证券战略策划的整体思路.pptVIP

创建中国一流的投资银行,1,xx证券战略策划的整体思路,证券行业分析,参考国外最佳实践,差别/精英/组织/协作,战略资源 评价/比较,联证整体 战略体系,资金/人力/技能/产品 战略/组织/系统 价值号召力/核心技能,2,xx证券战略策划的整体思路,深入分析中国证券行业的现实状况和今后发展；确立xx证券的使命，远景和年度财务和非财务目标；参考国外投行最佳实践；xx证券战略资源评价比较等四项工作是公司整体战略体系策划的基础。,面对激烈的市场竞争，公司如何持续不断的发展，保持长久的生命力,解释：美国80%公司寿命4-12年，中国民营企业平均寿命2-3年。同样环境，不同结果。 如何可持续发展？被危机解决还是解决危机？,用7S模型来构造公司的战略架构,解释：7S 是寻找公司内部原因和构造公司战略架构的有力工具,5,对中高级管理人员来说联证目前的战略目标不是很明确,资料来源： 内部问卷调查,对公司战略是否明确的回答 百分比 100%=62人,非常明确,比较明确,一般,不很明确,31%,24%,35%,10%,强化培训 提高素质,建立完善的分 配激励机制,确保股东利 益最大化,加强年度稽核,以业务为主 获取重大利润,建立先进的 清算系统,明确岗位职责 合理安排工作,争取综合券 商资格,战略不明,6,企业追求的最高原则：美国、欧洲、日本及中国的比较,国家制度倾向,7,企业使命、远景和战略的相互关系,8,世界上成功的投资银行均把服务客户和培养人才作为自己的使命,9,xx证券的使命、远景和业绩目标体系的基础,解释：高智力服务性公司 的共有特点,10,xx证券今后十年的具体业绩目标,ROE: 10% 总资产: 80亿 利润: X亿 形成xx证券核心客户开发体系 完成第一批精英团队的选拔培训 收费银行业务收入占总收入中的比例到达30% 初步推出创新性产品和服务 内控系统设计 完成营业部整合 经纪业务稳定的市场份额,ROE: 12% 总资产: 100亿 利润: X亿 核心客户收入占总收入的1/3以上 形成20-30人规模的精英人才团队 收费银行业务在总收入中的比例接近50% 形成独特的、有价值号召力的产品/服务体系 完整的内控系统 与外国投行形成战略联盟,财务目标,非财务目标,中国证券行业分析(SCP),一九九九年五月,xx证券有限公司 United Securities,12,中国证券行业分析 - SCP的含义,13,违规、违法操作普遍，缺乏行业自律 在有限的产品领域进行恶性竞争 合并活动活跃，进一步增加行业集中度 新进入者规模较大 低水平重复，行业技能与国外同行相比有很大差距 新产品开发力度不够 无市场细分,中国的证券市场处于发展的关键时期,宏观经济因素 世界经济一体化浪潮 一系列用于规范市场的法律、法规(如证券法) 政治因素 - 修宪 - 国企改革的攻坚阶段 - 科教兴国战略 电子商务及信息技术的发展 投资者趋于理性 香港二板市场发展,市场增长迅速 市场发育尚在初期 国外竞争者的威胁 一段时期内仍将是调控产业，开放度低 金融产品品种单一 客户以国企为主 客户对服务内容和质量的要求提高 传统交易方式面临挑战 投资者和客户的侃价能力增大,行业平均利润率下降 大公司的历史包袱重 - 违规 - 客户保证金 - 套牢资金 - 潜亏 收费银行业务贡献占总收入比例低 对优秀人才的吸引力不足,14,中国的证券市场发展迅速 但是，所有业务的利润压力加大 只有选择独特的市场定位战略、提高技能、通过并购扩大规模以及开发其它投行业务，才能在这一市场中取胜。,15,市场发展迅速 中国对资本的巨大需求和居民的高储蓄率支持了证券市场的快速增长 然而，中国的证券市场尚处于发育初期，证券市价总值低，金融产品品种单一，市场开放程度低，法律不够健全 直到近一时期，占券商总收入大部分的自营业务收入仍为其带来了丰厚的利润回报,处在发育初期的中国证券市场蕴藏无限商机,16,股票 高回报率吸引了喜欢冒险的投资者 国债: 低风险，高流动性及高回报率 作为政府弥补财政赤字的工具 企业债券: 企业更愿意用发行股票的办法筹资 但其低回报率和高风险使投资者丧失信心 企业债券98年以后将有较快增长,1995,1996,1997,1998 (预期),股票市值,国债,企业债券,7,420,11,430,23,400,30,070,增长迅速的股票和债券市场,资料来源： 中国证券年鉴；数据文献分析；访谈,年复合增长率(%) (CAGR),股票,国债,企业债券,单位：亿元 RMB,总计,98-2000,30,25,20,29,17,直接融资市场潜力巨大,18,然而，证券市场仍处于发育初期，市价总值很低,证券市值占GDP比重 (%),美国,日本,德国,泰国,中国,244,178,133,114,93,30,10,印度,国有股和不能上市交易的法人股占很大比重 仅有33%的国债上市 上市公司的债券仅占总余额的20%,可在二级市场流通的部分,19,在中国不允许进行金融期货交易 不允许进行期权、指数、互换交易,产品种类非常有限,上交所和深交所的国内市场产品，1998年底,特征,所提供的产品总数,上交所,深交所,A 股,B 股,国债 (现货),国债 (回购),企业债券,上市基金,以人民币记,以外币记 名义上只对外国投资者,政府发行,企业发行,为了筹集资金，以回购合同方式销售,6种共同基金，始于1998年 其它投资基金,413,53,7,N/A,6,19,438,54,6,N/A,4,8,20,不足 5%的市场对外开放,中国人民银行,资本市场处于高度调控下 A股市场的开放仍遥遥无期 金融工具有限 摩根斯坦利同建行的合资公司（中金公司）在合作上的失败将会给市场带来负面影响 法制系统不健全 证券法刚刚颁布 新股发行由政府决定而非市场决定 对二级市场缺乏监管系统,中国证券市场开放度低,B股,H股,企业债券,国债,A股,中国证券监督管理委员会,国务院证券委员会,由政府官员组成 负责制定政策及法规,由证券业专家组成 负责政策执行 对证券市场的日常监管和控制,仍然通过给一些证券公司颁发证书对证券的发行有所影响,对外国投资者开放程度,1997年市值 (亿元),370,410,440,6,840,17,530,证券市场,* 外国投资银行可以承销海外发行的企业债券或海外项目融资 资料来源: 资料文献分析; 中国金融和银行年鉴,21,缺乏行业自律，操纵市场和内部交易行为普遍,证券公司的赢利建立在投资个人的损失之上，破坏了市场的公平性和完整性 银行资金非法进入二级市场,22,国内证券公司在行业保护等环境因素影响下得到丰厚利润,证券公司效益指标比较 - 1997年,ROE*,君安,国泰,申银万国,海通,华夏,ROA*,摩根斯坦利,JP 摩根,市场发育初期的行业保护为较早进入的券商提供了快速积累资金和扩张的机会 而xx证券由于进入市场较晚,失去了在市场发展早期快速资本积累的机会,xx证券 (98年),23,自营业务的收入是证券公司营业收入的主要来源,24,中国的证券市场发展迅速 但是，所有业务的利润压力加大 只有选择独特的市场定位战略、提高技能、通过并购扩大规模以及开发其它投行业务，才能在这一市场中取胜。,25,利润的压力不断增加,在极有限的投行业务范围空间内，市场竞争日趋激烈。客户对证券公司的服务提出更高要求，调控的放松和有关法规的出台使得行业的利润率降低,一级市场 经纪业务 自营业务,26,1998年的变化,* 1.5%-3% 由政府规定的手续费，单位交易上限为9百万元 资料来源：访谈,一级市场：承销IPO的总体赢利水平呈下降趋势,上市企业的要求提高: 要求先期付款 在承销手续费上讨价还价 要求进行“过度包装”，这可能会导致承销商误导投资人 （如P/E值做高）,假设新股发行量为3亿元 百万元,5.4,1.8% 手续费 *,工资,1.8% 手续费,折扣,先期付款的机会成本,实际手续费收入,1997,1998,管理及承销费用,差旅及招待费,挖掘客户费用,利润,0.2,0.9,0.3,5.0,0.4,3.6,0.4,1,4.0,1.2,0.3,0.2,0.9,1.4,付给其它承销商的费用,5.4,27,* 假设未认购率为 5%，二级市场回报率为 30%,一般而言，做配股比新股上市利润丰厚,持股者因各种原因可能会失去配股的机会 通常有5-10%不被认购,配股所需的费用较低,28,新证券法的实施将增大一级市场利润的压力,变化,可能产生的影响,29,经纪业务：在各证券营业部之间对股票投资人的争夺非常激烈,竞争原因 交易过程的计算机化，使交易极其方便，因而也相应减少了对营业部的网点密布的要求,高固定成本，靠增加交易量赢利,由于利差收入的减少* 和佣金折扣大战而导致的利润降低将引发新一轮的争取投资人的竞争,* 中国的经纪人从投资人的保证金中赚取利差,30,营业部的利润下跌导致进一步的激烈竞争,* 上缴 0.2给证交所；除付给经纪人的佣金外，投资人需缴纳 4 的交易税,31,证券法的实施将进一步降低经纪业务的利润率,32,自营业务：自营业务的资产在净资产中占的比例较高,自有证券*占净资产的百分比，1997年,申银万国,华夏,中信,国泰,福建兴业,南方,xx证券,*资产负债表中体现的自有证券,33,自营业务的风险管理相当薄弱,34,新证券法的实施将对自营市场进一步加以规范,有关自营的法规,影响,35,中国的证券市场发展迅速 但是，所有业务的利润压力加大 只有选择独特的市场定位战略、提高技能、通过并购扩大规模以及开发其它投行业务，才能在这一市场中取胜。