3.3生产内部控制制度.doc

精选资料山东丽鹏股份有限公司生产内部控制制度目 录生产内部控制制度1第一章 总则1第二章 基本控制目标1第三章 相关部门设置1第四章 生产过程管理2第五章 产品质量管理4第六章 生产资源管理5第七章 附则6生产内部控制实施细则7第一章 总 则7第二章 公司生产进度控制7第三章 公司制造系统硬件控制（设备维修）12第四章 公司生产质量控制18第五章 公司生产库存控制20第六章 铝板分厂来料加工控制22第七章 成品率及废料控制23第八章 安全生产管理25第九章 生产现场环境管理28第十章 附则29可修改编辑精选资料山东丽鹏股份有限公司生产内部控制制度第一章 总则第一条 为了合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范山东丽鹏股份有限公司(以下简称“公司”或“本公司”)的生产管理流程，使公司生产向持续改进方向发展，不断提高企业竞争力，进一步提高公司生产管理的计划性、有序性、可控性，根据企业内部控制基本规范及公司章程，结合公司产品工艺生产流程及生产实际情况，特制定本制度。第二条 生产控制管理是公司经营管理的重点，是企业经营目标实现的重要途径。生产控制管理包括生产过程管理、质量管理、生产安全管理、以及生产资源管理等。第三条 本制度适用于公司以及下属各子公司、分公司。第二章 基本控制目标第四条 生产运营的内部控制目标为公司各项生产业务流程能够在科学合理的生产计划内规范有序的进行，具体包括：（一）通过采用合理的组织结构形式，提高生产业务的管理效率；（二）保证生产预算和生产计划的贯彻与执行；（三）保证生产有关的业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的生产活动协调、有序、高效运行。（四）保证生产通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以最低的成本、最短的时间、最少的库存、最快的速度、最适合的质量和最佳的服务，提供能满足市场需求的产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。第三章 相关部门设置第五条 运营部生产调度处的职责：（一）协调销售计划，对销售部门随意的变更生产计划、紧急加单、随意取销订单进行适当的控制；（二）制定生产计划，分析产能负荷，根据销售部门接到的订单制定合理完善的生产计划，对生产定单的起伏、生产计划的变更有准备措施；（三）负责将编制生产计划单下发到各相关部门；（四）负责控制生产的进度，跟踪订单运行完成情况，保证生产计划的按时完成；（五）督促物料进度，对物料控制人员做物料进度的监督；（六）生产数据统计，及时了解生产过程情况；（七）生产异常协调，生产进度落后时，与有关部门协商解决办法，并采取行动加以补救。第六条 各分厂生产调度处的职责：（一）根据生产调度处下发的生产计划单编制各车间生产计划分解单；（二）根据各项生产报表录入订单运行报表；（三）具体生产数据的统计；（四）负责跟踪订单运行完成情况。第七条 生产车间的职责：（一）设置分厂厂长按照生产计划分解单组织生产，并及时汇报订单的完成情况；（二）设置相关岗位统计、汇总生产数据并编制相应的生产报表。第八条 品管处的职责：（一）执行公司质量方针和质量目标，策划、组织公司质量管理体系的运行维护、绩效改善；（二）负责进料、在制品、半成品、成品的品质标准、品质检验规程和各种质量记录表单的制订与执行，对出仓产品质量负全部责任；（三）负责首件产品的质量检验与调整，在制品的巡回检验与控制；（三）负责各种质量责任事故调查处理，各种品质异常的仲裁处理，配合营销中心对客户投诉与退货进行调查处理。第四章 生产过程管理第九条 生产过程管理是生产控制的重点，是保证生产受控的重要手段，是降低资源损耗的必要措施。生产过程管理是利用科学的管理手法进行生产管理，合理利用生产资源，合理调配生产人员，保证及时出货的先进管理办法。第十条 生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度，公司各级管理员、操作员都必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。第十一条 生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识、要求公司所有作业人员树立节能高效意识，公司管理员要做到“以思促管”，防止“管而不化”。 第十二条 生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单要求，看清客户的每一点要求防止盲目生产。 第十三条 生产管理员明确客户要求后，应立即通知运营部生产调度处准备生产资源（包括材料、工具、量具、模具等），待所有生产资源备齐后方可编排生产计划，生产计划共三份运营部生产调度处一份、生产科室一份、生产调度处一份。有特殊情况需要紧急出货的也可以先编排可以生产的工序先生产，待物料备齐后再组织统一生产。 第十四条 物料备齐后仓库要及时通知相应生产调度处门前来领料。生产调度处门接到仓库通知后应，根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织相关人员前往仓库领料，并立即投入生产。