同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究——以杭州文广集团为例

复旦大学 硕士学位论文 同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集 团为例 姓名：朱永祥 申请学位级别：硕士 专业：高级管理人员工商管理 指导教师：项保华 20070930 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或撰写过 的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文q j 做j 明确的 声明并表示了谢意。 作者签名： 论文使用授权声明 日期： 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分 内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵 守此规定。 作者签名；导师签名： 日期： 丑! 叱U s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永样同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为例 摘要 杭州文化广播电视集团( 简称杭州文广集团) 是一家以广电传媒、文化演艺和产 业投资为主要业务的国有事业性集团。集团成立于2 0 0 5 年，其中作为集团核心业务 和创收主体的广播电视传媒隶属于杭州广播电视台，而杭州广播电视台没有相应的管 理机构，由文广集团统一管理。 在充满各种竞争力量的广播电视产业市场上，内外夹击的省会城市广电媒体面临 前所未有的生存和发展的困局。为了继续保持集团广电传媒各频道的竞争活力，集团 根据自身发展历史和区域环境的特点，延续了9 9 年起实行的以频道为核心的广播电 视媒体管理运营模式，由于频道制赋予了频道最大的自主权，充分调动了频道的积极 性和创造性，从而促进了集团持续快速的发展。然而，随着省级地面频道的全面崛起 和合围攻击策略的频频使用，同城竞争渐趋白热化，杭州电视媒体首次出现了收视份 额的较大滑坡，以单频道作战为特点的频道制运作模式也受到了空前挑战。 针对这一背景，本文以杭州文广集团广播电视传媒为研究对象，立足于频道制的 组织变革，从同城竞争的特点、频道制的沿革展开论题，并运用“六力互动模型”和 s w 0 T 分析法，对杭州广播电视目前所处的竞争环境，以及优势劣势进行了研究分析， 提出了集团战略突破的三个重点，即本土品牌带动的频道群差异化战略、增创价值的 区域( 业务) 渗透战略和新媒体驱动的平台提升战略，并根据这一战略，对频道制的 战略匹配利弊从活动、决策和关系三个方面作了深入解剖，提出了解决集团困境的适 应性组织变革的两步法，从着眼于频道市场规模的扩大，到单频道的定制服务向频道 群的战略协同转化，频道收视市场规模向全方位客户价值的挖掘转化两个阶段，对组 织变革策略进行了分别阐述，从而在集团有关“完善频道制”尚未破题之时，呈交具有 一定操作性和前瞻性的解决方案。 关键词：同城竞争频道制战略突破组织变革 s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥 同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为例 A b s t r a c t H 锄g 吐o uC u l t u r eR a d i o & ，G r o u pi s as 协t e - o w n c dm e d 斌e n t e n a i 姗e n t 柚d i I l d l l s 砸a li l l 、髑缸n e n tg r o u p T h e 掣o u pw 雒f o d e di I l2 0 0 5 T h ec o r eb l l s i n e s s 强dm 巧o r r e v e l l I l e g 豇础go ft l l e 掣D u pa r et h ef a d i o 锄dt c l e v i s i O nm e d i aw l l i c hi s n l I lb y H a l l g 吐l o uR a d i o T VS t a t i o n H o w c v H 锄g 曲o uR a d i o & T 、厂咖i o ni sn o taj 嘶d i c a l p 哪，i ti sm a n a g e dd i r e c t l yb yC R T G T h ec o m p e t i t i 0 fr a d i o 柚dt e l 州s i m e d i am a r k e ti sf i e r c e 1 1 1 e 删i i 0 觚d t e l e v i s i m e d i aO ft l l e p r o v i n d a lc 印i t a la 黼n g 觚u 玎p r a c 。