大学软件项目管理-张念-大学教学资料课件PPT
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大学软件项目管理-张念-大学教学资料课件PPT,大学,软件,项目,管理,教学,资料,课件,ppt
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软件项目管理,主编 张念 中国水利水电出版社,第 10 章 项目采购管理,学习目标 1、了解良好的采购管理的重要性以及IT项目中越来越多地采用外包的做法； 2、熟悉采购管理的主要过程和可交付成果； 3、熟悉生成和使用建议书评价工作表。,10.1 项目采购管理的重要性,采购（procurement）是指从外界获得产品或服务。采购一词在不同的行业也有不同的名称，例如，政府部门称为采购，私营企业使用购买一词（purchasing），而我们IT行业则称之为外包（outsourcing）。,采购多少?,何种价格?,如何采购?,向谁采购?,采购管理的六大要素,何时采购?,采购什么?,项目采购管理（Project Procurement Management） 为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程（3W+3H）。,项目采购管理概述,项目采购类型多种多样，如工程采购、货物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购，虽然类型不同但包括以下几个主要过程： 编制采购计划 编制询价计划 询价 选择卖方 合同管理 合同收尾,10.2 采购计划的制定,采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排。 采购计划编制的输入 范围说明书 产品说明书 采购资源 市场状况 其它计划编制的输出 约束、假定,采购计划编制的输出 采购管理计划（3W+3H） 工作说明书SOW 1）采购管理计划 描述如何管理从询价计划编制到合同收尾过程，以及维持采购过程的顺利。 包括 合同类型 评估标准 标准化的采购文档 多级供应商管理 进度计划编制和绩效报表的协调程度,2）工作说明书（SOW)模板 是对按照合同要求提供的产品或服务进行叙述性说明。 清楚地说明所采购的产品或服务项目。 所有的说明必须清晰、完整、简洁明了。 应包括任何所需的间接服务，例如对于所采购项目提供的绩效报表或项目后期的运作支持。,A.工作范围：描述所要完成的工作，说明所用硬件和软件以及工作 B.工作地点：具体地点，硬件和软件所在位置，以及员工必须在那工作。 C.执行期限：说明工作预计何时开始，何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在那里完成、以及相关进度信息。 D.可交付成果时间表：列出具体可交付成果，标准，必须何时到位。 E.适用标准：说明与执行该项目有关的任何特定公司或行业的标准。 F.验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。 G.特殊要求：详细说明特殊要求，比如硬件软件产品质量要求，参加人员最低 学历经验和差旅费要求等等。,10.3 采购价格的确定,10.3.1 询价计划编制 询价计划编制的输出有两部内容 ： 1）采购文件 用于向卖方询价的建议书。 投标或报价：用于商业采购项目，是以价格驱动作为供应商选择决策条件。 建议书：用于非财务事务的考虑，例如用于专业技术服务的技术技能或方法推介。 采购文档：包括投标邀请、邀请提交建议书、邀请报价、谈判邀请和承包商初步答复等 。,2）评价标准 给建议书评级或评分 客观或主观评估 其它价格标准 对需求的理解 总周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）-选出的卖方是否能生产出最低成本（采购成本加上经营成本）？ 技术水平(technical capability)-卖方是否具有，或是否有理由相信卖方得获得需要的技术和知识？ 管理方式(management approach)-卖方拥有，或有理由相信卖方拥有一套确保项目成功的管理程序？ 资金(financial capacity)-卖方是否拥有，或是否有理由相信卖方获得所需资金。,10.3.2 询价,询价（solicitation）是从潜在卖方获取建议书或投标书。 询价通过召集投标者会议（bidders conferences）或广告的形式进行。询价的依据是：采购文档、合格的卖方清单。 询价的结果是取得建议书（或投标书） 。,10.4 供方选择,在供方选择决策过程中，除了采购成本以外，还可能需要评价许多其他因素，如可接受卖方按时交货的能力的评价；分别评价建议书技术（方法）部分和商务（价格）部分，或投标书的技术标和方法标；对于关键产品，可能需要有多个供方等。 供方选择的结果就是与被选择的项目采购供货方签订采购合同。,投 标 书1 投 标 书2 投 标 书3 标准 权重 分级 评分 分级 评分 分级 评分 技术手段 30 管理方法 30 历史绩效 20 价格 20 总分数 100 要求项目承担人员评价表 标准 可能分值 投标方1的分数 2的分数 3的分数 项目经理教育 10 8 6 9 背景和经验 PMP 5 5 0 5 管理方法介绍 5 4 3 5 组织项目方法 10 7 4 9 总分 34 24 13 28,案例1：对供应商评分方法,10.5 合同管理,合同是指卖方有义务提供特定的产品，买方有义务支付该产品的买卖双方互相制约的协议。 