第十五条 生产计划编排好后立即组织车间相关人员按照计划生产，生产进度生产管理员必须随时予以关注，保证生产在受控状态下进行。生产计划员要及时填写生产进度表便于生产管理员跟踪生产进度，生产进度表每二十四小时由生产计划员送交生产调度处。第十六条 车间管理员每天必须如实编写生产工序日报表，每二十四小时送交生产调度处，便于部门经理研究车间生产状况。第十七条 产品经检验合格后要及时送入仓库，以便仓库及时组织发货。第十八条 生产车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具、量具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于本人不能解决的问题要及时向部门经理反映。第十九条 生产过程中出现任何问题可能影响交货期的都要及时向生产调度处经理反映，并采取紧急措施予以处理。第二十条 生产车间管理员应经常组织员工进行技能训练，保证员工随时高效作业；经常和员工交流思想，掌握员工思想动态；经常组织员工学习相关管理制度，促进公司团队建设。第二十一条 公司所有生产员工必须无条件服从车间管理员生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。第二十二条 鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对节能降耗有较大改善或能大幅提高生产效率的，公司将按照公司奖励处罚细则给予奖励。第五章 产品质量管理 第二十三条 产品质量管理是公司所有管理活动的重点，是企业发展的根本，产品质量就是企业的生命力，产品质量管理需要公司全体员工参与、全过程控制、全面实施。第二十四条 公司产品质量管理制度是公司全体员工都必须遵守的基本制度，生产产品质量管理适用于公司全体生产员工以及与生产相关的其他员工。第二十五条 生产产品质量管理的关键在于做好质量变异预防，防止偶发性质量变异，逐步改善常发性质量变异。生产管理员必须保证每周至少开展质量意识教育一次，每月质量意识教育不少于五次。第二十六条 生产管理员（品管员）对生产过程质量负全部责任。（一） 产品生产以前生产管理员必须对物料进行抽查杜绝材料不合格，生产过程中发现原材料不合格的要及时通知品管处，根据品管处意见决定该材料是否使用、如何使用，不合格的物料及时退回仓库。（二）产品生产过程中生产管理员要加强品质巡查，排除员工操作方法不当、机器设备运转不良（如机器功能调试不当）、物流紊乱等因素影响品质变异。（三）生产过程中如果产生品质变异，生产管理员要及时通知品管处相关人员，如果可能影响到产品交期的，要及时通知生产调度处经理。第二十七条 生产员工要做好“品质三员”，即本工序的生产员、上工序的检验员、下工序的服务员，时时刻刻注意，兢兢业业工作，对任何一点小事都不马虎，搞好本工序的生产，监督上工序的生产，服务下工序的生产，保证从自己手中流出的产品无品质缺陷。第二十八条 生产作业人员必须严格按照作业要求进行作业，严格遵守相关机器、模具、量具的操作规程。第二十九条 生产车间必须严格按照合同质量要求生产，品管处有其他质量要求的，生产车间生产也必须符合合同要求和品管处要求。生产过程中品管处发现有任何品质异常必须停产的，生产车间必须马上停产，待品管处通知可以恢复生产后方可生产。第三十条 生产车间产成品入库必须凭品管处成品检验科出具的产品入库单和成品检验报告方可办理，无产品入库单和成品检验报告的产品坚决不能入库。第六章 生产资源管理第三十一条 生产资源管理是合理分配、利用公司生产资源的必要保证，是公司每个员工的责任。第三十二条 生产资源管理遵循谁使用谁保养、谁损坏谁赔偿的基本原则，生产管理员要合理调配生产资源，使公司资源产生最大效益。第三十三条 生产管理员负责本单位资源的分配，包括工具、机器、量具、人员、时间等。第三十四条 生产资源利用情况生产调度处定期考察，对于不合理的资源分配予以及时纠正。第三十五条 在使用的资源属自然消耗或到使用寿命周期的使用人员可以向车间管理员申请自然报废或自然报损，由车间管理员领取新资源交原使用人员使用。第三十六条 在使用资源由使用人员负责保养，机器、量具、模具的保养由专人负责并及时填写设备保养记录。第三十七条 机器、量具、模具、检验检测仪器等设备生产调度处要建立设备台帐。设备台帐应包括机器、量具、模具、检验检测仪器的制造商、设备功率、精度等级、制造日期、投入使用日期、设备状态、设备保养资料等基本内容。第三十八条 暂不使用的生产资源由车间管理员组织负责退回仓库，由仓库统一管理维护，退回仓库的资源要开具退料单，不能使用的资源也要及时退回仓库，由仓库退回外协厂家。第三十九条 使用过程中报废的资源由品管处出具报废单经生产调度处部长同意签字后，由品管处报废。第四十条 公司所有人员均要爱护公司资源，非公事不得使用公司资源，对于滥用公司资源的公司按照公司奖惩细则予以处罚。公司员工保护公司资源做出重大贡献的公司按照公司奖惩细则予以奖励。第七章 附则 第四十一条 当公司发展后，本制度不再适用时可以修改本制度，本制度的修改由运营部提请，会同原制度制定人员和相关生产管理员共同拟订修改计划，并讨论修改的具体细节，由运营部负责人修改，修正案经总裁批准后公布施行，修正版公布时本制度自动失效。 