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培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效 3.4 薪资规划 分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合企业实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议,品牌故事,品牌口号,品牌说明,图形设计,在前面品牌承诺的基础上,品牌推广部需要系统的设计品牌的内容,形成BOE品牌策划书,子目录,品牌内容规划,品牌名称,可用性 (尤其是域名) 可保护 易接受 独特性 可信性 易记忆 易传播 持久性,可保护 独特性 通用性 一致性 易认知 无时效 简洁,简单 可翻译 说明性 可选择,简单 相关性 感染力 可翻译 一致性,描述企业品牌的创立的过程的演进，激励员工和合作伙伴，体现公司价值观,品牌 承诺,品牌 策划书,渠道体系规划,代理合同的签署,代理身份的确定,渠道体系调整,代理渠道管理,代理资格的审定,子目录,基本经营状况调查 市场开拓能力评估 公司技术力量评估 讨论市场计划,建立合作意向,内容,参与部门,销售大区,代理渠道发展,代理级别 代理区域 代理产品 代理时间,商务谈判 合同签定 内部通知 和代理商交换信息,初期接触 对BOE产品和销售策略的认可,销售大区 市场部 经营财务部,销售大区 渠道管理部,渠道管理部 销售大区 其他相关部门,介绍对市场进行细分的方法。其中最主要的是了解划分市场的最显著的变量,根据最显著的变量进行细分，并选出容量最大的子市场,首先对市场调查结果进行总体的分析， 为细分做准备,了解中国休闲装 市场的状况,对休闲装市场 进行细分,确定康赛的 目标市场,了解中国服装业所处的宏观环境,制定康赛的高层市场营销策略,子目录,5 周,4 周,3 周,10月9日,11月4日,11月22日,终期报告会,中期汇报,第二阶段： 实施准备,第三阶段： 实施支持,迅速寻找并确定最吸引的市场机会 以及与实施需要的能力的差距,为优先方案提供操作性高的实施计划 提供建议改进流程和组织能力,为部分试点项目和项目实施提供支持 促进知识转移,每一阶段最重要任务的描述:,第一阶段：业务机会的优先排序与能力差距的确定,整体项目方法回顾,2001年安达信版权所有,14,目录,1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录 诊断分析报告（全部）,项目目标,一、 以科龙的战略为出发点，优化业务与信息体系，从而配合以市场为主导的长远发展方向。,二、 作为分层次、分阶段全面优化的切入点。,三、在与长远方案无冲突的前提下，制定应急方案以解决燃眉之急。,第二类别： 大厦结构6个,科龙 “高档品牌”,核心价值 技术创新先锋 高质量 物有所值,冰箱 海尔 伊莱克斯 西门子 夏普,主要竞争对手,空调 三菱 格力 松下 夏普,容声 “大众品牌”,核心价值 优质 高可靠性 实用的功能与技术,冰箱 新飞 美菱 LG,主要竞争对手,空调 海尔 美的 春兰,大众汽车公司 的核心价值,质量,安全,耐久性,有责任心,社会责任感,“领导品牌”,“高档品牌”,“运动品牌”,“低价品牌”,核心价值 可靠 对质量及技术的追求,战略竞争者 欧宝,核心价值 不断地技术与设计创新,战略竞争者 宝马 捷豹,核心价值 个性化 有吸引力的价格,战略竞争者 Alfa Romeo,核心价值 有吸引力的价格 高质量、耐用,战略竞争者,现 状,第一阶段思维变革,第二阶段 团队蜕变,第三阶段 业绩突破,目 标,用培训引爆思想突破,用活动营造文化氛围,用工具促进目标达成,用督导推动团队执行,项目组全程辅导,项目组全程辅导,项目组全程辅导,提升企业盈利能力的四阶工程,项目组全程辅导,第四阶段 持续改善,常见的样式,常见的样式,第三类别： 金字塔,Text,Text,Text,Text,LEVEL SEPARATE 4,* 资料来源：,Unit of measure,Even with top level information needs defined, there has been no integrated, systematic way to deliver them, manage them, and ensure consistency across the enterprise,Sample Gap Definition: Cross-modular reporting within an ERP solution Consolidated reporting of data from ERP and legacy applications