d c n t e ds u i V a l 觚d d e v e l o p m e md i 衔c u l t i e s I I lo r d e ft 0r 锄a i nc o m p c t 衔V ea d v 粕t a g 锚锄dr e t a i ni t sl l i s 蜘c c h a f a c t 舐s t i c s ，m eg r o u pc o n t i l l u c dt op m I m c ct l l em c d i am 孤a g e m e n t 舢) d ea d o p t c di n 1 9 9 9 ，州c hg a v et l l ec h a 衄e lah i 曲c s td e 缈eo fa u t o n o m y ，锄dt o c o 啪g et l l e 涮v i t y 锄dp m d u c t i v i 锯锄dt oe n 汕s 咖i l l e dr a p i dd 眦l o p m e n to ft h e ( 衲u p H o w e v 埘t 1 1m eg r o w t l lo fo t l l e rl o c a lT Vc h a 越d sa n dt l l e i ri n c r e 嬲i n gc o m p c t i t i o 邶 H a l l g 出o uT Vs t a t i o n sa u d i e l l c c c o 眦t e dac o m i d 咖b l ed c c r c 鹪ef b rm e 矗f s tt i n l e T h es i n 舀e - c h a 曲c l o p c r a t i o nm o d eo f t h eT Vs t a t i o nh 鹊a l b e 阻 加i n g褫 瑚e c e d e I l t c dc h a l l 吼g e A g 出s tt l l i sb a c k g r o 硼d ，t 1 1 i sa n i d e 肌a l y s i st l l ep r o g r a 盥o fc R T Gm cs y s t 锄o f o 措a 1 1 i z a t i o n a lc h a I l g e ，c h 撇t 甜s t i c So fi n n a c i t yc o m p 鲥t i o na n dc h 籼c ls y s t 锄A I l d l l s e s”s i xf a c t o r sm o d e l ”a 1 1 dS W o Ta n a l y s i st o o l st oa l l a l y s i st l 圮c I l n 蜘tc o m p 舐t i o n 曲啊m r m e ma 1 1 da d v a I l t a g e sa I l dd i s a d v 锄t a g e T h ea n i d ec o n d u c t st I 优k e yp o i n t s ：1 0 c a l b r a n d - “v e nc ：h a I l l l dg r o u pd i 行打e n c e si ns 觚c e g y ，c r e a t ear e 舀o l l a lV a l u e ( b 邯i n 鼯s ) p e I l e 仃a t i o ns t r a t e 百e sa I l dn e wm e d i a - “v e l lp l a t f 曲lu p 黟a d es 仃a t e g y A c c o r d i l l gt ot 1 1 i s s 仃a t e g y ，协ec h 锄e ls y s t 锄丘D mt 1 1 es 由r a t e 西cp f o s 锄dc o n so fm a t c t l i n ga c t i v i t i 嚣， d e c i s i o n - m a 虹n ga I l dr e l a t i o n s h i p - d 印t 1 1a I l a t o m yt 1 1 ：r c e 鹬p e c t s ，t l l e ( 衲u pp r o p o s e dt o r e s o l v em ep l i 曲to ft 1 1 e 柳o - s t 印a d 印t a t i o fo r g I I l i z a t i o n a lc h a n g e F o c I l so nt 1 1 e e x p a I l s i o no ft l l em a r k c t ，m ea r t i d ec o n d u c t sm a tm e 粤m l ps h o u l dc 啪t o ms i n 西e - c h 锄e l s e r v i c e st of h eg r o u p ss 仃a t e 百cc o o r d i n a t i o nc h 枷c 1c o n V e 体i o l l a n dc h 锄e Iv i e w e rs I l i p m a r k e ts i z es c a l ec o n v e r s i o nt oc o m p r e h e n s i v ec x p l o r a t i o no fc u s t o m e r sV a l u e T h ea n i c l e a l s oc a 疵c do u to r g 锄i z a t i o n a l c h a I l g es 仃a t e g ye x p o l 】l l d c d ，柚ds u b m i 忸ac e f t a i n o p c r a