,36,券商在市场上取胜的关键因素,选择独特的战略定位 弥补与世界领先投资银行的技能差距 开发其他投资者服务项目,37,选择独特的市场定位 投资银行范例,定位,资料来源：独立分析,特征,举例,38,弥补与世界领先的投资银行间的技能差距,资料来源：独立分析,39,中国的证券公司最迫切需要改进的地方,40,开拓新的业务领域 中国的投行业务尚处雏形期,证券公司如是说：,41,未来五年中国的证券市场竞争将更加激烈,未来五年,xx证券战略资源及其配置分析,一九九九年五月,xx证券有限公司 United Securities,43,新成立的xx证券面临严峻的外部环境,资料来源： 项目组独立分析,华夏南方国泰申银万国,君安,申银万国合并,联证,竞争（所有业务） 二级市场 法规 宏观经济,不很激烈 赶上两次牛市（9293/9697） 法律、法规不健全 国民经济高速发展,激烈 市场疲软 要求规范，约束力强 金融危机，经济疲软,中国开始建立证券市场,1998,1997,1996,1995,1994,1993,1992,1999,君安国泰合并,44,虽然联证诞生于严酷的市场环境，但成功进入了市场，建立起声誉，在过渡期的努力卓有成效,资料来源： 联证内部资料分析,1997年10月11日公司在深圳举行了隆重的开业仪式 1997年11月4日公司取得A股承销业务资格证书 1997年11月6日公司第一个财务顾问协议正式签约 1997年12月1日盛庭苑营业部正式开业,1998年1月19日公司第一个收购兼并项目正式签约 1998年4月公司与北京大学签定协议，资助我国首家金融数学开发实验室 1998年4月公司制定了“集中优势，重点突破，从高科技入手创立品牌”的投行工作思路 1998年公司完成2个新股承销，2个配股承销 1998年公司作为顾问，成功完成6个收购项目 1998年公司与科技部等发起“高新技术产业基金”,45,竞争力,市场,配置/组合,资源,战略资源配置与竞争力和市场的关系模型,xx证券已经占有了一定的资源,但是xx证券没有把这些资源有效地配置,由于资源没有有效配置，削弱了xx证券在市场上的竞争力,由于竞争力不高造成了xx证券的市场表现一般,证券行业资源占有的总体水平较高,但是目前国内的券商资源普遍没有有效配置,由于资源没有有效配置，造成国内证券行业的竞争力普遍比较低下,国内证券市场不成熟，大量券商低水平竞争,46,xx证券目前的战略资源配置,吸引更多的优质资源,xx证券目前的 战略资源的配置： 战略目标不明确 组织架构不足以 使系统有效运转,47,国内券商调查表明，员工均认为公司战略明确，但大多数公司员工对战略的阐述非常不一致,资料来源： 问卷调查分析,非常明确,比较明确,一般,不很明确,单位：百分比,100% =,18人,15人,62人,18人,13人,选择“非常明确”和“比较明确”的占被调查人数的40%-85% 但各公司被访问人员在具体解释公司战略时却又十分离散， 值得注意的是，国信证券认同度最高，达到89%。其阐述也高度集中： 一流公司 一流人才 一流服务,48,xx证券员工对公司应当倡导的价值取向认识模糊,资料来源： 内部问卷调查,1.以人为本 2.不断创新 3.团队精神 4.人尽其才 5.优胜劣汰 6.充分考虑员工利益 7.服务社会 8.服务取胜 9.客户至上 10.严守商业道德,重 要 性,以人为本是广大中高层管理人员的呼声说明xx证券目前的价值取向还是从公司本位出发考虑问题。一定程度上说明多数人员更多考虑的是公司和个人 客户、服务和职业道德并没有引起足够的重视，这对于一家金融服务企业而言是明显失当的 大部分中高层管理人员强调与人有关的价值取向说明目前xx证券的人员激励机制不完善,强,弱,49,从主要业务看xx证券的战略资源及其配置,xx证券的经纪业务 经纪业务及其关联性收入是联证收入结构的支柱 联证经纪业务及其关联性收入的未来增长面临巨大压力 国内同行收入结构比较说明:xx证券在总收入远低于国内领先券商的条件下过于倚重手续费的收入 xx证券经纪业务无论从营业网点数还是总收入均处于国内行业中游水平 扩张营业网点是国内券商经纪业务竞争的焦点, xx证券的营业部网点主要分布于竞争较为激烈的地区, 因而, 在考虑新设网点时应当考虑社会、经济多种因素 营业部平均交易量决定经纪业务的水平，xx证券目前在国内领先券商中处于中游水平,xx证券的收费银行业务 xx证券的收费银行业务倚重于新股承销和配股, 且联证的收费银行业务对公司营业收入贡献低 1998年联证的IPO数只相当于地方性券商水平 1998年联证的财务顾问业务收入水平低 联证在收费银行业务的各环节面临巨大竞争压力 联证收费银行业务竞争对手具有一定竞争优势,xx证券的自营业务 