Delivery of enterprise-wide performance measures Delivery of customer and product segment profitability information,Business Drivers,The EIT scope encompasses ALL information required to effectively run, manage and lead an organization.,Enterprise Information Transformation,Tactical,Strategic,Bottom-up data collection satisfying the enterprises information requirements,Operational,EFFECTIVENESS,EFFICIENCY,“Lead the Business” “What might happen?” “Where do we go?”,InfoPrint defines the entire spectrum of information an organization needs to satisfy internal and external information consumers,New Product Service Generation,Market/ Sell Products/ Services,Provide Customer Support,Other Processes,Executive Level,Management Level,Employee Level,InfoPrint identifies the information required by executives and management to make right strategic and tactical decisions InfoPrint also identifies the information the organization needs to provide external stakeholders in order to satisfy their requirements InfoPrint identifies the operational, day to day information normally delivered through transaction level reporting,InfoPrint Focus,External requirements,Internal requirements,Strategic Decisions,Tactical Decisions,Operational Decisions,InformationPrint,Page 28,分析框架,竞争分析框架,经营单位策略 资源分配 竞争价值定位 强项/弱项 核心竞争力 销售 利润 股东回报率, 资产回报率 目标市场 产品组合 组织架构 主要流程 业务价值链,价值策略 购并/撤资 供应链合作 持久的竞争优势 市场份额 操作效率 财务资金能力 地理覆盖 研发/新产品 市场营销与广告 生产与分销 高层次的成本结构,策略 意图,产品系列,竞争强项,绩效表现,业务系统,战略规划的内容和地位,企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革,愿景,战略目标 业务，财务,战略规划 产品服务定位， 对象顾客群，地点， 竞争分析，财务战略,组织结构 总体组织， 岗位责任，业绩评估管理,业务流程管理系统 集资，业务发展，营销管理，人事，财务， 产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理,信息技术管理 信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级,战略规划的内容,普华永道战略管理模型,资料来源：普华永道全球知识中心,这个组织应朝哪个方向走？,我们怎样才可以到达那里?,我们用什么样的指标来评估?,我们需要在那些方面做得成功?,战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系,战略陈述-愿景与战略的关系,愿景、战略、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。京东方的战略陈述将主要回答三个问题,Vision 愿景,Strategic Statement 战略陈述,Business Plan 业务计划,Operation 业务运作,京东方要成为什么样的企业？ 