，努力克服 困难，科学判断的情况写进去； （3）以图、表和数据为主线，伴少 量的文字说明； （4）不要用专业性太强的名词和术 语，语言要通俗易懂； （5）报告前面要对小组进行简单介绍,2019/7/30,52,什么是好的QC小组成果报告,用通俗的语言，写小组自己的故事，按照选择的科学程序，只要能把活动情况表达清楚，越简练越好。以数据、图、表为主线，伴少量的文字说明。正确、恰当的使用统计方法，让QC小组的同行们能看懂。,2019/7/30,53,第六章 统计方法在QC小组中的使用,统计方法：收集、整理、分析和解释统计数据并对 其所反映的问题做出一定结论的方法。 统计数据及分类 1、计量数据 凡是可以连续取值的，或可以用测量工具测量出小数点以下数值的数据。 2、计数数据 凡是不能连续取值的或用测量工具也得不到小数点以下的数据，而只能自然数的数据称计数数据。,老七种工具的运用途径,新七种工具的运用途径,QC小组使用统计工具,统计工具使用的原则：宁可不用，不可错用。 五点注意事项,56,一、老七种工具简介,1、调查表 原理：实事求是的原则，一切用事实和数据说话的原理。用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行整理分析。 格式：按原因分类的不合格的调查表（表格式）,调查者： 日期： 地点： 调查方式： 总计,57,2、排列图 原理：“关键的少数和次要的多数” 在众多的不合格中存在着“关键的少数项目，他们所占不合格的频数多，影响大。如果把这些关键的少数项选择为小组课题，把他们的不合格降下来，整体不合格率就会明显下降。 排列图分析的主要作用： 1、排列改进的机会 2、找出关键的少数，次要的多数。 3、给目标值制定提供依据,58,排列图的基本图型,59,频率,2019/7/30,60,排列图的图形说明：,1）图形基本是正方型，由一个横坐标（项目坐标）和两个纵坐标（左边是频数坐标，右边是频率坐标）组成。 2）从左向右按高低排列的柱型，宽度一致 。（“其它”项目排列在最后位置） 3）对应项目的累计百分比折线。 4）标注齐全（包括：图名、项目、总数、绘图人、日期、分数据值等内容）,排列图的应用 按重要性顺序显示每一项目，对总体效果的作用 排列改进的机会,程序：,明确分析的题目,收集数据（尽可能多的）,做统计表进行必要的计算,排列图、完整的标注,分析问题找出关键少数,必要的标注：,图名,总数：N,分类数据：,坐标值、百分比、原点,绘图人,日期及收集数据的条件,2019/7/30,61,2019/7/30,62,使用排列图经常出现的问题,1）关键的少数不明显； 2）“项目”不易太多 57项为宜。 3）数据少，没有排列分析的意义，至少50个数据。 4）标注不齐全； 5）用排列图去寻找发生问题的原因； 6）其它未放在最后 ， “其它”项超过10%； 7)累计百分比是折线，不是直线。,2019/7/30,63,用排列图分析原因属于统计方法使用不恰当,质量原因排列图 20 11 6 2 1 人 材料 方法 环境 设备,3、因果图,原理：因果图是收集分析语言资料的好办法,原理,集思广益的原理,追根求源的思想,逻辑思维的方法,因果关系推理,类别分层的考虑,原因类别,人,机器（设备、设施、工具）,材料,工艺方法（加工方法、操作方法）,环境,测量方法（仪器）,数据信息系统,64,2019/7/30,图形：,说明：因果图由箭条和短语组成,主箭条右侧短语表示结果,对应主箭条的箭条为“原因类别线”,指向原因类别线的箭条为“第一层原因”,指向第一层原因线的箭条为“第二层原因”以下类推,方框框住的短语为主要原因：,主要原因在末端因素上选择，有事实和数据说明为什么是要因,65,1、分析和表达因果关系,2、通过识别症状分析原因、寻找措施、促进解决,程序：,1、确定分析的主要问题“单一目的，因素不交叉”,2、收集语言资料,畅所欲言，各抒已见,不反驳、不争论,详细记录、对号入座,3、语言资料分层,4、绘制因果草图，并反复修改定图,5、结合现场，确认要因，用方框框起来,6、使用验证、补充、修正、完善,应用：,66,2019/7/30,使用注意事项：,1、因素展开到能采取措施为止,2、末端因素上找要因,3、要因确认要用事实和数据说话,4、同一词语不能重复出现,5、按“因果关系”画图箭头不可反向,6、单一目的型的因果分析，不允许交叉,7、成功的因果图，要分析到第二、三层原因,8、一个主要质量问题只能画一张因果图,67,2019/7/30,4、简易图表,（1）柱形图,68,2019/7/30,2019/7/30,69,(2)折线图,原理： 在时间序列上来展示某一特性值的变化趋势。 