t i o n a la l l df o n 】l r a r d l o o l ( i n gs 0 1 u t i o nw h e l lt l l e ”耐b c tc h 锄e l ”s y s t c mt l l a th a sn o t y c tb e e ns 0 1 v e d K e yw o r d s ：i n t r a c i t yc o n l p e t i t i o n ，C h 锄ds y s t e I I l ，B r e a l ( t h m u 曲S 仃a t e 肼o r g 锄i z a t i o n a l C h a n g e 2 s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥 同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究一以杭州文广集团为例 l 导论 1 1 问题提出 1 1 1 研究背景 这是一个带有中国特色的理论课题，由于“四级办台”( 即中央、省级、市级、县 级) ，使中国的广播电视体制烙上鲜明的行政烙印。在市场竞争日益激烈，市场份额 互相蚕食的今天，广播电视的竞争格局发生了变化，其竞争形态主要体现在央视和各 卫视频道的竞争，省级卫视之间的竞争，省级地面频道和省会城市频道的博弈。电视 作为广播电视最重要的业务板块和广电集团最主要的创收来源，竞争更加激烈和胶 着。 可以说，作为一家省会城市广电集团，现在正面l 临着省级广播电视地面频道的集 体“围剿”，因为对省级地面频道来说，省会城市是其必争之地，所谓得省会城市者 得全省；而对省会城市台来说，省会城市则是其赖以生存的必胜之地，否则就会带来 灭顶之灾。由于地域覆盖的天然局限，和资源( 人才、资金、设备等) 占有上的捉襟 见肘，使得省会城市广电媒体缺乏比较竞争力。面对同城竞争，杭州文广集团在组织 结构上采取了频道制，以高度分权的体制，极大激发频道活力，使频道快速地应对竞 争环境。但随着省市两大广电集团竞争的升级，频道制也带来了集团内部资源的分散 和内耗的产生，使集团下一步的战略布局和业务发展上面l 临整合的困境和增长的极 限。 1 1 2 研究价值 城市台作为全国广电系统中一个重要的基础体系，其改革也是广电体制改革中最 容易突破的单元。城市广播电视台，尤其是省会城市台的生存与发展，对中国广播电 视事业具有重要的生态意义。 本文的研究价值主要在于：一、聚焦于同城竞争环境下，对省会城市广电机构的 组织结构作一理性梳理和解析。相对于报业集团，广电媒体的机构调整显得频繁而随 意，尤其是在上世纪九十年代末，有线电视和无线电视合并后，就经历局台合一、局 台分离、集团化组建风潮和事业型集团被集体叫停等一系列宏观政策事件。在这一反 反复复的改革背景下，作为相对基层的城市广电媒体正试图摆脱对央视和省级媒体组 织结构的亦步亦趋，在中心制、频道制和中心频道混合制之间，努力探索适合自己的 发展之路。二、媒体竞争无边界，作为影响力和消费力最强的省会城市更是媒体群雄 逐鹿的战略要地。作为实力相对较弱的省会城市广电媒体，正面l 临着生存和发展的困 境，以小博大就需要在精准战略定位的同时，进行渠道、业务和营销的全面整合，在 竞争的推动下进行相应的组织变革。去年杭州文广集团提出“坚持频道制，完善频道 制”的十字方针，所谓完善，就是要突破原来的平台局限和业务拘囿，适应性地进行 3 s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永样同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为例 组织变革。有鉴于此，选择组织变革这个论题具有鲜明的现实意义。 1 2 研究思路与方法 1 2 1 研究思路 本文通过问题导向式研究思路，试图厘清以下一些问题：在同城竞争中，省会城 市广电媒体的主要竞争对手究竟是谁? 以此明确自己的战略目标；你和它争什么? 在 多频道竞争和市场不断细分的情形下，尽可能获取最大的市场份额，以获得显著的品 牌优势和价值链的延伸；你用什么来争? 既要把本土优势资源充分彰显，更要充分发 挥资源整合、战略协同的力量，事实证明，过于彻底的频道制在巨大的竞争对手和竞 争压力下，已经使城市广电媒体面临发展的困境；怎么来争? 通过对竞争环境和竞争 对手的分析，提出有效的战略突破思路；由谁来争? 进一步明确频道的竞争主体，以 更集中的小单元运作来应对兵刃相向的激烈竞争；怎么保持优势? 通过组织变革，在 不断变化的市场环境中，激发组织和团队创新的活力；怎样做对整体最有利? 要发挥 集团整合优势，因应拥有强势资源的省级媒体的合围攻击，努力防止组织中各业务板 块的力量消解，追求集团整体效益的最大化。 1 2 2 研究方法 采用个案分析和理论演绎的方法。个案分析法，又称案例分析法，是由哈佛大学 于1 8 8 0 年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践。通 过个案分析法，本文把实际工作中出现的亟需重视的问题，即同城竞争下杭州文广集 团频道制面临的困境作为案例，进行针对性强的研究分析，从而提出操作性强的问题解 决方案，直接供领导决策参考。理论演绎法，把抽象的概念、原理具体化，让它们处 于一定的情境之中加以推理。