第四十二条 本制度解释权归运营部，由总裁负责本制度实施监督。第四十三条 本制度经总裁签署后，由运营部公布施行，自公布之日生效。山东丽鹏股份有限公司生产内部控制实施细则第一章 总 则第一条 为了规范山东丽鹏股份有限公司(以下简称“公司”或“本公司”)的生产管理流程，通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标，进一步提高公司生产管理的计划性、有序性、可控性，根据企业内部控制基本规范及生产内部控制制度，结合公司产品工艺生产流程及生产实际情况，特制定本细则。第二条 本细则适用于公司以及下属各子公司、分公司。第二章 公司生产进度控制第三条 公司为保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标，在生产计划执行过程中，对有关产品的生产数量和生产期限进行控制。生产计划是企业对生产任务作出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的依据。第四条 年度生产计划的编制（一）销售部提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测；财务部负责提供资金、费用、成本和有关生产经营效果预测；采购部提供原辅材料价格及市场预测；技术研发部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划；生产调度处提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、各类产品产量计划等。（二）运营部对各部门所提供的资料进行整理，根据上年的实际产量、本年的销售增长目标和公司现有的生产能力等制定年度生产计划,编制年度计划草案。（三）运营部负责人召集有关人员，对年计划草案进行讨论后，报总裁审核通过，确定年度计划。（四）生产调度处对所确定的年度计划进一步进行整理，形成文件经总裁批准后，按文件控制程序发放到有关部门。第五条 日常生产计划的制定：（一）运营部根据销售部提供的销售合同情况、设备能力、原辅材料的供应情况、年度计划及产品库存情况编制月度生产计划。（二）由销售部根据销售合同情况将确认的销售订单转发给运营部，由运营部签署销售订单接收记录。（三）由运营部根据每笔销售订单编制对应的生产计划单,生产计划单标明客户名称、订单号、产品名称、规格、数量、完工时间、具体加工要求。由运营部将生产计划单通过邮件的形式下发至各分厂生产厂长。第六条 生产计划调整（一）年度生产计划的调整：运营部根据销售提供的销售合同更改情况，车间的负荷情况等提出年度生产计划的修订意见，经生产厂长、总裁审批，报董事会通过后，发放到原部门；（二）月度生产计划的调整：运营部根据销售提供的销售合同更改情况，车间的负荷情况等提出月度生产计划的调整意见，经生产厂长、总裁审批后，发放到原部门；（三）日常计划的调整：不能完成日常计划的车间，由分厂厂长通知分厂生产调度处，分厂生产调度处通知公司运营部，销售部部与客户取得联系后，对合同进行修改；（四）生产过程中，客户要求更改合同，销售部以书面形式及时通知生产调度处，由生产调度处临时调整生产计划，调整后经总裁批准，运营部再通知有关部门和生产车间及时调整生产任务；（五）因市场变化对销售的品种、数量调整和时间进行调整，销售部提前通知运营部部进行生产计划调整。第七条 投入进度控制（一）生产计划执行1、销售部下发订单以后，运营部相关人员对订单进行核对（主要项目：交货期，现有人员，设备，工时总数等），对生产情况进行评估，若有问题，及时和销售部负责人联系协商，生产计划确定后由运营部通过邮件的形式发至各分厂厂长；2、分厂生产厂长接到运营部下发的生产计划单后，将计划单一式四份，一份生产厂长留存，一份品管处，一份成品库保管，一份材料库保管。（二）物料控制1、材料库保管接到生产调度处下发的生产计划单后，根据生产计划的具体要求查看库存进行备料；2、材料库保管根据库存情况及生产计划要求等编制物料需求计划并签字，材料库保管将材料库库存情况汇总随物料需求计划转各分厂生产厂长。物料需求单一式两份，一份材料库保管留存，一份分厂办公室主任；3、各分厂生产厂长根据材料库存汇总表、生产计划及车间生产能力核查物料需求计划，生产厂长确认后在物料需求计划表签字确认。4、各分厂办公室主任根据经生产厂长签字的物料需求单确定订购日期、数量及时间并填制请购单，物料请购单和物料需求计划各转一份至材料库保管；5、运营部根据审批的请购单及生产计划要求确认具体的物料入库时间，协调采购人员作业，并对可能缺料的订单物料作重点控制。6、运营部处理因进度落后或提前而产生的物料供应问题。7、运营部处理因生产计划变更而生产的物料问题。8、运营部处理因订单变更而导致的物料问题。