图示：,2019/7/30,70,折线图的图形说明： 直角坐标中，横坐标表示时间序列， 纵坐标表示特性值，图形中的对应折 线表示特性随时间变化的趋势。,折线图的绘制程序： 1）收集需统计的数据； 2）在横坐标上确定出等间隔的时间位置，在纵坐标上确定特性值的变化区间； 3）把特性值点在坐标的相应位置上； 4）连成折线图。,2019/7/30,71,(3)饼分图：（圆形图）,饼分图是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比和是100%。,某产品质量故障原因构成饼分图,2019/7/30,72,绘制程序：,1）确定统计的总体； 2）确定构成总体部分的类别； 3）总体为“100%”，计算各部分的分类比率； 4）画图：一般按比率高低，从圆的零点方向右旋排列。 5）标注；,经常出现的问题：,1）图中的分类不属于同一科目，与 统计总体不对应； 2）总体的数据太少，统计后的比率 关系不能反映实际状态；,2019/7/30,73,(4)雷达图：,原理与图示： 它是模仿电子雷达发射形式，用于对目标完成情况的检查或评价的图示。 雷达图适用于多目标的管理（至少3个以上）最好是定量目标值。 雷达图上的目标可以是系统关系也可以是互相独立的。,1）收集所要分析的数据； 2）把数据进行分类确定射线数； 3）画极坐标确定A、B、C区间 4）明确分析类别区间的对应值； 5）将数据填入极坐标图； 6）根据分析目的将相关点连接成不规则多边形； 7）也可以按分析间隔再做多边形进行对 比； 8）把未达到平均水平的项目确定为课题。,雷达图绘制程序,74,2019/7/30,75,图示：,案例为八个目标的雷达图 C B A,1）在极坐标上绘制； 2）射线数目按目标数目确定； 3）射线等分圆周； 4）图中的三个等分圆与射线相交，把图分为A、B、C三个区域； A理想水平 B-平均水平 C-不理想水平 5）不规则的多边形表示目标状态。,图型说明：,76,一、定义： 透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。 1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,(4)箭条图：,77,2019/7/30,二、适用范围 用于新品开发计划和管理; 用于产品改进计划的制订和管理; 试生产阶段计划制订和管理; 量产阶段计划制订和管理; 工厂迁移计划及管理; 工程安装，修缮计划和管理; 各种事务的统筹.,78,三、箭条图的特点 各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。 若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。 对计划的安排有条不紊。,79,2019/7/30,四、箭条图做法： 明确主题 确定必要的作业和(或)日程 按先后排列各作业 考虑同步作业，排列相应位置 连接各作业点，标准日程 计算作业点和日程 画出要经线,80,2019/7/30,2019/7/30,81,洗水壶 1 灌水1 烧水15 泡茶1 洗茶壶2 拿茶叶1 总工时 21分 箭条图最短工期 18分,沏茶的箭条图,2019/7/30,82,双结点表示的箭条图符号：,1） A B A作业是先行作业 B作业是后续作业 A A 2） 这样表示是错误的，一对结点只能表示一个作业 A 3） A和B是平行作业 B 4） - 不占工时的虚作业,2019/7/30,83,5）环行作业, 这种作业的表示方法是非常错误的。 （环行作业不知从何那个作业开始做） 6）双线表示主要矛盾线，也叫关键工序线，它是“工期”线。,2019/7/30,84,箭条图绘制程序： （1）确定工程必须的作业； （2）确定每个作业所必须的工时； （3）安排先行、后续、平行、交叉作业的先后顺序；（不考虑参加过程的人员数量） 绘制箭条图； （4）从始点到终点“查线”，把作业工时累集值最长的线确定为“主要矛盾线”，主要矛盾线的总工时为“工期”； （5）向主要矛盾线要工期，向次要矛盾线要节约挖潜；,5、直方图 直方图是用一系列宽度相等、高度不等的矩形 表示数据分布状况的图。,1.用途 从直方图显示的质量数据分布的状态可掌握过程的波动状况，从而确定进行质量改进的方向； 能较直观地传递有关过程质量状况的信息。,2019/7/30,85,直方图示例,2019/7/30,86,6、控制图,控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个