联证的自营业务收入对公司收入贡献大 xx证券的自营证券库存量偏大 xx证券自营业务出口太多不利于风险控制,50,战略资源及其配置分析 - 结束 -,xx证券总体战略,一九九九年五月,xx证券有限公司 United Securities Ltd.,52,合作竞争 战略,差别战略,组织创新 战略,精英人才 战略,四大战略之间的关系 差别战略是xx证券总体战略的核心，回答了xx证券应在哪里竞争和怎样竞争； 差别战略的实施所要求的核心技能由精英人才提供保障； 差别战略所确定的核心客户群及其需求为组织创新设定了依据；反之，创新的组织为差别战略的实施提供支持； 精英人才在创新的组织中才能成长，并发挥应有的价值； 在激烈竞争的市场环境中，xx证券的合作竞争战略为其他三大战略的实施提供了非常规的思路。,xx证券的四个战略及相互关系,53,差别战略,差别战略的依据是什么？,1、xx证券不可能在所有市场上占有优势，因此必须组合自己有限的战略资源，在目标市场获得竞争优势。,2、由于全行业面临较大的利润压力，xx证券应找到自己的独特市场定位，从而提供高附加值的服务，以获取高于行业平均水平的利润。,3、国际上一流的投行都有自己独特的战略定位。,差别战略,54,中国证券市场行业分析表明，券商在相当狭窄的产品/服务领域进行激烈竞争,1998年,100亿,+,+,11.6亿,11亿,123亿,营业部个数 2,414个,承销商个数 130余家,承销商+银行+顾问公司 共计200余家,券商,平均收入,400万,500万,800万,1,700万,单位：元人民币,中国的投行市场规模,经纪业务 30,800亿x3.2,IPO+配股 440+330=770亿 770亿x1.5%,其它（债券、顾问等） 企业债=150x1.5%=2.3亿 + 国债=3,470x1=3.5亿 + 顾问/M&A等=5亿,=,55,战略优势,对客户的独特性,低成本地位,全产业范围,特定细分市场,战略目标,标歧立异 将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西,总成本领先 通过一系列具体措施在产业中赢得总成本领先,xx证券的差别战略是为确定的目标市场提供具有高价值号召力的产品和服务,56,通过细分市场，确定xx证券的目标市场，并为目标市场中的客户提供具有较高价值号召力的产品与服务,市场细分标准一,市场细分标准二,产品和服务的价值 号召力,目标市场,57,针对细分后的市场有针对性地提供产品和服务能够带来更高的收入,58,要确定xx证券的利基市场, 必须首先对市场进行细分,xx证券不可能在所有的市场与产品上具有优势,对市场进行细分的方法有多种:,59,xx证券选择的目标市场,概念,建立公司,阶段1-3,管理层收购,构架上市,成长性,非成长性,60,xx证券选择的目标市场（续）,未上市,想上市,拟上市,正上市,已上市,成长性,非成长性,61,中国GDP增长主要是由资本投入和劳动力投入所推动的，特别是资本投入，因此提高技术进步的贡献有巨大的潜力，这也是国家科教兴国政策的基础,生产率推动与投入推动的平均国内生产总值增长,资料来源：世界银行,平均GDP增长,资本贡献,劳动力贡献,技术进步贡献,生产率推动,投入推动,百分比,62,分析表明，高技术和新兴行业具有较高的成长性指标，但并不排除在非成长性的行业中也有高成长性公司,非成长性行业中成长性公司的特点及形成： 个别企业对某种传统产品进行了突破性的创新。使企业在传统产业中找到新的增长点 在行业中不具有普遍性,高成长性行业为投资银行提供了创新的舞台和潜在的丰厚利润，因而是xx证券战略目标市场的重点所在,63,通过评估企业的成长性指标，可以确定具有成长性的目标客户群,企业所处行业的发展前景 市场增长率 竞争程度等,企业在行业中的状况及前景 市场份额（历史及预期） 竞争优势/核心技能 财务指标（历史及预期值） 管理团队（专业素质、领导风格、开拓创新能力、凝聚力） 产品周期及研发能力 商誉及知名度，社会反应等,64,设定超乎寻常的远景和目标，并逐渐将其变为现实 领导者将“追求成长”作为一项重要的使命。 使公司上下每个员工都对公司的成长坚信不移。 拥有成长所必需的素质和条件 具有并能够保持其营运优势 果断放弃不盈利的或分散其核心精力的业务 不断通过有效的沟通树立投资者的信心,同时，成功的成长性企业在管理上有共通的特点,拥有完整的系统不断为公司的成长补充动力，使得企业能够： 不断发掘新的市场机会 使自己能够胜任机会带来的挑战 从多种角度考虑战略,具有强有力而又奖惩分明的激励机制和运作体系使得： 企业的员工具有开拓性和企业家精神 各运作单位之间形成协同效应,65,为已确定的利基市场提供有高价值号召力的产品/服务,Value = Benefit - Price 价值 = 利益 - 价格,利益,价格,66,创新和全面的产品/服务具有较高的价值号召力,客户对一般投资银行和J.P.