本文试图通过战略管理和组织变革理论，对省市竞争媒 体的竞争环境、发展模式、组织结构等进行剖析，同时对其它省市媒体同城竞争状态 进行比较，从而得出同城竞争下杭州文广集团的战略发展思路和组织变革策略。 1 3 研究框架与结构安排 。 同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为例共分七 个部分。第一部分是导论，主要是提出问题，并对本文研究思路和方法以及结构框架 进行说明。第二部分是对同城竞争下广电媒体的组织应对策略作一综述，以同城竞争 和频道制为关键词展开描述，并为文广集团具体的个案分析提供宏观的解析背景。第 三部分是杭州文广集团频道制成长历程与发展困境，从文广集团的频道制特征入手， 重点揭示频道制的历史诱因和现实困境。第四部分是困境的战略分析，通过战略选择 六力模型，对省会城市广电媒体的竞争环境作一深入分析。第五部分是同城竞争下的 战略突破，运用s w 0 T 分析法，聚焦同城竞争双方，以目标受众和竞争对手为导向， 4 s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥 同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为例 从本土品牌带动的频道群差异化战略、增创价值的区域( 业务) 渗透战略和新媒体驱 动的平台提升战略三个维度，探究杭州文广集团获得竞争优势的战略选择模式。六是 战略突破的组织变革，通过对文广集团战略突破的组织掣肘，以及组织变革的原则和 目标的分析，提出适应性组织变革的两步对策。七是结论。 5 s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥 同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究一以杭州文广集团为例 2 同城竞争与广电媒体组织应对 广电媒体的组织结构取决于广电业的竞争环境、媒体自身的发展要求和管理团队 的运作水平，作为媒体集团决策的执行载体，传媒组织的结构形式决定着整个媒体的 运作成效，保证组织战略目标高效、快捷的实现。选择什么样的组织结构必须基于传 媒集团内、外部因素的分析，而不能是简单的照搬或是套用别人成功的经验。组织变 革应该和传媒业的发展形态相配合，和传媒战略相协调，和竞争环境相匹配。 2 1 同城竞争：省会城市广电媒体必须直面的现实 广播电视的同城竞争，是指同城拥有两家以上竞争性关系强的同质媒体，他们为 获取同一目标市场所形成的“超竞争状态”。省会城市中省市媒体的资源竞争和份额 竞争就是典型的同城竞争，也就是省级地面频道以高频率、大力度且极具攻击性的竞 争策略，争夺当地城市媒体的目标受众和市场份额。 2 1 1 同城竞争的产生 9 0 年代以前，省市广电媒体都只拥有一个电视频道和一个广播频率，省台和省 会城市台井田分隔、相安无事，没有“频道”概念，竞争也并不激烈。为促进广播电 视业的发展繁荣，9 0 年代初期，当时的国家广电部开闸，电视无线台增办第二个频 道，不久有线电视台也应运而生，并开办两个有线频道，而广播则增加了调频电台。 到9 0 年代末，为强化广播电视业的管理调控，国家广电总局开始全面倡导“局台合 一”和“有线无线合并”，这样一家广播电视机构最少已经拥有四个电视频道和三个 广播频道，再加上2 0 0 4 年省台和省会城市台相继开办的少儿频道，仅电视领域，在 省会城市的同城电视频道就多达1 0 余套( 不包括有线用户中的卫星落地频道) ，广播 电视进入了多频道竞争时代。 频道急剧扩张以后，就亟需以频道识别来争取眼花缭乱中挑剔的受众，于是各广 播电视媒体开始纷纷建设专业频道，电视媒体类似以新闻综合、娱乐、经济生活、影 视等定位的频道纷纷出炉。但由于缺乏专业频道独有的强势资源，省市之间专业频道 的定位大同小异，同时由于广播电视单一的广告赢利模式，专业细分后的受众收视点 不足以支撑广告客户目标受众最大化的诉求，许多专业频道又慢慢走到了“小综合” ( 有特色的综合) 的归途上，即这些频道大都开办了新闻、电视剧和综艺娱乐等“大 众化”的节目，以最大程度地吸引受众。如浙江教育科技频道，公开宣称自己做“大 教育”，“大教育”其实就是“小综合”。在这一无奈的动机下，媒体趋于同质化，而 “媒体间的共同特征越多，它们之间的竞争也就越激烈”。尤其到了2 0 0 0 年以后，从 对民生新闻的争抢，到方言节目的得宠，再到情景剧( 栏目剧) 的爆棚，省市频道趋 之若骛，同质化竞争愈演愈烈。 6 s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为例 省级非卫星频道上有央视和省级卫视的挤压，下有地方城市台的威胁，多年来就 在这种两头受迫的境地中寻求生存空间。为突破这种尴尬境地，省级地面频道争夺最 佳的有价值的受众群体资源，走强势城市台的再版，争夺省会城市的受众资源和市场 份额就成了他们重要的竞争策略。同时省级地面频道覆盖全省，一旦在省会城市中抢 得频道的绝对市场份额，实际上就具有了非常明显的竞争优势。因为对于媒介购买公 司来说，其广告投放策略中，对省级媒体和市级媒体有主辅考量，如果省级媒体在省 会城市的整体收视收听份额压倒省会城市媒体( 意味着对城市受众广告诉求的有效到 达) ，它就会选择覆盖全省的省级媒体作为主要投放目标，这样不但省会城市台的广 告投放，甚至地市城市台的广告投放，都会被吸纳到省级地面频道中，使省级地面频 道强者更强。据了解，在湖南、安徽等地，由于省台的强势争夺，长沙台和合肥台市 场不断萎缩，这些省的其他地市台也相继陷入困境。