（三）生产计划的排程1、各分厂生产厂长接到运营部的生产计划单后根据成品库现有库存、现有订单的完成情况、完工时间要求及车间的生产负荷等情况，计算车间的生产预定量，根据生产预定量将计划单分解成铝板厂生产通知单，生产通知单经生产厂长签字后下发至各工序班组；2、生产通知单一式四份，一份材料库，一份车间，一份品管处，一份生产厂长留存；3、各分厂生产厂长安排生产计划的原则：交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，生产厂长安排在最早时间生产；客户分类原则：客户有重点客户及一般客户，重点客户安排大批量生产，一般客户安排小批量生产；产能平衡原则：保证各生产线生产顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度相同，考虑机器负荷，防止产生生产瓶颈，出现停线待料事件；工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，重点予以关注。4、对同一系列不同规格的产品，生产计划较少时，生产厂长安排同一时期生产，集中组织生产；5、生产车间接到生产厂长签字确认的生产通知单后，根据车间生产情况对生产通知单统筹安排，提前进行设备检查，人员安排等，保证生产的按时投入。车间班组长在进行生产安排之后，若有问题及时和生产调度处负责人进行协商；第八条 工序进度控制（一）铝板分厂工序进度控制：1、铝板分厂生产厂长根据生产计划单根据成品库现有库存、现有订单的完成情况及完工时间要求等情况编制热轧工序的生产通知单；2、铝板分厂生产厂长每天根据生产记录单记录的半精轧的产出数量、半精轧的在产品数量及生产计划的完工要求编制精轧的生产通知单；3、生产厂长根据生产记录单记录的生产进度，适时作进度安排调整，以满足交期。根据运营部通知单市场需求（客户）的变化，作生产通知单调整变更；4、生产厂长根据生产记录单的记录产成品产出数量及生产计划的要求数量确定本批次产品是否符合生产计划要求，若少于生产计划，生产厂长考虑前期的成品率补生产通知单；5、分厂厂长根据生产通知单填写铝板厂生产记录单的首道工序的原料投入总数、产出产品及废料数量及成品率；6、班组班长填写每道工序的领用半成品数量及产出成品数量；7、生产记录单按时间顺序记录每工序每天的生产情况；8、生产记录单完成后转铝板分厂办公室留存；9、每批次产品完工转成品库后，成品库保管核查数量，并与生产计划要求的数量进行核对，若有差异及时通知生产厂长进行处理。（二）模具分厂工序进度控制：1、模具分厂生产厂长根据生产计划单的要求和产品（维修）的情况编制生产通知单；2、模具分厂生产厂长根据生产计划单的要求和产品（生产）的情况编制生产传递单，并设定每型号每工序所需的时间；3、生产厂长根据生产传递单记录的生产进度，适时作进度安排调整，以满足交期；4、每工序的负责人在本工序完成后在生产传递单上签字确认；5、生产传递单完成后转模具分厂办公室留存。（三）涂印分厂工序进度控制：1、涂印分厂生产厂长根据生产计划单的要求和产品的技术要求情况编制技术通知单；2、技术通知单一式六份，一份原料库，一份分厂厂长，一份品管处，一份实验室，一份制版中心，一份生产厂长留存；3、分厂厂长根据技术通知单编制生产通知单，生产通知单一份两份，一份分厂厂长留存，一份车间生产人员；4、车间各班组根据生产通知单进行生产，并根据生产情况填写生产记录单。5、印铁分厂根据返回的生产记录单情况填写生产传递单并留存。6、生产厂长根据生产记录单记录的生产进度，适时作进度安排调整，以满足交期；（四）瓶盖厂工序进度控制：1、瓶盖分厂生产厂长根据生产计划单根据成品库现有库存、现有订单的完成情况及完工时间要求等情况编制生产通知单；2、分厂厂长根据生产通知单的具体要求组织生产，车间人员根据生产计划单的具体要求到仓库领料加工；3、生产厂长根据生产记录单记录的生产进度，适时作进度安排调整，以满足交期。根据运营部通知单市场需求（客户）的变化，做生产通知单调整变更；4、生产厂长根据生产记录单的记录产成品产出数量及生产计划的要求数量确定本批次产品是否符合生产计划要求，若少于生产计划，生产厂长考虑前期的成品率补生产通知单；5、班组班长根据班组的生产情况填写领用半成品数量的领料单；6、生产记录单按时间顺序记录每工序每天的生产情况；7、生产记录单完成后转瓶盖分厂办公室留存；8、每批次产品完工转成品库后，成品库保管核查数量，并与生产计划要求的数量进行核对，若有差异及时通知生产厂长进行处理。第九条 生产调度控制1、分厂厂长检查生产作业前的准备工作，督促有关部门做好生产技术准备；2、各分厂生产厂长随时检查生产计划的执行情况，掌握在产品在各个工序滞留时间及投入量，监督生产的顺畅进行；3、分厂厂长根据生产需要合理调配劳动力，调整劳动组织，防止由于缺勤而影响生产；4、设备厂长检查了解生产设备的运行状态，发现设备故障立即组织人员进行修理；5、生产厂长调整生产内部物料流向，检查物料供应是否及时到位；6、品管处检查有关产品的质量和生产的主要工艺参数，发现问题及时采取措施。第十条 出产进度控制（一）各工序负责人编制当天的生产日报表转生产厂长，生产厂长根据生产日报表结合生产计划单的要求分析原因，适度控制；（二）生产厂长根据运营部通知的生产计划完工日期的更改情况，结合生产进度合理安排生产，调整生产进度；（三）生产厂长安排因计划调整而存留的半成品的处理；（四）生产过程中，生产厂长进行产品品种的合理搭配，使公司生产均衡，负荷饱满；（五）对大量大批生产的产品品种，生产的重复程度高，公司采用备货型生产方式，产品出产进度的安排，主要是确定计划期内不同时期的平均日产量。