摩根的评价比较,能提供有创造性的解决方案,客户对一般投行的看法,客户对J.P.摩根的看法,客户对一般投行的看法,客户对J.P.摩根的看法,是企业金融运作的全面顾问,资料来源：客户数据分析,67,xx证券将通过提供创新和全面的产品/服务来提高价值号召力,创新的产品/服务， 比如： 债务重组 高科技资产培育并注入 私募或二板上市 产业基金 全面的产品/服务 为核心客户企业在其生命周期全过程提供全面金融服务,全面的产品/服务 培养核心客户，降低挖掘客户的费用，进而降低价格 包括基础服务（免费或很少收费）， 比如： 长期财务顾问 行业报告/交流 客户培训,68,基础产品/服务举例,定期向潜在客户提供有深度的行业报告 组织客户、国外同行、研究机构及政府部门之间的定期或不定期的交流活动。,行业报告,为客户提供培训，提高客户自身的技能,客户培训,69,概念/种子,建立公司,阶段1-3,管理层收购,构架上市,成长性,非成长性,xx证券应针对不同的利基市场提供具有高价值号召力的产品和服务,上市包装 财务顾问 行业研究 吸收兼并,融资 财务顾问 M&A 行业研究,商业计划 财务顾问 行业研究 管理咨询,70,xx证券应针对不同的利基市场提供具有高价值号召力的产品和服务（续）,未上市,想上市,拟上市,正上市,已上市,成长性,项目融资 财务顾问 M&A 行业研究,上市包装 项目融资 财务顾问 M&A 行业研究,配股 项目融资 财务顾问 M&A 行业研究,分销准备 主承销,主承销 分销,债务重组 M&A 资产重组,债务重组 资产重组,非成长性,71,对于成长性企业，xx证券应尽可能为核心客户在尽可能长的价值链上提供全面的产品/服务,产业（风险）基金价值链,成长性企业 IPO价值链,为核心客户提供围绕IPO的一条龙服务可以大幅减少发掘客户的费用从而获得价格优势,出口 （如上市、出售）,管理层收购(MBO),构架上市,正上市,想上市,拟上市,已上市,未上市,除上市以外的其他投行服务,72,xx证券并不忽略非成长性企业,产业（风险）基金服务价值链,非成长性企业IPO价值链,阶段3,阶段2,阶段1,概念/种子,建立公司,未上市公司 （M&A）,想上市,拟上市,正上市,出口 （如上市、出售）,管理层收购(MBO),构架上市,已上市 （注入）,73,证券公司收入/支出的主要来源/去向,* 利息支出和金融企业往来支出, 纯利息收入和金融企业往来收入 * * 不包括营业税,佣金收入,承销收入,自营收入,其它收入,纯利息支出*,营运成本,所得税前营业利润*,总收入,xx证券，98年,45,354,99,677,151,152,31,344,收入分析,百万元,申银万国，97年,74,挖掘客户的费用,* 1.5%-3% 由政府规定的手续费，单位交易上限为9百万元 资料来源：访谈,建立联证的核心客户群，将大大降低客户挖掘费用，从而提高联证的价格竞争优势，直接面对竞争对手,百万元,工资,1.8% 手续费,折扣,先期付款的机会成本,实际手续费收入,1998,管理及承销费用,差旅及招待费,挖掘客户费用,利润,0.4,1,4.0,1.2,0.3,0.2,0.9,1.4,付给其它承销商的费用,5.4,假设新股发行量为3亿元,75,xx证券战略总结,以高质量的行业研究及产品和服务创新为基础，重点发展和培育成长性企业，以形成xx证券的核心客户群，并针对客户企业发展的全过程，提供全面的具有高价值号召力的金融服务。,76,差别战略 - 结束 -,77,精英人才战略,精英人才战略 什么是精英人才战略 ？ xx证券应选拔、培养和造就通才和专才相结合的 精英团队。 为什么要实施精英人才战略？ 1、精英人才是核心技能的载体，没有选拔，培训和保留精 英人才的机制，就无法建立一流的组织，服务一流的客户。 2、差别战略需要提供高价值的产品和服务，因此，需要一流的人才掌握创新 性的技能服务于客户。 3、随着资本市场的进一步成熟，市场更加规范，券商之间的竞争更依赖高技 能和创新性的解决方案，因而，需要一流的人才和团队以建立竞争优势。