未来京东方的特征和关键指标是什么？ 如何能达到京东方的战略目标？,常见的样式,文字内容一 文字内容二,文字内容,文字内容,常见的样式,常见的样式,说明文字,常见的样式,说明文字,常见的样式,采取的方法,常见的样式,项目阶段工作分工,项目组承担的部分,客户承担部分,项目后客户工作,常见的样式,常见的样式,品牌管理不仅仅是建立 “名字的含义”，而是企业的一种核心竞争力,产品 服务,市场/营销,产品的策划/制造,企业的学习和联盟的能力,企业的使命、文化和领导风格,对京东方的启示 品牌管理的能力是一种综合的能力，绝非仅仅是市场营销能力，市场、销售、品牌推广的能力仅仅是冰山一角 品牌管理的基础是企业的使命、文化和领导风格，企业高层的意识往往决定了企业的品牌管理风格和模式,企业的财务支持,人力 资源,普华永道品牌管理能力模型,这次项目的研究成果主要为组织结构设置 但是有效的组织结构变革需要评估以下所有层面,对目标的共识,组织结构,人员招聘，员工薪资， 人力资源开发,关键问题,公司是否有明确的战略目标？ 公司战略是否有效地沟通给了所有员工？ 组织结构是否有效地支持战略的实施？ 是否有相应的机制支持组织结构的运行？ 个人责权利是否明晰？ 职责分工是否使得每个人都为公司做出应有的贡献？ 是否有严格的绩效评估？ 员工努力是否得到奖励与承认？ 是否有协调机制以使得所有员工团结一致？ 公司文化是否创造出支持团队工作的氛围？ 是否拥有具有相应能力的工作团队？ 是否有个人发展的职业发展道路？,结构,战略,运行机制,人力资源,我们所建议的组织结构方案会对以上所有层面作出考虑,现代企业的计划与管理体系将企业的战略以及目标具体化，并进一步融入到日常的运作中，企业的高效运作有赖于各计划的有效执行和沟通,企业发展战略,企业营销策略与目标,营销计划,经营与运作管理,运作计划,企业核心业务价值链,预算计划形成与完成监控,企业支持流程（人力资源、财务、IT）,计划与管理层面,战略层面,核心流程层面,支持流程层面,市场环境,战略,流程和KPI,考核指标/目标,执行措施 (业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人),业务管理,战略控制,主要流程 业绩考核指标,战略,业务计划 (35年),预算 (1年),目标数据,差异分析,未来的滚动预测,根据商业环境和内部的能力制定公司战略 将战略细化到考核指标和目标 为实现考核指标和目标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门 根据确认的执行措施编制预算 执行 将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正 对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进,计划与预算的管理体系框架,1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,由上而下的绩效目标建立,绩效管理体系的指导原则,从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,总经理,分管副总子 公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等),提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率),后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标),先行指标完成率 (如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,国际先进财务管理的整体架构,企业战略,全面预算管理,资金管理 资产管理 投资管理 项目核算 成本管理,总账管理 应收账款 应付账款,财务报表 统计分析,内部控制 会计稽核 风险管理,绩效管理,财务管理信息系统,在财务管理整体架构中，全面预算管理是整个财务管理的基础，因此在建立整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。