第三章 公司制造系统硬件控制（设备维修）第十一条 设备维修是对机器设备、生产设施等制造系统硬件的控制。公司对制造系统硬件进行控制，减少并及时排除物资系统的各种故障，使系统硬件的可靠性保持在一个相当高的水平，机器设备、生产设施保持良好的运转状态，保证生产任务按时完成。第十二条 公司降低设备故障时间，加强自主保全，车间人员正确的操作设备，正确的维护设备，加强维修队伍的专业保全，提高故障响应时间和故障处理时间；降低设备损度损失时间，通过对设备定期检修，局部改善降低损失时间； 降低不良品生产及返修良品的生产，通过对设备进行品质改良，杜绝非设备原因造成设备不良品。第十三条 设备管理（一）设备台账和设备卡片1、设备验收移交生产后，各分厂设备管理部门建立单台设备的固定资产台账和卡片。数据主要来源于设备订货合同，使用说明书和设备安装验收移交单及运营部转的设备卡片等。2、各分厂设备管理部门分主要生产设备和非主要生产设备按车间（使用单位）建立设备台账。3、各分厂设备管理部门按使用单位（车间、科室等）的顺序建立设备卡片册。随着设备的调动、转让和报废，卡片位置在卡片册内调整，转出或撤出注销。4、公司设备便于核对，保证账、物相符，设备卡片一式两套，一套财务部门，一套使用部门。5、设备安装验收合格后，由运营部负责固定资产的人员对固定资产进行资产编号。运营部按设备分类对设备进行设备资产编号，并填写设备卡片，设备卡片一式两份，一份转财务，一份随设备转使用分厂。6、资产设备的编号由三段数字组成，每两段之间为横线。一段表示设备类别；二段表示设备使用单位（包括分厂、车间、科室）代号；三段表示同类设备的顺序号。7、设备卡片由运营部负责设备人员填写，包括卡片编号、使用部门、设备编号、设备名称、设备规格型号、设备存放地点、增加方式、开始使用日期及设备原值等信息。设备卡片由运营部负责设备人员签字。（二）设备运行管理1、新增设备：（1）新增设备安装验收合格后，运营部对新增设备进行分类和资产编号并填写设备卡片；（2）使用部门根据随设备转的设备卡片记录设备台账，并将设备卡片存放于卡片册。2、生产在用设备部门间调拨：（1）生产在用设备部门间调拨时，需用部门相关人员提出申请，运营部核查后开具设备处置申请表，设备处置申请表一式三联，一联原使用部门，一联财务部，一联运营部；（2）运营部填写设备处置申请表的原使用部门，设备编号，设备名称，设备卡片编号，设备规格型号，设备购置日期，已使用年限，设备数量，设备原值，处置方式（调拨）及处置原因；（3）设备转入部门的设备管理人员在设备处置申请表签字鉴定，运营部负责设备人员核查后签字确认；（4）经运营部签字确认的设备处置申请表交至总裁签字审批，总裁审批后的设备处置申请表按联次返设备原使用部门、财务部、运营部；（5）运营部负责设备人员根据总裁审批的设备处置申请表开具设备转移单，设备转移单一式四联，一联设备管理部门、一联财务部、一联转入部门、一联转出部门；（6）运营部负责设备人员填写设备转移单的使用部门，转移单编号，设备编号，设备名称，设备规格型号，设备购置日期，转出部门及转入部门；（7）转出部门生产厂长接到设备转移单后与设备管理人员进行沟通，转出部门的生产厂长确认后通知车间设备使用人员将设备转出；（8）设备转出时，转出部门设备管理人员在设备转移单的转出部门经办人处签字确认，并将转出设备的设备卡片随转出设备转交至转入部门设备管理人员；（9）设备转出后，转出部门设备管理人员根据设备转移单记录设备台账并将设备转移单存放于设备卡片册；（10）设备转入部门转入设备后，转入部门设备管理人员在设备转移单的转入部门经办人处签字确认，经转入部门设备管理人员签字确认的设备设备转移单按联次返回财务部、运营部、转出部门；（11）设备转入部门转入设备后，转入部门设备管理人员核对随设备转的设备卡片信息，无误后记录设备台账，并将卡片存放于卡片册。3、设备闲置（1）公司加强对闲置设备的管理，保护其完整性，盘活闲置涉笔，降低运营成本，发挥设备的最大效能，及时将闲置的设备充分再利用；（2）对因各种原因不再使用的闲置设备，闲置设备所属部门的设备管理人员提出申请，运营部核查后填写设备处置申请表；（3）运营部填写设备处置申请表的原使用部门，设备编号，设备名称，设备卡片编号，设备规格型号，设备购置日期，已使用年限，设备数量，设备原值，处置方式（停用）及处置原因；（4）闲置设备所属部门的设备管理人员在设备处置申请表签字鉴定，运营部负责设备人员核查闲置资产的使用价值后签字确认；（5）经运营部签字确认的设备处置申请表交至总裁签字审批，总裁审批后的设备处置申请表按联次返设备原使用部门、财务部、运营部；（6）闲置设备原使用部门、财务部、运营部根据总裁审批的设备处置申请表调整设备台账及设备卡片；（7）闲置资产存放于原使用部门，原使用部门设备管理人员负责实物管理和卡片管理，保障其完整性及以后的再使用性；（8）运营部根据设备处置申请表建立闲置设备电子帐，将闲置设备电子在公司内部挂网公布，资源共享；（9）各部门日常资产购置，首先参考网上信息再确定购置方式，避免重复购买，并使闲置设备有效利用，降低生产成本；（10）公司利益优先，各部门申请设备采购时，运营部在确定闲置资产在所需部门可以使用时，所需部门接收运营部的闲置设备调拨；（11）闲置设备调拨时，运营部开具设备处置申请表，设备处置申请表一式三联，一联运营部，一联财务部，一联存放部门