,78,世界上成功的投资银行均把服务客户和培养人才作为自己的使命,79,精英人才战略 -选拔和培养xx证券的精英团队,80,精英人才战略 - 精英团队应由不同类型的人才实现最佳组合,信息交流与沟通,81,精英人才战略 - 精英团队应由不同类型的人才实现最佳组合,信息交流与沟通,业务熟练，责任心强，相对稳定，有服务意识的职能部门专家,82,培养、选拔xx证券的精英团队作为核心技能的载体,人力资源远景目标、规划,精英团队培训计划（ETP计划，每期一年，30 - 50 人）,选拔30-50名年轻的、有发展潜力的优秀人才,重点投资培训并设计系统的培训项目 基础培训：如公司的工作方法、介绍、基本技能、价值理念等 继续培训项目，如： - 在职培训/实践 - 产品专家周一培训 - 每周例会培训，如资本市场、债券市场和典型案例讲解 - 每两周一次对所有员工进行基础知识培训 - 几月一次的高级培训 (如战略策划，投行技能) - 出国培训项目,不断挑战，在实践中发现人才并淘汰不合格人员,清楚界定业绩评估标准 系统地、严格地评估,以参与此项目为荣 报酬与表现之间的关系非常明确 具有更好的晋升机会 具有更好的培训机会 连续两期以上的人才将获得得提拔或出国培训机会 严格的淘汰机制,83,精英人才战略的实施步骤 - 人力资源远景目标和规划,要实现公司的远景规划，联证必须在人力资源方面做策略性改变，以“拥有最优员工，人人努力贡献，推动联证发展，实现远景目标”为人力资源管理的信条/口号。 公司应明确具体工作目标，真正有效地组合精英人才，充分发挥 人才这一战略资源的作用； 人力资源的战略重点为：以“竞争、培养、挑战、激励、淘 汰”为动力，以“精英的人才、精英的组织” 为方向，辅以“卓 越的系统”为基础； 人力资源各系统的改革必须与策略性的改革一致，要相互配合地 推动公司的精英人才战略。,84,精英人才战略的实施步骤 - 严格筛选精英人才是完成此战略的首要任务,人力资源部门要根据以下原则制定具体的标准。内部筛选应与外部招聘相配合 (比如6:4)，应先内后外。,年龄： 投行业务人员的年龄应保持在30岁左右或更低 学历： 大学，研究生，MBA 发展潜力： 注重发展潜力大的候选人 个人性格： 关注性格与工作性质及团队的配合 工作经验： 无，或 4 年以下 职业道德： 对刚毕业的学生设计一套测试方法，对有工作经历的候选 人可对过去的表现进行考评 身体健康： 筛选方法： 面试、笔试、 性格测试、 推荐相结合,85,精英人才战略的实施步骤 - 系统的培训计划和支援,为了配合整体精英人才战略，公司要制定系统的培训计划和支援。人力资源及各部门的人员配置应做出相应调整。 成立以公司总裁为首的“精英人才战略指导委员会”，领导和监控整个计划的实施。 发掘现有员工能力是提高其素质的重要策略。要制定系统的培训计划，以提升甄选出的人才的素质和能力。除了最高层的重视外，要有一个 “能力”开发系统，如“重点培养人才计划”，“个人发展计划”，“专业系列生涯计划”等。 人力资源部应设立培训部门，专门制定具体计划和配合精英人才战略的实施。 要有相应的预算用于精英人才战略的实施，如筛选，培训等。,86,精英人才战略的实施步骤 富有挑战性的工作内容，在实践中发展,用富有挑战性的工作来激励甄选出的精英人才，使他们在实践中得到高速发展。 刻意提高工作压力，辅以强烈的竞争意识 参与公司重大项目的运作 岗位流动制，在同一城市的不同岗位短期流动，必要时在不同的城市的不同岗位短期流动，尽量避免长期不变的人事安排 DGL制，及个人发展的指导员制，所有高级领导均负责指导数个甄选出来的精英人才,87,精英人才战略的实施步骤 - 清晰的业绩要求和评估,清晰的业绩要求和严格的评估是实施精英人才战略的极重要环节。它是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。这个环节要充分细化，尽量减少粗放式管理。,绩效评估与报酬是对员工最重要的导向及推动工具，联证应小心调整及推动这两个系统，以配合精英人才战略的实施。应将培训作为评估和报酬的重要指导和工具。 制定一套系统的标准和评估方法对不同岗位不同组织层的人员进行有区别的评估。 评估内容应着重现时工作绩效、发展潜力、协作能力、职业道德、 组织能力。 各级各岗位的评估标准要公开，要求所有人员清楚理解自己岗位的评估标准和方法。 依据评估标准，所有人员应制定个人发展计划，其中要确定发展目标和完成目标的时间表。个人发展计划应作为评估的重要参考。 将评估结果记入精英人才培训计划（ETP)档案，并逐步建立起重点培养人才库。,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,发展潜力,潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -相对年轻,业绩突出者关键表现 -对本职工作的高度敬业精神 -一贯出色完成业绩指标 -有杰出的交际和劳动才能善于集体合作 -突出的业务判断能力和技术/职能专业知识 -严格的道德意识和价值观,现实表现,潜 力,高,低,好,坏,尽 快 清 除,重点 培养,保 留 人 才,提升业绩,原因 ？