,第四类别： 因素,4 factors (1),4 factors (2),4 factors (3),1,2,3,4,Factor 1,Factor 2,Factor 3,Factor 4,4 factors (权重不同),2,3,4,Factor 1,Factor 2,Factor 3,Factor 4,4 factors (动态变化的),1,2,3,4,Factor 1,Factor 2,Factor 3,Factor 4,Four dynamic factors,6 factors (variation),Key information needs along multiple business dimensions are used to populate the InfoPrint toolset, and become the foundation for the Enterprise Information Strategy.,InformationPrint,感冒药品是另一种重要的品类，现有市场群雄割据。西药占据主导地位，但中药以其毒副作用小，仍然在感冒药品市场占领一块市场,2000年有82.8%的居民患过不同的疾病，78.7%患过感冒，而77.6%的居民服用过感冒药,病患者挑选感冒药的标准第一是质量、即疗效，第二是品牌 2000年的感冒药市场约为30-50亿元,感冒药品中，康泰克、百服宁、泰诺、白加黑、感康、康必得是销量最大的几个品牌之一。在PPA事件之前，康泰克占有感冒药市场1/5的市场，而之后，中成药和复方药品在感冒药品市场上显现重要地位,感冒药的市场西药占55%，中药占30%，而中西结合的复方药品占15% 西药的见效快，但毒副作用大；中药的起效慢，但毒副作用小；中西药的见效快，且标本兼治，是感冒药品发展的方向,用药需求显著增长,消费市场增长迅速,市场竞争格局,竞争产品,Text,Text,Text,Text,Unit of measure,Click to edit title style,Please write down of contents explanation for Business Area.,Business Area,Business Area,Business Area,Business Area,Please write down of contents explanation for Business Area.,Please write down of contents explanation for Business Area.,Please write down of contents explanation for Business Area.,Please write down of contents explanation for Business Area.,Diagram,Describe a vision of company or strategic contents.,Describe a vision of company or strategic contents.,Describe a vision of company or strategic contents.,Describe a vision of company or strategic contents.,Describe a vision of company or strategic contents.,ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.,Click to edit title style,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,影响因素,3 factors,QUALITY,TIME,COST,4 and 6 factors,4 factors,Factor 3,Factor 2,Factor 4,Factor 1,Generic description of the 4 factors,5 factors,Factor 3,Factor 2,Factor 4,Factor 5,Generic description of the 5 factors,Factor 1,6 factors,Factor 2,Generic description of the 6 factors,Factor 3,Factor 1,Factor 5,Factor 4,Factor 6,7 factors,Factor 3,Generic description of the 7 factors,Factor 2,Factor 6,Factor 4,Factor 5,Factor 7,Factor 1,8 factors,Factor 3,Generic description of the 8 factors,Factor 2,Factor 6,Factor 7,Factor 4,Factor 5,Factor 1,Factor 8,6 success factors,影响因素与结果,影响因素与结果,5 success