生产现场改善与问题解决(益策V22d).ppt

1,Jeffrey Zhou (周 云),2,What Shall We Talk? 内容安排,1、现场改善责任与意识 2、现场改善参与及能力 3、现场改善可视化基础 4、现场改善损失与浪费 5、现场改善方法与工具 6、问题分析与解决之道,3,客户的要求与企业目标 精益生产的五个原则 一流现场与员工素质 现场管理者的六大职责 现场管理者的一种心态 现场管理者的两个转换 现场管理者的三个好习惯,现场改善责任与意识,4,与同行竞争,与时间赛跑,1、 2、 3、 4、 5、,客户的要求与企业目标,5,What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则,Value,站在客户 的立场上,Value Stream,从接单到发货 过程的一切活动,Flow,象开发的河流 一样通畅流动,Demand Pull,BTR-按需求生产,Perfect,没有任何事物 是完美的 不断改进,6,一流现场构成,第四级 -现象：实际工作效率达到75%以上 -设备：因故障停线的情况基本消除 -管理者：天天研究如何增加价值,第一级 -管理者：忙碌就是在努力工作 -现象：现场乱糟糟，开会总是迟到 -套话：我们已经够忙的啦,第二级 -管理者：明白未能给产品增加价值 的都是浪费 -现象：开始用业务流程进行管理， 并懂得时间管理,第三级 -现象：各环节均使用流程管理 -员工：具备多技能操作能力 -现场：小组经常聚会讨论改善课题,第五级 -现象：实际工作效率达到85%以上 -库存：该行业中最低的 -员工：新人能很快上手，全员改善,我们的企业现状如何？,7,小组研讨 10 分钟,一流现场员工的八大素质,8,现场管理者的主要职责,一天工作概述（中班）,9,现场管理者的六大职责,制定完善的工作计划，执行良好的工作方法，维护一流的现场 快速并准时交货，支持业务发展 控制好工作品质，执行自主品保，达到零缺陷 节约物料，减少浪费，降低成本 维护人员、产品、顾客安全，做好必要措施 一流的环境是品质的有力保障 提升人员的向心力，维持高昂的士气,10,讨论 - 六大职责如何体现在每一天？,11,精益求精，追求最好,态度您最宝贵的财富,现场管理者的一种心态,12,成功与失败的现场管理者,13,领导对你的期望 下属对你的期望 从“我如何将工作做好”到 “如何让我的班组将工作做好”,现场管理者的两个转换,关键在 ？,14,专注结果 眼观大图 紧扣要事,14,现场管理者的三个好习惯,15,时间管理矩阵-确定工作先后顺序,1. 紧 迫 且 重 要, Crisis 危 机 Pressing Problems 迫 切 问 题 Deadline-driven Projects 最 后 限 期 将 到 的 项 目,2. 不 紧 迫 但 重 要, Relationship Building 关 系 建 立 Planning 计 划 制 订 Opportunities 机 会 利 用,3. 紧 迫 但 不 重 要, Some Calls 某 些 电话 Interruptions 打 扰 Mail & Reports 信 函 和 报 告 Some Meetings 某 些 会 议 Many Popular Activities 许 多 公 众 活 动,4. 既 不 紧 迫 也 不 重 要, Procrastination Activities 拖 延 行 为 Some Mails & Calls 某 些 信 函 和 生 活 Time Wasters 挥 霍 时 间 的 东 西,Importance 重 要 性,Urgency 紧 急 性,16,领导重视 中层主导 全员参与 让改善充满活力 技能等级与矩阵 培养多技能员工,现场改善参与及能力,17,思想上统一 组织上保障 制度上引导 行动上体现,17,领导重视,18,纵向到底 横向到边 责任到人 率先示范,18,中层主导,19,以班组为单元推进改善 以QCC为机制持续改善 重在意识与能力的培养,19,全员参与,20,QCC,QC小组活动 持续改善的机制,QC小组活动程序： -四个阶段十个步骤,21,22,让改善充满活力!,自上而下 专业团队 自下而上 可视化 跨部门沟通,BOTTOM UP,23,跨部门的沟通, 晓之以利 动之以情 经验分享 争取上级的支持,24,案例分享,精益改善与员工参与,25,问题描述,*实施精益生产导致了产生混乱与沟通不足的现象， 结果导致生产及人员流动方面出现了一些问题。,为了大幅度地提高生产效率，B工厂实施了精益生产（Lean）项目。IE部门改善了生产过程，更新了生产设备，并且对于平面布置进行了调整。培训中心向所有主管人员提供了一系列培训课程，帮助他们理解一些全新的生产管理概念，并要求他们尽快掌握这些概念。