因此，抢占省会城市的市场制高 点，对省级地面频道而言具有不可小觑的战略意义。 广电集团化以后，产业经营受到空前重视，省会城市广播电视市场形成了省级地 面频道和省会城市台正面对峙的格局，同城竞争趋于白热化。 2 1 2 国内相关背景 同城竞争既是多频道竞争的产物，也是广电产业化发展的必然结果。由于广播频 道投入小，而受众从广播中选择的内容又多以本土信息服务为主，相对省会城市广播 媒体，省级广播频道优势并不十分明显。在高投入大产出的电视领域却是另外一番景 象，为应对同城竞争，2 0 0 0 年以后，省级地面频道大都设定其中的一个频道为城市 频道( 或都市频道) ，直接挑战省会城市频道。如江苏广电总台下属的城市频道，其 2 0 0 1 年创办的大板块民生新闻栏目南京零距离，竞争半径直指省会城市南京，引 发省市之间媒体的同城大战；而湖南广电集团所辖的都市频道，索性改版为都市直播 频道，以“同城直播”理念，直接争抢长沙的地面新闻资源、活动资源和受众资源。 此外，广东南方电视、广西、湖北、福建、江西、河南、河北、山西、黑龙江、吉林、 甘肃等省级电视台，也相继开办了都市频道，而像广东、四川、安徽等地，尽管其省 级地面频道没有直接冠以“城市( 都市) 频道”之名，但仍无法掩饰其和省会城市频 道竞争的企图，如广东的珠江频道，四川的新闻资讯频道，安徽的经济生活频道等。 由于省级非卫星频道和省会城市频道都不约而同地聚焦省会，采取了打造本土的 品牌民生新闻栏目的策略，如江苏城市频道南京零距离V S 南京新闻综合频道直 播南京，广东珠江频道今日关注V s 广州综合频道今日报道等，最大化地抢 占省会城市市场份额，使得原来以地缘和人缘优势见长的省会城市台优势不再。根据 中国广播影视杂志公布的全国3 0 城市电视节目收视排行T o P l 0 ( C S M 媒介调查) ， 我们随意选取了全国1 8 个省会城市，在今年4 6 月前1 0 位的电视节目收视排名中， 城市电视频道的节目收视率已全面退缩。表中所列1 8 个城市电视频道中，上榜节目 7 s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为例 次数达到省级频道一半的仅4 个，同城竞争之惨烈可见一斑。( 表2 1 ) 表2 12 0 0 7 年4 6 月省会城市省市频道电视节目排行1 D P I O 收视上榜情况 地区 次趴 广州成都长沙武汉南京西安沈阳福州昆明 省级频道 21 02 5 3 2 882 171 1 市级频道 O9O 3 00452 地区 次叭 南宁兰州郑州合肥南昌济南太原 海口 贵阳 省级频道 1 4 O 7 2 52 11 3 11 41 5 市级频道 62 3OOl O 242 注：以上为C S M 媒介调查所得的数据。由于香港无线进入广州有线电视网，故其收视排行基本 被香港翡翠台所垄断。而内陆地区省市媒体上榜次数低的地区则被央视一、三、八套所把控。杭 州地区情况下节再述。 在这些省会城市中，许多昔日强势的省会城市台市场份额连续滑坡，在市强省弱 前5 位中，计划单列市豪取4 席，省会城市台仅占1 席。象省强市弱前5 位的省会城 市台，过于悬殊的市场份额差距，使其基本丧失了在当地的媒体话语权和广告吸纳力。 表2 22 0 0 6 年省市收视份额强弱对比前五位 省强市弱前5 位市强省弱前5 位 省份额( ) 市份额( )省份额( )市份额( ) 江西3 9 7南昌 6 7 大连 3 7 1 辽宁 5 2 湖南 4 3 9 长沙 1 6 5 厦门 3 1 7 福建 3 3 安徽 3 3 7 合肥 9 1 深圳 2 8 9 广东 9 河南 2 5 4 郑州 8 4 青岛 2 5 2 山东 8 广西 3 2 5 南宁 1 5 9 太原 1 8 5 山西 6 4 资料来源：中国广播影视3 9 2 期之地面频道之整体形貌 即使如此，省级地面频道还利用其资源优势互相结盟，扩大收益。2 0 0 4 年，浙 江教育科技频道联合山东、湖南、安徽三省共四家强势地面频道，发起“中国媒介金 牛工程活动”，力图通过与省外强势媒体的战略合作变“独打天下”为“合作共赢”。 2 0 0 5 年1 1 月，在山东齐鲁电视台、湖南经济电视台的倡导下，由福建广电新闻频道、 江苏广电总台卫星频道、江苏广电总台城市频道、东方卫视、陕西电视台、河南电视 台都市频道等省级频道加盟的s N G ( 卫星直播系统) 联盟宣告成立，在s N G 协作 体城市频道酝酿突围新闻通稿的醒目标题中，“城市频道”被特意彰显，其染指省 会城市台的攻略之心被彻底放大。 2 1 3 杭州市区同城竞争现状 和其它省会城市一样，杭州广播电视同城竞争也非常激烈。2 0 0 1 年1 2 月，浙江 s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为例 广电集团成立，集团电视板块下辖浙江卫视、钱江都市、经济生活、教育科技、影视 娱乐、民生休闲、公共新农村频道和少儿频道，广播板块则下辖新闻、经济、文艺、 音乐、旅游之声、城市之声、交通之声等。2 0 0 2 年1 0 月，杭州广电集团成立，电视 共有新闻综合、明珠、生活、影视和少儿等5 个频道，广播则有新闻、西湖之声“汽 车电台”和交通广播等3 个频道。在同城竞争特征显著的电视板块，省市媒体大打民 生新闻和电视剧这两张收视王牌，辅之以一波又一波的品牌营销和活动“亮剑”造势， 频道节目编排( 表2 3 ) 和贴地推广营销( 表2 4 ) 极富攻击性。 