factors,常见的样式,内部因素,外部因素一,外部因素一,外部因素一,外部因素一,外部因素一,Client Business Strategy,Industry Benchmks,Cost/ Benefits,Investment Analysis (ROI,NPV),Business Case,ValuePrint,Balanced Scorecard,StrategyPrint/IndustryPrint,Perf Measures.,Strategy Confirmatn,Strategy Alignment,Training Reqmts.,Roles and Resp.,Chg Mgt.,Organization Strategy,SkillPrint,SAP BW Fit/Gap Analysis,Alternative Technology,Technical Architecture,Technology Strategy,eTechnologies,Implementation Plan,The Enterprise Information Strategy is comprised of individual supporting strategies that together define an implementation plan for the overall program.,Enterprise Information Transformation,决定企业关键成功要素(CSF)的原因,影响CSF的原因是多方面的，有行业、竞争者、环境、企业内部需求、管理层特点等诸多因素,企业的关键成功要素 CORPORATE CSFs,行业/市场状况 INDUSTRY/MARKET,竞争环境/企业定位 COMPETITION POSITIONING,环境因素 ENVIRONMENTAL FACTORS,企业内部需求 INTERNAL REQUIREMENTS,管理层需求 MANAGERIAL REQUIREMENTS,机密，仅供康赛集团内部使用,中国服装市场的主要参与者包括生产商(即竞争者)、有关政府管理部门、原料供应商、分销商、零售商和消费者。其中生产商、零售商和消费者对整个服装市场的影响较大,原料供应商,原料总体供大于求 存在结构性供求矛盾：某些原料国内供应商无能力生产,消费者,买方市场 购买需求多样化 形成消费心理各异的不同顾客群 总体购买能力下降,零售商,在与生产商的合作中，零售商占有十分有利的谈判地位 大量国内生产商已将业务范围扩大到零售领域，如建立自己的专卖店、店中店等,分销商,国外品牌主要通过中间分销商销售产品 国内品牌很少利用分销商,政府管理部门,对外商投资企业内销比例有限制,对市场影响力较小的参与者,对市场影响力较大的参与者,市场集中度低、品牌众多 进口品牌占据高档市场，国内的品牌多半定位模糊 国内生产商市场定位模糊 国内生产商资金缺乏 行业进入壁垒低,生产商/竞争对手,影响服装市场的六种因素,休闲装市场,74,2019年8月6日,第 页,工作交流,信息经理,财务部,人力资源部,企划部,事业部,公司财务、会计结算系统的建立、升级,提供公司人事管理、考核方面的信息系统支持 ； 提供信息部门人事福利方面政策建议,信息系统建立与维护方面的培训 信息技术部门5年财务计划和资源计划,各个事业部信息系统的维护 技术支持 信息系统的建立、升级、维护 培训,第三章 股份公司总部的职能战略,信息部设置,海问分析,一、人力资源战略,机密，仅供康赛集团内部使用,但另一方面，康赛集团所面临的问题越来越多，例如，国内买方市场的形成；国内同行竞争的加剧； 国外品牌的大量涌入；康赛集团原有的经营方式与市场需求严重不适应，等等,前言,康赛面临的挑战,国内买方市场的形成： 中国的一般消费品自从90年代初以来就开始了由卖方生产向买方市场的转换。目前大多数商品都以趋于市场饱和，许多商品出现生产过剩。 例如，据国家统计部门统计，与人民生活相关的601种产品现都已处于市场饱和状态。许多产品的生产能力不仅远远超过国内需求，而且超过过国内需求与正常出口贸易之和，例如彩电产量2100万台，需求量1700万台；汽车产量155万台，需求量150万台。其中也包括服装生产。这种供过于求的状况今后还将持续下去。 买方市场的形成应该说是一种历史的进步，它使消费者居于主导地位。但是，它对生产企业却造成了很大的影响。它迫使企业必须转变自己,国内同行竞争的加剧： 厂家多、人数多、工资涨。1997年， 我国共有服装市场企业4.4万多家，从业人数达370多万，人工的月薪水平为3002000元之间。 城市服装品牌的市场集中度低。据国家统计局统计，位于衬衫市场前三位的“开开”、“红豆”、“杉杉”的占有率都不到10；西服、牛仔服企几位的市场占有率则更底，不到5。可见，服装企业大都出在低水平的相互竞争中。 