,精英人才战略的实施步骤 - 清晰的业绩要求和评估,89,精英人才战略的实施步骤 - 富有吸引力的奖励（物质的和非物质的）,评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。,为配合xx证券的精英团队战略，人力资源系统应进行改革和创新,改革和创新的方向应服务于此战略，下面是人力资源系统应改革和创新的重点。,91,精英人才战略 - 结束 -,92,组织创新战略,组织创新战略 组织创新战略是什么？ xx证券应以服务客户为导向，持续地创新组织运作效率。 依据是什么？ 1、国内证券业竞争激烈，行业平均利润率下降，争夺客户已经成 为同业竞争的主流。 2、xx证券目前的组织结构，以及从组织结构设置所折射的内部 动力类型，难以适应日益激烈的竞争环境。 3、差别战略所做出的基本战略定位的贯彻和实现，需要与之适应 的组织结构的保证 4、精英人才战略需要组织从结构形态上以及成长空间上给予足够 的支持。 5、xx证券若形成适应市场发展和战略定位的组织结构及其系统 运行机理，将充分支持竞争优势的形成。,93,客户关系是重要的，但更重要的是解决问题的能力,以团队的力量而非个人的力量征服客户,关系银行家 高级客户经理*,客 户,研究人员 经纪人员,资本市场专家 (债券/股票),资料来源：分析,一个典型的客户关系小组,*主要牵头人,只有以团队的形式组成最佳技能组合，才能满足客户日益提高和日益复杂化的需求,只有当客户充分认同xx证券的服务能力，才能赢得客户，并培育出核心客户,94,以团队形成技能组合的力量为客户提供高价值号召力的服务,一个典型的项目工作小组,客户专家 区域专家,行业专家,产品专家,客 户,资料来源：项目组分析,95,xx证券其他功能应当以如何支持业务功能有效运行为目标设定其功能运作方式和流程 其他功能对业务功能的支持,资料来源：分析,投行业务组织层级趋向于扁平将有利于保持组织活力,资料来源：项目组独立分析,在扁平结构中，行政等级的延伸应受到扼制，转为以专业等级为主的职业发展走向,行政等级体系 部门总经理 部门副总经理 部门经理助理,专业等级体系 资深经理 高级经理 业务经理 业务助理,专业等级晋升梯级,行政等级晋升梯级,以专业等级为主线的晋升途径为专业人士的成长铺平道路,98,组织创新战略 - 结束 -,99,合作竞争战略,合作竞争战略 合作竞争战略是什么？ xx证券应以独特的视角，在激烈的竞争环境中通过与多 方面的合作，发现并创造市场机会。 为什么要是是合作竞争战略？ 1、国内券商均没有明确的定位，并在狭窄的业务领域进行着你死我 活的竞争，瓜分有限的市场； 2、xx证券作为新进入者，在战略资源上并不占有突出的优势； 3、国外优秀公司的实践表明，合作竞争是一种适应当前竞争环境的 全新武器； 4、结合xx证券的现实情况，合作竞争是获得xx证券所需核心技 能的快速途径；,100,xx证券应以独特的视角，在激烈的竞争环境中发现并创造合作的机会,完全“损人利己”的竞争时代已经结束，传统的竞争策略已不适应当前的市场环境，而合作型竞争提供了一个新的思路； xx证券合作竞争战略是借鉴国外成功经验，在价值网（Value Net）分析的基础上，“把饼做大”； xx证券合作竞争战略的展开以成长性定位为出发点，现阶段产业基金的建立是具有战略意义的重中之重，同时也是xx证券实施四大战略的突破口。,101,完全“损人利己”的竞争时代已经结束，传统的竞争策略已不适应当前的市场环境，而合作型竞争提供了一个新的思路,在制药、喷气发动机、金融服务、计算机等行业，企业领导已经明白，在竞争中寻求合作是摆脱这一困境的最佳出路之一。,与同行业对手不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式的游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务以及最高利润； 长期势均力敌的争斗结果只会是自己财力和创新能力的枯竭，并难于应付下一轮的竞争和创新。,Competition + Cooperation = Co-opetition,102,对世界前1000家公司的调查显示，由战略联盟所创造的销售额占总销售额的百分比将持续上升,0,5,10,15,20,25,1988,1994,2000,百分比,资料来源：加州跨行业CEO调查,世界知名公司将越来越多地采用合作竞争战略,103,瑞士信贷银行（Credit Suisse）与波士顿第一公司（First Boston）成立合资企业,双方为扩大在欧洲债券市场上的实力于1978年成立了合资企业，显示了双方利用各自的地理位置，通过联盟产生互补优势。