表2 32 0 0 7 年省市电视频道晚间节目类型编排对照表 时段省级频道节目类型市级频道节目类型 1 7 ：O O 1 7 ：1 5 1 7 ：3 0 电影+ 栏目栏目 1 7 ：4 5 1 8 ：0 0 1 8 ：1 5 1 8 ：3 0 新闻+ B 档剧+ 栏目剧 新闻+ B 档剧+ 财经 1 8 ：4 5 1 9 ：0 0 1 9 ：1 5 1 9 ：3 0 新闻 1 9 ：4 5 2 0 ：0 0 2 0 ：1 5 电视剧+ 新闻 财经+ 综艺+ 栏目剧 2 0 ：3 0 2 0 ：4 5 2 1 ：0 0 2 l ：1 5 电视剧 2 1 ：3 0 综艺+ 新闻 2 l ：4 5 2 2 ：0 0 2 2 ：1 5 新闻+ 财经+ 法制 2 2 ：3 0 2 2 ：4 5 新闻+ B 档剧+ 电影 2 3 ：O O 2 3 ：1 5 电视剧+ 电影+ 栏目 2 3 ：3 0 2 3 ：4 5 资料来源：杭州文广集团视听研究中心 9 s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥 同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为例 表2 4 省市电视频道竞争状态比照表 、频道 方式 浙江省级电视媒体杭州市级电视媒体 平面、路( 站) 牌广告、公平面、路( 站) 牌广告、公 频道( 栏目) 营销 交车身广告、社区广告交车身广告、社区广告 打造“四大主持”、“传媒七打造“五朵金花”等 星”“B e a u t t y4 ”、“帮女郎”广告代言 主持人营销 等 广告代言 独播剧、高价剧省内地市电视购片协作体 电视剧采购 “城视为盟” 小强( 小强热线主持人)阿六头( 阿六头说新闻主 在路上、范大姐( 范大姐帮持人) 送年货、汤大姐( 生 受众营销忙主持人) 走浙江、1 8 1 8活大参考主持人) “智多星 社区发言人到你家”、开心茶馆进社区 “浙江骄傲”、“西子佳人”“平民英雄”、“舞林门”评 大型活动 评选等选等 集团整合营销浙江中国观众节杭州文广受众互动周 注：根据相关媒体报道整理 2 2 频道制：多频道时代的组织选择 在多频道时代，面对数字机顶盒中多达7 0 套的电视频道，观众开始改变根据栏 目选择频道的习惯，逐渐根据频道选择节目，在这一情势下，原有的电视台与电视台 之间的竞争演变成为频道与频道的竞争，频道制应运而生。 同时，多频道扩张后，许多广电机构对频道集群的整合管理运营水平还难以适应。 作为一种直线职能式组织管理结构，原来适应单频道时代内容生产方式的中心( 部门) 制，由于管理层次过多造成决策缓慢，节目生产部门不关心受众需求和客户评价，广 告经营部门和节目生产部门、购买编排部门缺乏充分沟通而互相推诿扯皮，大量与盈 利无关的业务和机构设置造成媒体资源无谓的浪费，等等，显然不适应多频道时代， 尤其是在同城竞争背景下的广播电视竞争。 2 2 1 管理学实质 所谓频道制，是基于受众市场细分理论和准确定位理论而形成的以频道为单元， 对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源管理、报酬分配等实施相对独立的专 业化管理的现代电视媒体管理模式。频道制以频道为运营主体，可以专门为自己的一 个频道选择节目、设计编排，这样有利于频道进行个性化的品牌建设，有利于应对多 频道的竞争。 I O s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥 同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究一以杭州文广集团为例 类似于联邦分权制的频道制，是一种以高层和中层管理者之间的分权为特征的组 织结构，有利于“根据各分支机构的具体要求专门制定有特色的产品市场战略，也 有利于各分支机构的员工有效地实施这些战略”。这种体制缘于组织规模的扩大、经 营环境的变化，需要更有效地提高组织的灵活性和反应能力。在对应这一结构的频道 制组织架构下，各频道根据电视台的市场战略，精准定位、区割市场或进行内部适度 竞争，争取最大的市场份额。在多频道竞争的现实背景下，以频道为单元的频道制管 理已是中国广播电视传媒业发展的趋势。 2 2 2 四种模式 频道制作为一个通用的概念，没有具体、明确的特征界定，实行频道制的各电视 台在运营模式上不尽相同，主要有以下四种模式： 完全频道制，集团直接下辖频道，频道作为利润中心，拥有节目生产、节目采购、 广告经营、频道编排和品牌营销权，以及编制内的人事自主权和预算内的经费支配权， 集团主要考核频道的新闻宣传、广告创收和精品创作。频道总监直接对集I 蜀负责。集 团管理层则主要负责栏日报批、经费预算、人员招聘和目标考核。如杭州文广集团。 准频道制，集团直接下辖频道，和完全频道制不同的是，准频道制下的频道作为 成本中心，不拥有节目采购和广告经营权，集团对频道经营创收的考核改为收视指标 的考核。如苏州、绍兴广播电视总台等。 公司化运营的频道制，频道对董事会和股东负责，同时可以进行跨频道、跨媒体 的价值链整合，突破广电媒体广告盈利的单一模式，在运作上有更大的产业拓展空问。 其它和完全频道制类似。如上海文广新闻传媒集团和成都传媒集团等。 频道混合制，集团对频道资源进行划分，然后按照不同的频道资源采取不同的管 理体制。