，一联调入部门；（12）运营部填写闲置设备转移单的申请部门，申请时间，设备名称，设备编号，设备卡片编号，规格型号，购置日期，数量及单位，原值，状况，存放地并签字；（13）经运营部签字的闲置设备转移单转交财务，财务核对数量及原值无误后，填写闲置设备净值并签字；（14）经财务人员签字的闲置设备转移单交至总裁，总裁签字审批；（15）经总裁签字审批的闲置设备转移单转交存放地设备管理人员，存放地设备管理人员签字确认后设备转出，并将闲置设备的卡片随设备转移；（16）经存放地设备管理人员签字的闲置设备转移单转交调入部门，调入部门设备管理人员核查闲置设备转移单及设备卡片无误后签字；（17）经调入部门设备管理人员签字的闲置设备转移单按联次返回运营部，财务部及存放部门；（18）财务部、运营部根据设备闲置转移单调整设备台账及设备卡片，运营部更新挂网公布的闲置设备信息。4、设备报废（1）报废条件：长期闲置不用，在可预见的未来不再使用，且已无转让价值的；由于技术进步等原因，不可使用的；已遭毁损，以至于不再具有使用价值和转让价值的；虽然尚可使用，但是使用该设备违背成本效益原则；其他实质上已经不能再给公司带来经济利益的；可使用但生产的产品部分达不到技术标准造成不合格率高，或故障率高导致高维修费用的设备，可申请报废，但在申请报废的同时应出具资产重置分析报告；超过使用年限或机器小时达到设计使用寿命的设备，由运营部鉴定评估并经总裁批准确定是否继续使用及使用年限，若不能够继续使用，可申请报废；（2）报废手续：需报废设备的使用部门向运营部提出申请，运营部核查后开具设备处置申请表，处置方式为报废；闲置设备所属部门的设备管理人员在设备处置申请表签字鉴定，运营部负责设备人员核查闲置资产的使用价值后签字确认；经运营部签字确认的设备处置申请表交至总裁签字审批，总裁审批后的设备处置申请表按联次返设备原使用部门、财务部、运营部；第十四条 设备维护与维修（一）设备的年度大、中修理项目，由公司运营部统一安排，组织实施。设备日常使用过程中的项目修理，由各生产车间提出计划，设备厂长负责组织实施。（二）运营部根据年生产计划及设备情况制定年设备大修计划，经公司设备负责人签字后下发至各相关部门。公司以预防检修为主，维护保养和计划检修并重。（三）公司防止设备性能劣化或降低设备失效的概率，按事先规定的计划或相应技术条件的规定进行的技术管理措施。（四）新设备投入使用前，由运营部管理设备人员布置贯彻执行设备使用、维护规程，规程要发放到有关专业、岗位操作人员以及维修巡检人员人手一份。（五）建立健全系统的设备巡检标准。各分厂对每台设备，依据其结构和运行方式，定出检查的部位(检点)、内容、正常运行的参数标准(允许的值)，并针对设备的具体运行特点，对设备的每一个检点，以天为检查周期。车间设备使用人员每天检查设备并在设备点检表上标识设备运行情况。（六）建立健全巡检保证体系。生产岗位操作人员对本岗位使用设备的所有巡检点进行检查，专业维修人员对重点设备的进行巡检。设备管理人员要全面掌握设备运行动态。(七)信息传递与反馈。生产岗位操作人员巡检时，发现设备不能继续运转需紧急处理的问题，要立即通知当班调度，由值班负责人组织处理。一般隐患或缺陷，检查后登入检查表，并按时传递给专职维修人员。(八)动态资料的应用。巡检工针对巡检中发现的设备缺陷、隐患，提出应安排检修的项目，设备管理人员核查后汇总纳入检修计划。（九）巡检中发现的设备缺陷，必须立即处理的，由当班的设备维修人员组织处理；本班无能力处理的，由设备厂长确定解决方案。重要设备的重大缺陷，由设备厂长会同运营部研究，确定控制方案和处理方案。（十）对薄弱环节的管理：1、各分厂设备管理人员依据设备点检情况，明确设备薄弱环节，按时组织审理，确定当前应解决的项目，做好解决设备问题的预案或者提出改进方案；运营部组织有关人员对改进方案进行审议，审定后列入检修计划。2、薄弱环节包括：运行中经常发生故障停机而反复处理无效的部位；运行中影响产品质量和产量的设备、部位；运行达不到小修周期要求，经常要进行计划外检修的部位(或设备)；存在不安全隐患(人身及设备安全)，且日常维护和简单修理无法解决的部位或设备。第四章 公司生产质量控制第十五条 公司对产品生产所需要的原材料、配件和辅助材料，采购入库时进行严格的检验，保证符合公司技术标准中关于原材料性能的各项指标，保证产品的质量。第十六条 各分厂生产厂长根据生产计划单的要求，确定原料的相应配方。第十七条 车间领料人员严格按照生产计划及配料要求领用相关原材料，保证生产用原材料的准确性和正确性。第十八条 对需兑料的原材料，有关人员严格按照生产工艺进行兑料，保证产品的表面光滑度及色泽。第十九条 车间生产人员严格按照生产工艺流程进行生产，并做好生产传递记录。工艺流程中注明产品在生产过程中需要检验的专检点、互检点及自检点。第二十条 车间生产人员在生产过程中应检查物料是否合格，符合产品质量要求方可投入加工，并严格按技术要求规定进行操作，该工序完成后生产人员对经手加工的产品部件进行自检，自检合格品与不合格品分开放置并识别。自检合格后进入下工序生产，自检不合格作废废料退出生产。第二十一条 对产品生产过程中需要互检的检验点，下道工序生产过程中对上道工序的半成品进行检验，合格的进入工序生产，不合格的拒绝接受上工序半成品退出本工序生产，待质检人员检验后再具体处理。