但是，经过一年的实施，总经理发现生产效率并没有按照预期那样稳定地提高，而且还出现了更多与质量、材料与交货期相关的问题。除此之外，在过去一年中，有3名当地工厂的高级管理者、10多名主管人员以及数量众多的熟练工人（在工厂工作了3-10年）纷纷辞职。几乎所有的主管人员均表示，他们承受着来自管理高层及生产线员工的巨大压力，而且不能再像以前那样管理员工。一名主管人员报怨说：“我手下的员工不能够应付每天都在发生的变化。我现在都不知道什么是对的、什么是错的。我从来没有像现在这样困惑过！因此，我想我必须走了，而且我需要休息。”,26,改进策略,增进生产线工人与主管人员之间的沟通 提高数据及知识的透明度 促进工人参与决策过程，欢迎自下而上 的建议,27,为了实施上述策略，采取什么措施？,KPI： 1、更好的过程控制 2、更高的生产效率 3、更少的质量问题,度量： 1）每班工作开始前及结束后 召开生产评价会议； 2）每条生产线每天对于交付 周期进行报告； 3）每日WIP（在制品）报告。 每天生产线的每日/每月PPH。 每日缺陷率报告。,28,期望的结果/目标,提高生产效率 减少质量问题 提高工人参与度 降低工人流动率,29,实际结果评价与报告,工厂所采取的行动如下： 1、在管理看板上公布所有的Lean数据及变化，公布频率为每天甚至每小时。 2、每班工作开始前与结束后召开生产评价会议。 3、根据所有数据及变化，对于生产线管理进行集体讨论。 4、Lean建议及激励措施（奖金+晋升）。 5、改善结果可视化（管理看板）。,30,实际结果评价与报告（续）,工人参与： 主管及工人均理解工厂的要求以及为什么需要作出改变。 主管及工人均知道如何向对方表达自己的观点。 2007年，约有5%的工人对生产管理提出了建议并得到了奖金。 产品交付周期及WIP比去年同期大幅度减少。 平均PPH从0.4增加到0.6。,31,技能提升与多技能发展,技能等级划分 三分法 四分法 五分法 技能矩阵与多技能发展,典型标记,* 岗 位,32,33,5S的核心内容 什么是可视化管理 可视化的专业手法 世界级水平的可视化,现场改善可视化基础,34,5S是什么?,Sort Set In Order Shine Standardize Sustain,WHAT IS 5S /6S / 7S / 8S,Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke,+ Safety + Save + Study,整理 整顿 清扫 清洁 素养 + 安全 + 节约 + 学习,35,5S是什么?,36,5S 录像观看,现在展开来谈一下。,37,5S精髓回顾,38,Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S,39,5S 小组清查： 把生产不必需或不常用的东西贴上标签,Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S,整理标签 1、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他 责任人： 完成日期：计划： 实际：,40,物品很容易找到 并很容易拿到,我们可以知道物品 放得太多或太少,第二步：Straighten 整顿,Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S,41,Workplace Organization - 5S 现场组织管理 - 5S,第三步: Shine 清扫,42,Workplace Organization - 5S 现场组织管理 - 5S,第四步: Standardize 清洁,Habitually Preventing,习惯 预防,43,Workplace Organization - 5S 现场组织管理 - 5S,Always follow the specified and Standardized procedures. 按规定和标准操作,第五步: Sustain or Discipline 素养,将 5S 进行到底!！