产品花样繁多，相互渗透发展，服装品种的界限越来越模糊。例如，休闲服装不仅有传统的休闲装，而且有了运动休闲、职业休闲、西装休闲等等。,国外品牌的大量涌入 1997年与1994年相比，进入北京的国外品牌增长了34倍。 目前进入中国市场的外国知名品牌已达50多家，包括与康赛产品类似的真维斯、佐丹奴、堡狮龙、等等。 真维斯已在中国建立了271 专卖店， 其计划 在1998年内， 将专卖店增加到 550 个。 新加坡鳄鱼公司追加投资 2000 万美元， 以扩大在中国的业务。 在1996年的一项调查中， 佐丹奴， 真维斯， 苹果为在中国市场中最受欢迎的休闲服品牌,康赛集团原有的经营方式与市场需求严重不适应，面临着一系列问题： 从战略目标上看，集团缺乏市场及产品发展的总体战略规划。管理层缺乏一个对市场更加综合、全面、和多视角的考虑； 从设计上看，产品设计与市场的要求不适应，许多款式花色难以反映消费者的要求； 从生产上看，产品的生产跟不上市场变化的需要，典型的例子是T恤衫的追单期要长达50至60天； 从营销上看，营销渠道繁多，管理混乱，形象不突出，广告收效小，缺乏明晰的营销战略和长期目标； 从信息流上看，市场信息在康赛内部反馈和交流迟缓，缺乏对市场变化的快速反应能力,不同品牌定位方案都应 考虑到如何利用“现有的 品牌价值资产”,品牌价值驱动因素 确定品牌价值、资产和动因与竞争者的差距,消费者细分 必须确定每个用户群的品牌偏好与不同的需要,竞争定位 寻找竞争者的定位，确定您自己的品牌的“机会空间”,核心消费者基础 寻找每个品牌核心核心消费者的特征,机密，仅供康赛集团内部使用,要找出适合康赛的市场目标， 必须首先深入了解中国服装业所处的宏观环境，掌握其发展和变化的趋势，有助于康赛集团确立长远的发展目标和制定正确的市场策略,宏观环境,影响服装行业的六个宏观因素,了解中国休闲装 市场的状况,对休闲装市场 进行细分,确定康赛的 目标市场,了解中国服装业所处的宏观环境,制定康赛的高层市场营销策略,Text,Text,Text,Text,多因素聚焦,* 资料来源：,Unit of measure,Text,SURROUND,* 资料来源：,Unit of measure,Text,较低的品牌普遍认知度，和较高的武汉认知度 较高的国内名牌认同度和与国际品牌相比极低的名牌认同度 以武汉为代表的中小城市的相对成功的经营 较高的认知度 客户对产品的了解 2330岁的高购买率 购买康赛产品原因 价格适中 质量好 不购买的原因 款式不好 价格贵 品牌形象不好,有效提高品牌知名度，改善品牌形象，对收入中低的消费者更具亲合力,有效控制成本，价格定位在中低档,康赛现有品牌的弱点,改进措施,进一步了解消费者的需求，加强设计能力，面对中小内地城市,以质量为主要价值取向，提高消费者品牌忠诚度,采用专卖店或商场专厅的渠道使品牌独立、醒目，并结合地域不同而灵活变化,全球知识库,完整的解决方案,对技术，员工发展和知识资源的持续投资,全球的服务 能力和实践,全球大型技术公司的战略合作伙伴,高质量的客户名单,对各行业的深入认识,实践证明的方法论,我们的优势会转化为您的成功,普华永道咨询的价值,普华永道,我们的行业经验和有经验的咨询小组确保 为此项目提供最好的服务,全面的国内外金融服务、房地产和基础建设等众多行业咨询服务 对首创核心行业成功要素的理解 对国有大型企业经营管理机制深刻的认识,普华永道为国内数十家大型企业集团提供管理咨询服务 核心小组成员是目前国内最资深的咨询顾问 在企业转型方面许多成功的项目案例(如,京东方，天歌集团,迪康集团等),全球最大的专业服务公司 来自150个国家经验和专家的支持 全球的知识中心和数据库 企业组织变革的专门研究,国外大型企业集团组织管理咨询的丰富知识 国内外名牌商学院的专业培训 多年国内大型企业集团战略管理咨询的经验(6-7年以上),行业能力,国内大型企业咨询经验,全球资源,项目小组队伍,确保项目成功,专业化的项目管理和风险控制 普华永道有一整套的企业转型的项目管理和风险控制方法 基于我们对业务运作层面的深刻理解，确保我们提供很强操作性和可实施的解决方案,矩阵,数据纵横比较,1,2,3,4,SWOT,Opportunities,Threats,Opportunities,Threats,Opportunities,Threats,Opportunities,Threats,1,2,3,4,SWOT,我们有哪些优势可以帮助实现目标及战略 服務品牌：为高端客戶提供全方位包裝服務 技術領先： 1)与國際知名企業合作，研發行業內的領先產品(仿偽技術) 2)擁有先進的生產設備 具有業內領先、高度客戶化的設計水平 地域性生產製造中心与銷售網絡初具規模 隸屬三九的旗下，佔據藥包高端客戶市場的一定份額 自身的集團化運作初具規模,我们有哪些劣势阻碍目标及战略的实现 