对主力资源采取准频道制，在稳定的前提下，合理地整合资源，降低内耗， 让相对强势的频道在结构和运作上表现更加出色；对潜力资源采用完全频道制，充分 激发其积极性，将其潜力爆发出来，形成强势品牌，以应对竞争对手的挑战；对弱势 资源采用公司化运营的频道制，这种频道一般担负的是公益的责任，采用公司化的广 告运作模式，让现代企业制度发挥作用，更容易灵活操作。如湖南电视台等。 这四种模式没有孰优孰劣，具体视媒体运营状况、竞争环境和竞争阶段而进行聚 焦选择或交叉组合。如南京广电集团今年开始实行的频道制，尽管集团还是将频道作 为利润中心，进行创收考核，但频道并没有节目采购权，而是由集团集中采购。 2 2 3 运营现状 央视2 0 0 5 年实施重大改革中最关键的便是取消中心制，实行频道制。这一改变 的直接结果是，现在央视给各个频道制定了收视份额和广告收入“两个指标”。改革 后，央视内部的组织架构发生了根本性变革：这些中心部门将被1 6 个频道的直接管 s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为例 理所取代，“中心部门一科组一栏目”的四级体制将变为“频道一栏目”的二级体 制，频道直接实行总监负责制。改革后，除一套综合频道外，所有同类型节目都将集 中在相应的频道播出，并由频道总监决定上什么节目。所有频道的改革预计耗时3 年。 由于多频道时代同城竞争日趋激烈，省级广电媒体和省会城市台大都实现了不同 形式的频道制管理。2 0 0 0 年前后，以中心制为主要管理模式的南京电视台一直是省 会城市电视台的创收冠军，但之后由于领军人物的更替和江苏台的高压紧逼，到去年 底，其广告创收已经退居第四，仅为杭州的8 0 。去年1 1 月，南京广电集团董事长、 总经理亲自带队，集团中层集体来杭考察频道制，年底完全频道制改革在南京全面拉 开。目前不少城市电视台基本上都采取了频道制的组织架构，这种频道制结构实际上 已经成为权力和职责重新分配与调控形式。因为大多数城市电视台还是政府部门，主 要官员一般都是政府任命，很多时候都是从其他部门和岗位调配过来，对媒体业务和 广播电视发展的内在规律不了解，频道制有利于在管理层不断变化过程中保持频道自 身的发展不受太大影响。 当前业界对频道制的最大疑虑是，担心频道制的分权特点会影响资源优化配置， 并演变为电视台内部的“窝里斗”，不利于电视台整体协同和优势竞争。湖南电视台 早期的频道制是过于分权的典型案例。如为了争抢收视率，各频道都把重点放在电视 剧和综艺节目上，由于相互抬价竞买，一部好看的电视剧在湖南的卖价比在外省高出 许多，购片成本不断上升。湖南广电局局长魏文彬曾说，6 个频道为争夺好的电视剧 相互抬价，不仅管理没了章法，而且将危及整体利益。为避免分权造成的内战，一些 外来媒体进入壁垒较高的副省级城市或地级市媒体则更多以企业“产销分立”方式， 推出准频道制模式，以强化整体谈判能力，有效控制资源浪费。而国内较有实力的媒 体则开始进行跨频道渠道和业务的归并和整合，并尝试频道公司制运作，如上海s M G 旗下的“第一财经”，就包括电视频道、广播频率、日报、指数产品、终端联播网等 延伸业务；今年9 月，浙江广电集团下属的强势频道教育科技频道也和公共新农村 频道整合，成立了新青年传媒有限公司，强化资源整合后的电视产业经营。 1 2 S 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永样同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为例 3 频道制架构下杭州文广集团成长历程与困境 3 1 发展历程 杭州广播电视于1 9 9 9 年开始进行频道制的经营管理体制改革探索。在这之前， 以台的运作管理体制为主，为“一局三台”( 广播电台、无线与有线电视台) 管理下 的频道管理体制。频道管理与运作以各台为主，当时频道相对较少，管理层级较多， 市场竞争并不十分激烈。随着各台及频道的发展，为激发频道活力，提高效率，杭州 广播电视从经营管理体制改革入手，率先推出频道制的管理体制改革，成为当时业界 关注的焦点。实施这项改革后，局台合并，综合部门整合，建立起频道、中心的管理 和运行机制。这项改革的实质是，压缩管理层级，实施频道制独立运行，承担宣传节 目和广告创收任务，同时将人事、行政、技术、传输、后勤服务、视听研究等统一管 理运作，归并综合部门，建立相应的保障、服务中心。随着“有线与无线”的合并改 革，进一步统一了台标、呼号，明确了各频道的定位，巩固推进了频道制的发展。2 0 0 2 年，经国家广电总局批准，杭州广播电视在全国城市台中率先组建了广电集团，局、 集团、台三位一体。2 0 0 5 年底，经市委批准，又改建为文广集团。局和集团管办分 开，政事分离，集团与台一套班子，两块牌子。( 注：杭州文广集团概况详见附录) 3 2 运作优势 近年来杭州广播电视在同城竞争中始终保持了强势地位，也赢得了发展机遇，这 和频道制的运作优势不可须臾分离。据央视索福瑞市场调查数据显示，从2 0 0 0 年起， 杭州广播电视在当地的总体收听收视率、市场份额连续6 年占据优势地位。 1 、频道作为运营和利润中心，市场感应强，市场反应快 频道制在组织架构上适应了扁平化的趋势，频道总监直接向集团( 台) 负责，减 少了中间环节，提高了管理的效率与效益。同时频道作为运作主体，频道总监直接和 经营业绩挂钩，使他具有一种天然的市场冲动，面对竞争可以及时做出反应和调整。 