,44,什么是可视化管理,45,现场管理看板,46,现场管理看板,47,色标管理,48,地址系统,49,操作图表卡,50,快速反应信号 - Andon 板,51,全球最佳工厂实践,世界级水平的可视化现场,Best Practices,52,六大损失与总效率 七大浪费与增值比 寻找浪费的4M方法 改善的概念 改善的优先顺序 改善的基本原则与流程,现场改善损失与浪费,53,Capability Loss In Production Six Losses 浪费的概念 设备六大损失,54,设备综合效率时间效率性能效率质量效率,计划运行时间 = 总可用时间 计划停机时间 操作时间计划运行时间故障时间换型时间,质量效率合格品率,OEE Calculation 设备总效率计算,55,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等,Value Added Ratio and Improvement Room 从增值比看改善的空间,56,Overproduction Inventory Conveyance Correction Processing Motion Waiting,Identify and Eliminate 7 Wastes 消除七种浪费，降低成本,57,寻找浪费的4M方法,Man,1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？,小组讨论,阅读讲义,58,寻找浪费的4M方法,1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,Machine,59,寻找浪费的4M方法,1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8) 加工过程正确吗？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？,Material,60,寻找浪费的4M方法,1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)此方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,Methods,61,全体员工在各自的工作区域内进行： 小规模地 持续地 增值地 改变以产生积极影响。,改善的概念,Right First Time Start with A Small Win,62,改善的概念,-是否可以消除 -如果不能消除，可否减少 -如果消除和减少，会出现何种现象 -什么、有多少、怎样变好,第一要素 更容易地,第二要素 更便利地,第三要素 更安全地,第四要素 更稳定地,第五要素 持续不断地变化,改善使操作变得 更容易、更方便 更安全、更稳定,改善的 思考,63,改善的优先顺序,改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。,人,方法,物料,机器,改善的优先顺序,64,质量,生产效率,在制品数量,面积,周转时间,零件品种,安全,改善的七大指标,改善的七大指标,65,1、抛弃固有的传统观念 2、思考如何做，而不是为何不能做 3、不找借口，从否定现有的做法开始 4、不求完美，马上去做 5、立即改正错误 6、从不花钱的项目开始改善 7、遇难而进，凡事总有办法 8、问5次“为什么？”，找出根本原因 9、众人拾柴火焰高 10、改善无止境,现场改善的基本原则,改善的基本原则,66,改善的流程: SDCA PDCA,67,计划Plan,试行 Do,核查 Check,实施 Action,未达到预计的结果,找到浪费 / 收集数据 确定预计结果 / 找到方案,实施方案,评估结果,达到预期结果,标准化 防止再发生,改善过程,改善的流程,聆听讲座,68,作业标准化 改进产线平衡 提升瓶颈产出 IE工业工程技法 QC七大手法,现场改善方法与工具,69,Standards Is The Foundation 标准是改进的基础,为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系,70,质量关键控制点,主要危害 质量标准 控制措施,CCP-1,71,Establish Operation Standard 建立操作标准,72,Establish Operation Standard 建立操作标准,73,Line Balance Data Collecting 生产线平衡：数据收集,Takt Time Line 节拍时间线,Scrap 生产废品时间,Changeover 换型时间,Downtime 停机时间,Cycle Time 加工合格品时间,Load/Unload 装 / 卸料时间,74,Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡,Month 1,75,Loading Rate & Unbalanced Rate 生产线负载率和岗位不平衡率,生产线负载率Loading Rate 工序累计工作时间之和 = - X 100% 工序数 X 生产线节拍 岗位不平衡率Unbalanced Rate 最高工序时间-最低工序时间 =- X 100% 各工序平均时间,76,数据输入区,Takt 节拍时间线,负荷时间图,Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡,Month 