運營成本与管理成本相對較高，在價格上不具有競爭優勢 核心業務流程有待進一步理順，某些環節嚴重脫節 機構設置有待進一步明確：集團化功能的健全，核心部門/機構的內置与外置 管理機制有待改善：銷售隊伍的管理、客戶關係的管理、激勵与勣效管理機制等 中層管理者的素質有待提高：經營意識、團隊合作、人員培養与管理等,我们需要抓住哪些机会来实施战略规划 中國醫藥行業的發展前景看好，目前已經成為世界上第五大醫藥產品消費國 中國煙包市場具有巨大的挖掘潛力 中國的一些優秀企業在今後的5至10年內仍会面臨產品包裝被倣冒的危機,有哪些威胁会妨碍有效利用优势、强化弱势，并阻碍机会的有效利用 中國加入WTO後，國外同類行業加入競爭行列 市場准入門檻低，加之政府的扶持，一群體制和機制較靈活的私營企業將提陞其競爭力 九星的某些大客戶的植物藥業務可能受到入世以後西藥在中國的發展的衝擊 對於環保要求的嚴格將進一步增加成本,优势,劣势,机会,威胁,SWOT,优势,已通过GSP认证，有一定的竞争力 品牌知名度高 产品和服务种类齐全,劣势,市政动迁，造成17家店面迁址 部分分店的位置不理想，人流量较少，盈利能力较弱 短期内无法迅速扩大规模 店面面积过大，缺乏计算 利润率较低,改善运营效率,增强客户关系管理 通过特色、周全的服务营销打开市场 对店员定期进行产品知识讲座和销售技巧培训 通过统一采购配送降低运营成本,机会,医药分家等政策的出台，推进药店的发展,威胁,大型的连锁企业正向规模化、区域化趋势发展，竞争激烈,药品有质量质量保障 统一先进的管理 较低的采购配送成本,加入WTO后，对外资企业放开医药营销和服务，大量外资企业将进入国内，形成竞争压力 药品分类管理等政策法规的出台，使药品价格越来越透明,药品流通渠道趋向扁平化，流通企业寻求拥有终端网络的连锁零售企业进行合作，实现批零一体化,常见的样式,说明 文字 一,说明 文字 二,说明 文字 三,说明 文字 四,常见的样式,高,高,低,低,常见的样式,标题,小标题,小标题,小标题,小标题,内容 内容 内容 内容,内容 内容 内容 内容,内容 内容 内容 内容,内容 内容 内容 内容,New entrant,Suppliers,Industry competitors,Buyers,Substitutes,五力模型,* 资料来源：,Unit of measure,争议 矛盾,赞成与反对,1,2,3,矛盾,1,2,3,4,冲突与紧张,商业流通企业的关键成功因素,神威流通公司现有条件,商业流通渠道日趋扁平化、形成规模、实现批零一体化是商业流通企业发展的方向，而流通公司暂时还不全具有上述的有利条件,目前的大客户仅有3-4个稳定的客户进行业务往来，对于医院终端的接触比较少，没有完善的分销网络。向外销售的能力很弱，做批发业务拓宽网络的业务员仅有1人 目前与大药房的关系密切，2/3的业务来自与神威大药房。为大药房进行采购和配送，实际相当于大药房的采购供应部，自身没有明确的定位 由于建立时间短，财务分析还没有系统化；信息系统为孤立系统 现有的配送和售后服务非常有限,形成规模化、大型的、跨区域的、专业化的流通企业，发挥资产的规模效益 与各个制药厂家拥有良好的业务关系 拥有终端的批零一体化企业正成为一种趋势，不仅更好的进入终端市场，且通过批发业务达到一定的成本竞争优势，使终端药店保持一定的价格优势 服务成为提高客户满意度的关键因素，应提供优质、及时的配送服务和售后服务,医药招标采购经办机构加强对招标采购的控制，制药企业注重对质量管理并加强售后服务，是药品招标采购走上良性运作的保障,对标的和竞标企业进行严格审查 有明确透明的药品招标操作程序，对采购的评价标准有明确规范 确定药品招标代理服务费的收取标准 让保险公司参与进来，进行商业化的运作，进行费用控制和运作监督 确定药品招标后管理工作，包括确定零售价格、对中标企业的质量管理和售后服务进行监督等 医院三级划分的价值应该凸现，实现病人、病种分流、优化卫生资源，药品的招标有特点,与经销企业或代理合作进行合作联盟进行竞标，利用经销商或代理良好的医院关系和运作经验能较容易的打开市场 加强对药品的质量监控管理 与经销企业或代理商合作有利于向招标机构提供有竞争力的售后服务，包括稳定的货源、互利的付款方式、周到的配送服务、药品咨询服务等，以获得销售量和较优厚的利润 制药企业根据自身药品特点选择相应的医院开展招标,Text,Text,Text,Text,Text,Text,矛盾对立,Unit of measure,冲突与紧张,内在联系的行动 联动关系,Action/reaction,Action/reaction (1),Action/reaction (2) (transparent color presentation),Interaction,1,2,3,Jigsaw