第二十二条 车间质检人员对需专门检验的检验点进行质量检验，合格的在生产传递单上签字确认，检验合格后转向下一工序继续生产；检验不合格的退出生产过程，不转向下一工序生产。第二十三条 品管处对首件产品进行严格检验，产品投入正式生产前，其每个不同型号、规格产品的关键工序由检验员进行首件检查，并将检测结果记录在“首件检验记录”上，合格后，才能交付正式生产，不合格则通知分厂厂长进行改善，过程首件检查标准按检查作业指导书执行。 第二十四条 产品生产过程中，检验员按相关检查作业指导书的要求进行巡查，并将检测结果记录在“巡检检验记录”上，当发现不合格时，检验员应填写“巡检检验记录”，并通知车间主管进行相应处理，处理后跟进巡检不合格之结果，记录于该报表上。 第二十五条 生产完成后由检验员按相关检查作业指导书进行检验，其结果记录在“最终检验记录”上。 批检合格产品检验员则应在其“物料标签”上注明“合格”字样，不合格则标明“不合格”字样并通知分厂厂长，由分厂厂长安排返工，检验员必须进行复检及记录。第二十六条 产成品入库前检验：（一）生产车间以每一个生产批为单位，完成后分厂厂长填写成品送检单转交品管处进行入成品库前检验；（二）成品检验员根据产品检验作业指导书、产品出厂检验标准及于产品相关的技术资料对产品的外观、性能、包装、其他特殊测试等项目进行检验；（三）产品检出的缺陷数在公司规定的允许范围内，产品检验员在成品的包装箱上做合格标记，同时在送检单的品质异常处置结果栏对检验结果签字进行再确认，每日的成品送检单作为成品库保管入库的依据；（四）产品检出的缺陷数在公司规定的允许范围外，产品检验员在送检单上签字确认后，经成品检验报告单随同成品送检单转品管处部长会同生产厂长、销售部部长进行评审；（五）评审结果为可以接收成品的，成品检验员执行（三）规定；（六）评审结果为可以让步接收成品的，成品检验员编制让步接收报告，并经相关评审人签字确认后，成品检验员执行（三）规定后，成品检验员分析原因出具纠正与预防措施报告；（七）评审结果为不可以接收成品的，成品检验员在成品送检单上签署意见，并出具返工通知和纠正与预防措施报告，通知相关生产调度处门及时对检验产品进行返工，返工后执行（三）规定；若检验产品不能进行返工，则作为废料退出；（八）每日成品检验完毕，成品检验员对当天的检验情况进行汇总统计，填写质量日报表转交分厂品管处长审核后转品管处备案留存；（九）每月末成品检验员对当月成品的检验情况进行汇总统计，填写质量月报表转交分厂品管处长审核后转品管处备案留存。第五章 公司生产库存控制第二十七条 企业在保证企业生产、经营需求的前提下，对生产库存进行控制，使库存量保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。第二十八条 用料预算（一）常备材料：材料库保管根据生产计划和库存情况编制物料需求计划，各分厂生产厂长根据生产计划、物料需求计划、库存情况考虑生产过程中废品率计算最适量的物料需求及安全存量基准，保证生产所需物料库存合理，拟订用料预算；（二）预备材料：材料库保管根据生产计划、库存情况及车间设备保养计划的耗料基准，按部门定期编制物料需求计划，拟订用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料预算； （三）非常备材料：订货生产的用料，由材料库保管根据生产计划库存情况编制物料需求，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由材料库保管定期拟订用料预算。 第二十九条 存量管理（一）常备材料：运营部有关人员根据材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、生产能力等因素，分析确定常备材料控制点进行存量管理作业，分析预估月用量、请购周期、进货周期、安全存量、请购量、最高存量、现有库存量的可用时间、请购未到量明确请购参考数量。当材料存量基准设定因素变动影响管理点时，运营部立即修正存量管理基准；（二）预备材料：运营部有关人员考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原则下，分析确定预备材料控制点进行存量管理作业，分析请购周期、进货周期、安全存量、请购点、请购量、最高存量、平均月用量、预估月用量、后三月预算用量、明确请购参考数量。当材料存量基准设定因素变动影响管理点时，运营部立即修正存量管理基准；（三）非常备材料：运营部有关人员根据预算用量及库存情况实施管理。第三十条 用料差异分析 (一)常备材料运营部于每月10日前就上月实际用量与预算用量比较(内购材料用)或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较(外购材料用)其差异率在管理基准(各公司自订)以上者，需填制“材料使用量差异分析月报表”送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。材料使用量差异分析月报表内容为材料编号、名称规格、最近三个月实际使用量、当月预算用量、差异量、差异率、异常原因、处理对策。