2,77,Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差,消灭七大浪费 消除六大损失 员工培训 全员参与 标准化操作,78,如何提高瓶颈产出 五步法,步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五,79,工业工程（IE）定义,人员 物料 设备 能源 信息,综 合 体 系,设计 改善 设置,专门的 数学 物理学 社会科学 工学的 分析 原理 设计 方法,知识 技术,期待的成果 P D Q C S M,规划 设计 评价 改进 创新,80,工业工程在制造业中的应用,81,寻求作业新方法,剔除 Eliminate 经过WHY、WHAT、HOW TO DO分析后认为没必要的，可试着剔除。,合并Combine 数人同一工作，数地同一工作或数次来回的做，可以考虑合并。,聆听讲座,82,寻求作业新方法,重排Re-Organize 以WHEN、WHERE、WHO加以研究，工作顺序可否重排。,简化Simplify 经过剔、合、排后之工作是否最简单、最佳的效果，是否可再简化。,83,现场改善用表,84,安全原则 重心不变原则 位置不移原则 方向不突变原则 双手合用原则,动作改善关键原则,学员发表,85,人体动作方面,双手并用原则 对称反向原则 排除合并原则 降低手部动作等级原则 免限住性动作原则 避免突变原则 节奏轻松原则 利用惯性原则 手脚并用原则 适当的操作姿势原则,小组讨论,86,1.双手并用原则 双手最好同时开始，同时完成工作，除了规定的休息时间外，双手不应同时空闲。,人体动作,合理利用双手要像用两手同时装配一样。,87,2.对称反向原则 双臂或双手之动作，应反向对称为之。 3.排除合并原则 排除不必要的动作。尽量减少动作，或使二个以上的动作能合并动作。,人体动作,88,4.降低等级原则 尽量使用最轻松而又能达成目的的低等级动作。 手部经济动作等级表 （1） 手指动作 （2） 手指、手腕动作 （3） 手指、手腕、前腕动作 （4） 手指、手腕、前腕、上腕及身体其他部位动作 5.免限住性原则 尽量避免使用限住性的动作。,人体动作,89,6.避免突变原则 尽量避免急剧停止或急剧改变方向之动作。 尽量使用圆滑连续曲线或直线进行之动作。 7.节奏轻松原则 动作之安排尽量使之轻松，并兼有自然节奏。 8.利用惯性原则 尽量利用物体之惯性及重力或自然之动作。,人体动作,90,9.手脚并用原则 减少手的工作负荷，可用脚代替控制性的工作。 10.适当的姿势原则 应使用适当姿势操作，避免疲劳及劳动伤害之动作。,人体动作,91,工具设备方面,尽量利用工具原则 万能工具原则 工具易于操作和控制原则 摆放位置适当原则,小组讨论,92,1.利用工具原则 能够使用工具的尽量使用工具 2.万能工具原则 工具能两种以上功能之合并工具,工具设备,93,3.易于操作原则 工具的把手或操作部位应做成容易操作或易于控制的形状 4.适当位置原则 工具的摆放位置应在适当位置，能使不变更姿势既可操作,工具设备,将常用的工具放在方便拿到的地方,94,场所布置方面,定点放置原则 双手可及原则 按工序摆放原则 使用容器原则 用重力坠送法原则 近使用点原则 减少担心伤害原则 照明通风原则 服装护具原则,小组讨论,95,1.定点放置原则 任何物品、工具、设备应定点放置，免于寻找 2.双手可及原则 物品、工具、设备之位置应尽可能放于随手可既的位置 3.按工序原则 物品应依工作序列做最佳摆放,场所布置,工具放在伸手可以拿到的地方,96,4.使用容器原则 物品、零件应尽量使用容器或装具 5.用坠送法原则 尽量利用重力方法坠送零件、材料或成品 6.近使用点原则 装配之物料之运送，应尽量送至使用点,场所布置,97,7.避免担心原则 场所布置、设施、环境、作业方法应尽量减少使人担心会有伤害 8.照明通风原则 工作场所之光线应适度，通风应良好，温度应适度 9.服装护具原则： 应注意服装、护具之适当，以避免工作伤害,场所布置,98,程序分析技巧,完成了什么？ 要做这，是否必要？ 何处做？ 要在此处做？有无其他更合适之处？ 何时做？ 要此时做？有无更合适的时间？ 由谁做？ 由他做？有无更合适的人去做？ 如何做？ 要这样做？有无更好的方法去做？,为什么？,99,程序分析表（改善前）,切断机,研磨机,套入 检查台,检查台,检查台,仓库,100,程序分析表（改善前）,101,程序分析表（改善后）,切断机,检查台,研磨机,检查台,套入 检查台,仓库,102,程序分析表（改善后）,103,QC七大手法,查检表,层别图,柏拉图,鱼骨图,散布图,直方图,控制图,104,QC七大手法,105,新QC七大手法,106,生产现场问题讨论 PDCA问题解决的八步法 相关工具与方法应用 简单问题处理方法,问题分析与解决之道,107,实 际 进 展,什么是问题？