合同管理就是保证卖方的行为符合合同的要求。 合同管理的输出有两部分内容： 来往函件。 合同变更。,10.5.1 合同类型,合同类型是应当考虑的一项重要事项。不同类型的合同在不同情况下使用。总体而言，有4种合同类型： 固定价合同（fixed price contract）或固定总价合同（lump sum contract） 成本补偿合同（cost reimbursable contract） 工时和材料费用合同（time and material contract） 单价合同（unit price contract）,合同买、卖双方承担的风险 买方风险高 买方风险低 CPPC成本 CPFF成本 CPIF成本 FPI固定 FFP固定 加成本百 加固定费 加奖励费 价加奖 总价合同 分比合同 合同 合同 励合同 卖方风险低 卖方风险高,合同类型讨论： 三种类型：固定价（总）合同；成本补偿合同；单价合同。,1）成本加成本百分比合同（CPPC/CPPF） 卖方所得容许成本总成本的一定的百分比 从买方的角度看，是最不好的合同方式，因为客观上反而鼓励卖方加大成本，以获取提成。这种合同一般禁止。,2）成本加固定费合同（CPFF）,无论成本如何，卖方的费用总是固定的。,3）成本加奖励费合同（CPIF） 如果最终完成成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条款分配节余部分。,案例2：一个10万元项目，卖方费用（项目劳务费）1万元，若有剩余，买卖双方按照85：15分配。含义是：买方有85%的不确定性，（风险是卖方认为15比例太低，而将项目没有节余）卖方有15的不确定性。当项目以8万元结束，卖方所得为：8万1万劳务费3000（2万15）合计：93000元，为买方省资金7000元。,4）固定总价加奖励费合同（FPIF） 鼓励提前完成任务。如果最终完成成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条款分配节余部分。,5）固定价格合同（FFP）,无论成本如何，卖方的费用总是固定的。,例C：,6）单价合同 含义：按单位产品或服务支付的合同，又称为时间和物料合同。 案例3:一台电脑4000元，10台4万元，一般合同给予批量折扣，比如：1020台，3900，2030台，3700等。 服务方面，以咨询授课为例：授课费用单价，其他成本如差旅费另外计算。 一般认为单价合同有双重性：高风险和低风险共存。比如：买方对任务不是很明确，卖方对执行任务难度估计不足，低风险反之。 合同中包括终止条款，什么条件下双方中的一方有权终止合同。,10.5.2 合同管理,合同管理常见问题及处理方法 （1）合同的转让与分包 （2）工程延期 （3）工程变更 （4）违约与违约的处理 （5）索赔,10.5.3 合同收尾,合同收尾 类似管理收尾 采购审计是非常重要的环节 合同收尾的输入 合同文档 合同收尾的工具和技术 采购审计（审计的范围从采购计划编制到合同管理的所有过程） 确定转移到其他采购项目的过程的成果和失败因素 合同收尾的输出 合同文档 正式的验收和收尾 有负责合同管理的个人或组织进行合同收尾,10.6项目采购的方式和程序,1、国际竞争性招标及程序 2、有限国际招标方式及程序 3、国内竞争性招标方式及程序 4、其他采购方式 （1）国际和国内询价采购 （2）直接采购或称直接签订合同,软件项目管理 主编 张念 中国水利水电出版社第 10 章 项目采购管理学习目标1、了解良好的采购管理的重要性以及IT项目中越来越多地采用外包的做法；2、熟悉采购管理的主要过程和可交付成果；3、熟悉生成和使用建议书评价工作表。10.1 项目采购管理的重要性 采购（procurement）是指从外界获得产品或服务。采购一词在不同的行业也有不同的名称，例如，政府部门称为采购，私营企业使用购买一词（purchasing），而我们IT行业则称之为外包（outsourcing）。 采购多少?何种价格?如何采购?向谁采购?采购管理的六大要素何时采购?采购什么?项目采购管理（Project Procurement Management） 为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程（3W+3H）。项目采购管理概述项目采购类型多种多样，如工程采购、货物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购，虽然类型不同但包括以下几个主要过程：编制采购计划编制询价计划询价选择卖方合同管理合同收尾10.2 采购计划的制定采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排。采购计划编制的输入 范围说明书 产品说明书 采购资源 市场状况 其它计划编制的输出 约束、假定采购计划编制的输出采购管理计划（3W+3H）工作说明书SOW 1）采购管理计划描述如何管理从询价计划编制到合同收尾过程，以及维持采购过程的顺利。包括合同类型评估标准标准化的采购文档多级供应商管理进度计划编制和绩效报表的协调程度2）工作说明书（SOW)模板是对按照合同要求提供的产品或服务进行叙述性说明。清楚地说明所采购的产品或服务项目。