(二)预备材料：运营部以每月或每三个月一期，于次月10日前就最近一个月或三个月累计实际用量与累计预算用量比较，其差异率在管理基准(各公司自订)以上者按科别填制“材料使用量差异分析月报表”，送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。(三)非常备材料：订货生产的用料，运营部于每批产品制造完成后，分析用料异常。第三十一条 库存分析（一）安全库存报警：通过对各种物品当前库存量和安全库存量的对比分析，对超过或低于安全库存量的物品进行报警，并可查询当前库存量等于安全库存量的物品。 安全库存预警输出的内容包括物品、物品的安全库存量、当前库存量及当前库存量与安全库存量的差。 各物品的安全库存量取自物品档案中各物品的安全库存量，当前库存量为各物品所有仓库的现存量之和，差量=当前库存量-安全库存量。（二）库存短缺查询：通过对各种物品当前库存量和最低库存量对比分析，当前库存量低于最低库存量的物品表示短缺物品。短缺物品查询输出的内容包括物品、各物品的最低库存量、当前库存量及短缺量。 各物品的最低库存量取自物品档案中各物品的最低库存量，当前库存量为各物品所有仓库的现存量之和，短缺量=最低库存量-当前库存量。（三）呆滞积压库存：当前库存量与最高库存量或安全库存量比较，周转率低于呆滞积压标准且超过最高库存量（或安全库存量）的物品为积压物品，周转率低于呆滞积压标准且未超过最高库存量（或安全库存量）的物品为呆滞物品。呆滞积压物品分析输出的内容包括物品、各物品的最高库存量（或安全库存量）、当前库存量、短缺量、周转率、周转率与最低周转率（呆滞积压标准）的差、状态（表示该物品是呆滞物品还是积压物品）。物品的呆滞积压标准在物品档案中设置。呆滞积压标准是操作员设置的每一物品的最低周转率，低于此周转率的物品就是呆滞积压的物品。当前库存量为该物品所有仓库的现存量之和超储量=当前库存量-最高库存量（或安全库存量） 物品周转率=一定期间内物品的已消耗量一定期间内物品的平均库存量 平均库存量=一定期间内物品每天的平均库存量之和天数 每天的平均库存量=（当天的期初结存数量+当天的期末结存数量）2 已消耗量=一定期间内该物品的出库数量 差率=周转率-呆滞积压标准 状态：超储量大于零且差率小于零的物品为积压物品，状态为积压；超储量小于等于零且差率小于零的物品为呆滞物品，状态为呆滞；超储量小于等于零且差率大于等于零的物品为非呆滞积压物品，状态为空。第三十二条 公司对大客户的主要型号产品进行批量生产，生产厂长考虑销售情况及生产情况适量将实际生产产量高于计划产量，留有成品库存，保证生产的连续。第三十三条 公司分厂的产品为公司内部另一分厂的原材料时，生产厂长考虑供应分厂的成品率、车间的生产安排等实际生产产量适量多于生产计划，保证供应顺畅原材料不短缺。第六章 铝板分厂来料加工控制第三十四条 客户下脚料入厂后质检员对下脚料进行检验，若符合铝板分厂生产需要，则过磅入库。第三十五条 材料库保管根据过磅单开具材料加工单并签字确认，同时送货人在来料加工单经办人处签字确认。第三十六条 来料加工单一式五联，一联材料库保管留存，一联铝板厂成品库保管留存，一联客户，一联财务，一联印铁厂成品库。第三十七条 客户用下脚料兑换成品铝板比例为铝带85%，药盖88%；第三十八条 公司于客户同时对下脚料进行计量，并按实际验收入库数量计算加工费。第三十九条 客户提货前先到财务部进行结算，财务相关人员根据下脚料可兑换铝板的数量及客户要求提货数量填写客户兑换板的数量，同时根据每吨下脚料收取加工费的规定计算下脚料兑换加工费，发货单由客户经理签字确认。第四十条 客户持客户经理签字确认的发货单及来料加工单到铝板成品库提货。第四十一条 铝板成品库保管根据客户经理签字的发货单，核查来料加工单并计算兑换板的数量，核查无误后开具出库单并签字确认。第四十二条 若来料加工单计算兑换板的数量未全部提走，保管在来料加工单的保管联和客户联注明未提货数量。第四十三条 公司按客户要求的质量标准进行加工，客户当面进行质量验收并进行计量，确认后在出库单经办人出签字确认。第四十四条 客户将下脚料送至铝板厂材料库后，即可持单据按比例直接提走兑换的铝板及药盖，公司用成品库同客户要求一致的铝板及药盖出库。第七章 成品率及废料控制第四十五条 各分厂核算废品率对车间管理进行考核，根据废品率情况及时调整生产，保证生产的经济效益。第四十六条 铝板厂成品率及废料控制（一）熔铸成品率：车间核算员根据生产记录确认每天投入熔炼的主料的数量（铝锭、下脚料、边角料）及熔铸工序生产的成品数量和边角料数量，车间核算员据此计算成品率，成品率=（熔铸成品数量+熔铸边角料数量）/熔铸领料数量；（二）熔铸成品数量+熔铸边角料数量=熔铸领料数量，熔铸的废品率是自然损耗，无废料产生；（三）热轧成品率：车间核算员根据生产记录确认每天投入熔炼的主料的数量（铝锭、下脚料、边角料）及热轧工序生产的成品数量和边角料数量，车间核算员据此计算成品率，成品率=热轧成品数量/（热轧成品数量+热轧边角料数量）；（四）冷轧成品率：车间核算员根据生产记录确认每天投入冷轧的热轧的成品数量及冷轧工序生产的成品数量，车间核算员据此计算成品率，成品率=冷轧成品数量/领用热轧成品数量；（五）半精轧成品率：车间核算员根据生产记录确认每天投入半精轧的冷轧的成品数量及半精轧工序生产的成品数量量，车间核算员据此计算成品率，成品率