,公 司 目 标,108,PDCA问题解决的流程,109,1、界定问题三步法,明确问题范围 收集数据、信息等事实 确认问题并量化,110,1、界定问题三步法,主要工具 调查表 柏拉图,111,具体方法介绍,调查表,成品抽样检验及外观不合格品项目调查表,不合格项目调查表,112,举例,课题：降低某塑料制品不合格率,从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和柏拉图。,XX不合格品缺陷调查表,112,113,XX不合格品缺陷柏拉图,113,从柏拉图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。,114,应用柏拉图识别改进项目时应 注意的问题, 柏拉图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”； 必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列； “频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示； 量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在 横轴最后； 两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100% 取等高。,115, 要针对课题的症结分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 “5M1E”是展示原因全貌的类别,人（Man） 设备（Machine） 材料（Material） 方法（Method） 测量（Measure） 环境（Enviroment）,115,2 原因分析,116,头脑风暴法 规则,头脑风暴法,头脑风暴法的运用,利用群体的智慧,异想天开，想说就说； 多多益善，量中求质； 禁止批评，延迟判断； 锦上添花，组合改进,117,举例,某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：,117,118,树图的基本形式：,主题,主要类别,组成要素,子要素,主题,主要类别,组成要素,子要素,宝塔型,侧向型,举例：,119,120,3 确认要因,应评估项目: 时 间-在预定时间內是否能完成 成 本-是否能够减少或避免 人 力-是否全员都能参与,全员是否足够能力完成此项工作 效 益-是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值 可行性-对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化,针对分析结果，利用柏拉图和意见一致法，选择46个主要原因作为改善对象。,从全部原因中找出主要原因,121, 应对全部末端原因逐个确认 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等） 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小,121,3 确认要因,122,举例：对3个末端原因进行确认, “冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：, “冷却水管有堵塞物” 现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。 结论：是主要原因。 “操作人员培训不够” 查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。 结论：不是主要原因,122,123,0-1评价法,124,4 制定对策,What(做什么)，说明要做的事情或项目。 Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。 How(怎样做)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。 Who(谁来做)，说明措施的主要负责人。 Where(哪里做)，说明由那个部门负责在什么地点进行。 When(何时完成)，说明完成措施的进度。,方法 5W1H,遵照管理流程,针对主要原因制定措施计划,125,柏拉图、因果图和对策表在质量管理的活动中被称为“两图一表”，两图一表的联合运用体现在PDCA循环的计划阶段。 用柏拉图找出主要问题； 用因果图找出问题的全部原因； 再用柏拉图确定主要原因； 针对主要原因利用对策表制定对策。,4 制定对策,目标：定量化数据 用肯定性语言,两图一表,针对