所有的说明必须清晰、完整、简洁明了。应包括任何所需的间接服务，例如对于所采购项目提供的绩效报表或项目后期的运作支持。A.工作范围：描述所要完成的工作，说明所用硬件和软件以及工作B.工作地点：具体地点，硬件和软件所在位置，以及员工必须在那工作。C.执行期限：说明工作预计何时开始，何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在那里完成、以及相关进度信息。D.可交付成果时间表：列出具体可交付成果，标准，必须何时到位。E.适用标准：说明与执行该项目有关的任何特定公司或行业的标准。F.验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。G.特殊要求：详细说明特殊要求，比如硬件软件产品质量要求，参加人员最低 学历经验和差旅费要求等等。10.3 采购价格的确定10.3.1 询价计划编制询价计划编制的输出有两部内容 ：1）采购文件用于向卖方询价的建议书。投标或报价：用于商业采购项目，是以价格驱动作为供应商选择决策条件。建议书：用于非财务事务的考虑，例如用于专业技术服务的技术技能或方法推介。采购文档：包括投标邀请、邀请提交建议书、邀请报价、谈判邀请和承包商初步答复等 。2）评价标准给建议书评级或评分客观或主观评估其它价格标准对需求的理解总周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）-选出的卖方是否能生产出最低成本（采购成本加上经营成本）？技术水平(technical capability)-卖方是否具有，或是否有理由相信卖方得获得需要的技术和知识？管理方式(management approach)-卖方拥有，或有理由相信卖方拥有一套确保项目成功的管理程序？资金(financial capacity)-卖方是否拥有，或是否有理由相信卖方获得所需资金。10.3.2 询价 询价（solicitation）是从潜在卖方获取建议书或投标书。 询价通过召集投标者会议（bidders conferences）或广告的形式进行。询价的依据是：采购文档、合格的卖方清单。 询价的结果是取得建议书（或投标书） 。10.4 供方选择在供方选择决策过程中，除了采购成本以外，还可能需要评价许多其他因素，如可接受卖方按时交货的能力的评价；分别评价建议书技术（方法）部分和商务（价格）部分，或投标书的技术标和方法标；对于关键产品，可能需要有多个供方等。供方选择的结果就是与被选择的项目采购供货方签订采购合同。 投 标 书1 投 标 书2 投 标 书3标准 权重 分级 评分 分级 评分 分级 评分技术手段 30管理方法 30历史绩效 20价格 20总分数 100要求项目承担人员评价表标准 可能分值 投标方1的分数 2的分数 3的分数项目经理教育 10 8 6 9背景和经验 PMP 5 5 0 5管理方法介绍 5 4 3 5 组织项目方法 10 7 4 9总分 34 24 13 28 案例1：对供应商评分方法10.5 合同管理合同是指卖方有义务提供特定的产品，买方有义务支付该产品的买卖双方互相制约的协议。合同管理就是保证卖方的行为符合合同的要求。合同管理的输出有两部分内容：来往函件。合同变更。10.5.1 合同类型合同类型是应当考虑的一项重要事项。不同类型的合同在不同情况下使用。总体而言，有4种合同类型： 固定价合同（fixed price contract）或固定总价合同（lump sum contract）成本补偿合同（cost reimbursable contract） 工时和材料费用合同（time and material contract） 单价合同（unit price contract） 合同买、卖双方承担的风险买方风险高 买方风险低CPPC成本 CPFF成本 CPIF成本 FPI固定 FFP固定加成本百 加固定费 加奖励费 价加奖 总价合同分比合同 合同 合同 励合同 卖方风险低 卖方风险高合同类型讨论：三种类型：固定价（总）合同；成本补偿合同；单价合同。1）成本加成本百分比合同（CPPC/CPPF）卖方所得容许成本总成本的一定的百分比从买方的角度看，是最不好的合同方式，因为客观上反而鼓励卖方加大成本，以获取提成。这种合同一般禁止。2）成本加固定费合同（CPFF）无论成本如何，卖方的费用总是固定的。3）成本加奖励费合同（CPIF） 如果最终完成成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条款分配节余部分。案例2：一个10万元项目，卖方费用（项目劳务费）1万元，若有剩余，买卖双方按照85：15分配。含义是：买方有85%的不确定性，（风险是卖方认为15比例太低，而将项目没有节余）卖方有15的不确定性。当项目以8万元结束，卖方所得为：8万1万劳务费3000（2万15）合计：93000元，为买方省资金7000元。4）固定总价加奖励费合同（FPIF） 鼓励提前完成任务。如果最终完成成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条款分配节余部分。5）固定价格合同（FFP）无论成本如何，卖方的费用总是固定的。例C：6）单价合同含义：按单位产品或服务支付的合同，又称为时间和物料合同。案例3:一台电脑4000元，10台4万元，一般合同给予批量折扣，比如：1020台，3900，2030台，3700等。