杭州交通广播原来以“经济之声”为频道呼号，以经济生活资讯服务为频道定位， 但由于频道专业人才储备匮缺，于是频道负责人当时就以“看得见的广播”( 户外直 播室) 为卖点，推广“时尚活力”为概念的娱乐广播，但当时集团“同袍”西湖之声 已是娱乐广播老大，地位难以撼动，“经济之声”的收听份额一直在5 6 之间徘徊。 2 0 0 3 年浙江电台交通之声开播，影响逐渐扩大，但此时杭州却还没有自己的交通电 台。面对迅速扩张的移动收听市场和省级交通广播的崛起，“经济之声”毅然下决心 放弃了原来在娱乐广播市场里的“浑水摸鱼”，而搭上移动收听人群快速增长的快车。 在2 0 0 4 年成功转型为交通广播后，收听份额迅速扩大，现在交通广播在杭城的收听 份额已经达到2 0 多，是原来的4 倍。随着城市私家车的骤增和城市道路拥堵的加剧， s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥 同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究一以杭州文广集团为例 今年西湖之声也摇身一变成为“汽车电台”，把主力受众从固定收听转向移动收听， 和交通广播共同细分日益庞大的城市移动收听人群。截至2 0 0 6 年1 0 月底，杭州机动 车保有量为1 1 8 0 8 万辆，市区3 2 7 万辆，其中私家车拥有量列全国城市( 含直辖市) 第四位。据c s M 数据，西湖之声的高调转身已初显成效，车上收听率稳步上升，私 家车主日到达率为各频率之首。l 8 月份广告播出量为2 1 6 7 2 2 万。同比增长3 0 。 其中，房地产广告播出量为4 4 8 9 6 万，同比增长4 2 ，汽车等交通广告播出量为2 8 6 1 7 万，增幅高达1 0 4 。至此，西湖之声“汽车电台”占领以私家车、商务车为主的移 动市场，而交通经济广播占领以出租车为主的移动市场，市台两个广播频道联手在杭 城移动收听市场上筑起了一道坚实的“收听墙”。 2 0 0 6 年，由沪上主持人集体参与的舞蹈竞技真人秀节目舞林大会在上海滩 刮起收视旋风，此时杭州电视影视频道正被缺乏收视亮点所困绕，由于频道以播放影 视剧为主，但购买影视剧的资金却大不如省级频道，一年高价好剧买不到几部，收视 热点很难维持，同时频道节目制作人才缺乏，节目创新难度很大。舞林大会的成 功让影视频道敏锐感觉到，即使没有高端资源和专业资源，利用集团现有的主持人资 源，照样可以借力发力，于是频道几赴上海学习取经，2 0 0 7 年5 月杭州本土版的舞 林门在观众翘首中高调登场，尽管在业界饱受“模仿和拷贝”的非议，但却在杭州 创造了前所未有的黄金收视线，舞林门一时成了杭州市民的街谈巷议，期间影视 频道也一跃成为杭州的热门频道。 2 、对频道运营和发展有充分自主权，活力和竞争力增强 现代管理大师彼得德鲁克在他的管理的实践中说，联邦分权制“将管理者 的愿景和努力聚焦在经营绩效和成果上，大大降低管理者自我欺骗、安于现状而怯于 创新”。 实行频道制后，集团( 台) 赋予各频道相应的“责、权、利”，极大地激发了频 道的竞争活力。几年来，各频道围绕自身的战略定位和年度目标，自觉抓节目质量、 抓广告创收，出现了相互竞争、你追我赶的发展局面。集团下属综合、明珠、生活和 影视四个主力频道经营发展平衡，年创收均在8 0 0 0 万元以上，为全国省会城市台所 少有。尤其是西湖明珠频道随着节目质量和收视份额的不断攀升，广告创收近两年更 是连续突破亿元大关，2 0 0 6 年达到1 1 5 亿，对杭州电视的贡献率从2 0 0 5 年的2 7 1 2 增长到2 0 0 6 年的3 1 4 6 。在最近由国家广电总局主管的中国广播影视杂志发起 评选的“T v 地标( 2 0 0 7 ) ”中，西湖明珠频道进入“全国城市频道综合实力八强” 榜单。同样，交通经济广播成功从经济之声转型为交通广播后，频道影响力大幅度提 高，移动收听份额超过4 5 ，广告创收翻番，己从2 0 0 4 年的1 2 5 0 万元快速提升到 2 0 0 6 年的3 1 0 0 余万元。去年西湖之声以3 4 1 4 的收听份额在杭州广播市场遥遥领先。 在频道制实行的头五年，杭州广播电视整体创收每年都以1 0 2 0 的幅度递增，跻身 全国省会城市台的前两位。2 0 0 6 年，杭州电视晚间收视份额达到3 7 2 2 ，列全国省 1 4 s 0 5 E 0 2 5 2 7 5 朱永祥同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究以杭州文广集团为倒 会城市广播电视台的首位，广播收听份额则高达6 1 0 3 ，可谓同城三分天下有其二。 3 、自我发展意识和品牌意识增强 在完全频道制架构下，频道不只是“产品一节目的集合体”，更重要的是，频道 已成为多频道时代“媒体品牌的承载物”。 面对市场竞争，一些频道开始形成自身的专业定位和发展特色。如西湖明珠频道 依托阿六头说新闻、开心茶馆和济公说故事等品牌栏目集群，提出了“开 心频道”的理念，主攻娱乐节目。生活频道则另辟蹊径，以生活大参考栏目为龙 头，先后推出了我想有个家证券直播室等一系列资讯服务类栏目，努力营造 和挖掘“爱西湖、爱生活”的频道内涵。影视频道除守住影视剧播放阵地，强化影视 剧编播外，积极开发相关栏目。广播方面，杭州新闻广播积极探索办格式化新闻台， 确立了从8 点到2 1 点，以3 0 分钟为一个单元、“气象+ 新闻资讯+ 路况+ 音乐”的 播出模式，并且对音乐