puzzle,阶段与过程,流程、过程,1,2,3,流程、阶段,1,2,3,4,5,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 1,Phase 2,Phase 3,1,2,3,4,循环（各阶段不同色）,循环,螺旋型过程,1,2,跳跃型过程,结论与推断,Consequences (1),.,.,.,.,.,.,Consequences (1a),.,.,.,.,.,.,Consequences (2),Consequences (3),.,.,.,.,Consequences (4),.,.,.,.,1,2,层次,124,Text,LEVEL 1,* 资料来源：,Unit of measure,125,Text,Text,LEVEL 2,* 资料来源：,Unit of measure,126,Text,Text,Text,LEVEL 3,* 资料来源：,Unit of measure,127,Text,Text,Text,Text,LEVEL 4,* 资料来源：,Unit of measure,128,Text,Text,Text,Text,Text,LEVEL 5,* 资料来源：,Unit of measure,129,Text,Text,Text,Text,Text,Text,LEVEL 6,* 资料来源：,Unit of measure,流程 阶段,131,Text,Text,FLOW 2,* 资料来源：,Unit of measure,132,Text,Text,Text,FLOW 2 TITLE,* 资料来源：,Unit of measure,133,Text,Text,Text,FLOW 3,* 资料来源：,Unit of measure,134,Text,Text,Text,Text,FLOW 3 TITLE,* 资料来源：,Unit of measure,135,Text,Text,Text,Text,FLOW 4,* 资料来源：,Unit of measure,136,Text,Text,Text,Text,Text,FLOW 4 TITLE,* 资料来源：,Unit of measure,137,Text,Text,Text,Text,Text,FLOW 5,* 资料来源：,Unit of measure,138,Text,Text,Text,Text,Text,Text,FLOW 5 TITLE,* 资料来源：,Unit of measure,139,Text,Text,Text,Text,Text,Text,FLOW 6,* 资料来源：,Unit of measure,140,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,FLOW 6 TITLE,* 资料来源：,Unit of measure,项目组主要通过访谈及可获得的数据资料收集分析来完成以上工作（续）,收集数据资料清单摘选,供应链,数据资料,制造,第一阶段我们运用一套系统的方法来确认目前存在于价值链、相关组织结构和流程的改进机会及重点,产品研发,客户参与技术产品开发,采购定价和谈判,设备管理与维修,销售运输,仓储管理,订单管理,成本效益跟踪,市场投放,可行性研究和项目审批,供应商管理,采购需求计划,潜在供应商开发,生产资源分配与调度,主要生产计划,自有和外包运力调度,采购运输,库存计划,库存控制,销售人员管理,信用管制,客户管理,产品定价,集团客户的状况回顾,对集团解决方案的影响,相对于整个针对集团客户的业务活动,集团解决方案的定位应当如何? 根据现有的市场和竞争状况,如何考虑不同解决方案的优先选择? 基于目前在集团客户方面的业务能力,如何从解决方案的推广进程上有实际的考虑?,期望本模块解决的问题,目前集团客户的实际发展状况如何? 对北京移动整体经济效益有怎样的影响? 现有的集团客户获取和保留的能力如何? 面临怎样的现有和未来竞争的挑战? 集团解决方案的开发和推广会起到何种作用?,京东方客户订单管理流程:,客户订单接收 客户订单审核 价格 合同 分/经销商 信用额度 配置,订单接收及审核,库存查询 合理分配库存 向客户确认订单及交付日期 合同签署,订单确认,买卖合同改变或取消 订单状态跟踪 客户沟通与管理,订单跟踪,发货通知&确认 客户签收货物 客户发票 解决订单遗留问题,发货签收,退货审批 货物退回 货物补发,退货管理,在京东方的销售订单管理的流程中,不仅限于接受订货，更重要的是回答问题、促进成交、存货查询、发货追踪、日程跟踪,直至最后把货品交到客户手中,它是在客户订单流程中公司与客户的唯一界面,负责协调解决客户订单过程中的一切问题,如库存分配、发票,、退货等,3.1.2销售订单管理流程,机密，仅供康赛集团内部使用,为