服务方面，以咨询授课为例：授课费用单价，其他成本如差旅费另外计算。一般认为单价合同有双重性：高风险和低风险共存。比如：买方对任务不是很明确，卖方对执行任务难度估计不足，低风险反之。合同中包括终止条款，什么条件下双方中的一方有权终止合同。10.5.2 合同管理合同管理常见问题及处理方法（1）合同的转让与分包（2）工程延期（3）工程变更（4）违约与违约的处理（5）索赔10.5.3 合同收尾合同收尾类似管理收尾采购审计是非常重要的环节合同收尾的输入合同文档合同收尾的工具和技术采购审计（审计的范围从采购计划编制到合同管理的所有过程）确定转移到其他采购项目的过程的成果和失败因素合同收尾的输出合同文档正式的验收和收尾有负责合同管理的个人或组织进行合同收尾10.6项目采购的方式和程序1、国际竞争性招标及程序 2、有限国际招标方式及程序3、国内竞争性招标方式及程序4、其他采购方式（1）国际和国内询价采购（2）直接采购或称直接签订合同软件项目管理,主编 张念 中国水利水电出版社,第 11 章 项目风险管理,学习目标 1、了解项目风险管理的重要性； 2、熟悉项目风险管理的各个过程，包括风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划和风险应对控制等； 3、熟悉IT项目风险的一般来源，制定降低风险的策略。,11.1 项目风险与风险管理,风险（Risk）是“损失或伤害的可能性”。该定义强调了常与风险相关的消极方面，以及所涉及的不确定性。 普遍特征： 1、风险是损失或损害； 2、风险是一种不确定性； 3、风险是针对未来的； 4、风险是客观存在，不以人的意志为转移的，风险的度量不涉及决策人的主观效用和时间偏好； 5、风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风险； 6、风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性。,11.1.1 项目风险,项目风险就是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。,一、项目风险,11.1.2 项目风险管理,项目风险管理的概述 项目风险管理就是项目管理团队通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。,项目风险管理涉及的主要过程包括： 风险管理计划编制：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。 风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特性归档。 风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的过程。 风险定量分析：这一过程量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果。 风险应对规划：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。 风险监控：是指在整个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有效性。,11.2 项目风险的管理规划,风险管理规划: 是指规划、设计如何进行项目风险管理的过程，是项目风险管理的一整套计划，如定义项目风险管理的行动方案、选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等。,具体内容包括： 1、方法论 2、人员 3、时间周期 4、类型级别及说明 5、基准 6、汇报形式 7、跟踪,11.3 项目风险的识别 11.3.1 风险识别方法,识别风险是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。而这个过程一般可分三步进行： 第一步，收集资料 ； 头脑风暴法 、德尔菲技术 、SWOT分析 第二步，风险形势估计 ； 第三步，根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。,表11-1 项目演变过程中可能出现的风险因素检查表,表11-1 项目演变过程中可能出现的风险因素检查表（续）,11.3.2 风险识别的输出,风险识别主要形成以下四方面的内容： 1、风险来源表 2、风险分类或分担 3、描述风险症状 4、对项目管理其他方面的要求,S-优势 1、 2、 3、 利用优势和机会的组合,W-劣势 1、 2、 消除劣势和危机的组合,T-危机 1、 2、 监视优势和危机的组合,O-机会 1、 2、 3、 改进劣势和机会的组合,内部个人因素,外部环境因素,危 机,机 会,SWOT分析,11.4 项目风险分析,11.4.1 项目风险定性分析 风险定性分析指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素（即费用、进度、范围和质量风险承受度水平），对已识别风险的优先级进行评估。 风险定性分析的方法 （1）风险概率与影响评估 （2）概率和影响矩阵（见下图）,风险定量分析,11.4.2 风险定量分析 风险定量分析系指对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。 