这一结合使得合资企业在80年代初迅猛发展的欧洲债券市场上发挥主导作用。 波士顿第一公司接近发行证券的美国公司，并拥有构造新金融手段的能力，比如，可转换欧洲债券； 瑞士信贷银行提供向欧洲投资者发行及推销债券的能力；,104,波士顿银行（BancBoston）兼并罗伯特森史蒂文斯公司（Robertson Stephens & Co.）,1998年8月31日，波士顿银行收购罗伯特森史蒂文斯公司，使BRSC成为国际领先的服务于成长性行业/公司的综合性投行。 波士顿银行是美国最古老的商业银行，总资产715亿美元，名列美国第十六大银行，员工23,000人；作为新英格兰地区唯一的全球性银行，在23个国家设有办事处；服务于许多高科技客户； 罗伯特森史蒂文斯公司1983年创立于加州，是一家成绩卓著的服务于高科技、高成长行业/公司的投资银行，其主要投资的公司包括：Sun、Seagate、Ascend、AmericanOnline等。,105,xx证券应以独特的视角，在激烈的竞争环境中发现并创造合作的机会,完全“损人利己”的竞争时代已经结束，传统的竞争策略已不适应当前的市场环境，而合作型竞争提供了一个新的思路； xx证券合作竞争战略是借鉴国外成功经验，在价值网（Value Net）分析的基础上，“把饼做大”； xx证券合作竞争战略的展开以成长性定位为出发点，现阶段产业基金的建立是具有战略意义的重中之重，同时也是xx证券实施四大战略的突破口。,106,xx证券合作竞争战略是在价值网（Value Net）分析的基础上，“把饼做大”,客户 Customers,竞争对手 Competitors,供应方 Suppliers,互补者 Complementors,国外投行 国内外风险投资公司 国内券商,成长性的公司 非成长性的公司,商业银行 信托投资公司 保险公司 基金 咨询公司,投资者 科研机构 院校,政府,107,xx证券应利用PARTS模型，寻求改变“游戏”，改变、改变、再改变。,PARTS 游戏者（Players） 附加值（Added Values） 规则（Rules） 战术（Tactics） 范围（Scopes）,需要回答的合作竞争议题 价值网中的参与者是否已穷尽？ xx证券与各参与者既合作又竞争的机会点是什么？ xx证券是否愿意改变各参与者的角色？是否引入新的参与者？ xx证券加入“游戏”，哪些参与者将受益，哪些将受损？ xx证券的附加值是什么？ xx证券如何提高附加值？如何形成忠诚的客户群和供应者？ 其他参与者的附加值是什么？xx证券的利益是否限制这些附加值？ 哪些“游戏”规则对xx证券有利，哪些“游戏”规则对xx证券不利？ xx证券愿意形成怎样的新规则？ xx证券是否有能力制定这些新规则？其他参与者是否或能否阻碍？ 其他参与者如何判断“游戏”？有何影响？ xx证券应维护哪些判断？应改变哪些判断？ xx证券希望“游戏”是透明的，还是不透明的？ 当前“游戏”的范围是什么？xx证券是否应改变它？ xx证券应把当前“游戏”与其他哪些“游戏”相关联？哪些不关联？,108,结合xx证券的差别战略和国内法律法规所提供的空间，xx证券有许多合作的机会,优先性强的合作竞争议题有： xx证券是否愿意改变各参与者的角色？是否引入新的参与者？ xx证券如何提高附加值？如何形成忠诚的客户群和供应者？ xx证券愿意形成怎样的新规则？ xx证券应维护参业者的哪些判断？应改变哪些判断？ xx证券应把当前“游戏”与其他哪些 “游戏”相关联？哪些不关联？,新的参与者？,附价值？,新规则？,关联“游戏”？,109,xx证券通过合作竞争战略，开创为成长性行业/公司提供全面金融产品及服务的市场，使整个价值网增值,商业银行,选择同样是服务于成长性行业的商业银行，建立战略联盟，即达成业务互补，并共享核心客户；不良资产证券化，抵押物的盘活和重组，配合商业银行成立的资产管理公司； 通过合作操作国内M&A项目，协助包装国内公司海外上市，及合作进行上市前的直接投资等；共同扶植和培育成长性公司； 与国内领先的全国性或区域性券商合作成长性公司的新股承销，或共同分担项目前期费用；与国内券商共同投资针对成长性公司的新金融产品的研发，并共同向主管部门争取政策； 代理国外成长性基金在中国的投资业务；并提供相关的后续投行服务，共同进行资产管理。,国外投行,国内券商,基金,110,xx证券合作竞争战略是开创为成长性行业/公司提供全面金融产品及服务的市场，使整个价值网增值(续),管理咨询公司,合作进行成长性行业及公司研究，提高xx证券识别成长性行业和公司的能力；与管理咨询公司合作为核心客户制定成长战略； 为在国内运作的风险投资公司提供国内上市及其他相关服务；如高科技、高成长性项目注入上市公司； 合作进行针对成长性行业及公司的金融产品/服务的创新