风险定量分析方法： 预期货币价值分析 期望值法 决策树分析（如下图） 模型和模拟,11.5 项目风险应对策略,风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。应对风险的4项基本措施分别为： 1、回避。 2、转移。 3、减轻。 4、接受。,11.6 项目风险监控,风险监控就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。,风险监控技术方法可分为两大类：一类用于监控与项目、产品有关的风险；另一类用于监控与过程有关的风险。风险监控技术有很多，前面介绍的一些方法、技术也可用于风险监控，核对表法、挣值分析法。挣值分析法将计划的工作与实际已完成的工作比较，确定是否符合计划的费用和进度要求。如果偏差较大，则需要进一步进行项目的风险识别、评估和量化。,风险监视和控制应处理的问题 该时间仍然有可能发生吗？ 发生的概率相同吗？ 风险的影响相同吗？ 我们的公差一样吗？ 不可预见的风险事件已经发生了吗？ 是否按照规定进行项目？ 风险的应对措施是否按照计划实施？ 应对措施是否如预期的那样有效？ 执行纠正措施。 编制应急计划。 执行较佳的备选。方案 当需要时，重新制定项目计划。 将风险计划实施的有效性及时向项目干系人汇报。,案例分析：EM客户投诉的风险管理方案头脑风暴法,风险管理总结1：风险管理的目标,使项目获得成功 为项目实施创造安全的环境 保证项目质量 降低工程费用控制成本 保证项目按计划、有节奏地进行，减少环境 或内部对项目的干扰，使项目始终处于良好 的受控状态 使竣工项目的效益稳定,项目风险 原因分析,主观世界与客观世界的背离,事物的偶然性,外界的干扰,人们的非正常行为,为消除风险的代价与风险可能造成的损失二者权衡的结果,风险管理总结2：,哪些项目应当特别强调风险管理？ （1）创新、使用新技术的 （2）投资数额大的 （3）实行边研发、边设计、边施工的 （4）打断目前生产经营，对目前收入影响特别大的 （5）涉及到敏感问题（环境、搬迁）的 （6）受到严格要求（法律、法规、安全）的 （7）具有重要政治、经济和社会意义，财务影响很大的 （8）签署不平常协议（法律、保险或合同）的,风险管理总结3：,软件项目管理 主编 张念 中国水利水电出版社第 11 章 项目风险管理学习目标1、了解项目风险管理的重要性；2、熟悉项目风险管理的各个过程，包括风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划和风险应对控制等；3、熟悉IT项目风险的一般来源，制定降低风险的策略。11.1 项目风险与风险管理风险（Risk）是“损失或伤害的可能性”。该定义强调了常与风险相关的消极方面，以及所涉及的不确定性。普遍特征：1、风险是损失或损害；2、风险是一种不确定性；3、风险是针对未来的；4、风险是客观存在，不以人的意志为转移的，风险的度量不涉及决策人的主观效用和时间偏好；5、风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风险；6、风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性。11.1.1 项目风险项目风险就是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。一、项目风险11.1.2 项目风险管理项目风险管理的概述项目风险管理就是项目管理团队通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。 项目风险管理涉及的主要过程包括：风险管理计划编制：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特性归档。风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的过程。风险定量分析：这一过程量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果。风险应对规划：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。风险监控：是指在整个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有效性。11.2 项目风险的管理规划风险管理规划:是指规划、设计如何进行项目风险管理的过程，是项目风险管理的一整套计划，如定义项目风险管理的行动方案、选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等。具体内容包括：1、方法论2、人员3、时间周期4、类型级别及说明5、基准6、汇报形式7、跟踪11.3 项目风险的识别11.3.1 风险识别方法识别风险是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。而这个过程一般可分三步进行：第一步，收集资料 ；头脑风暴法 、德尔菲技术 、SWOT分析 第二步，风险形势估计 ；第三步，根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。 表11-1 项目演变过程中可能出现的风险因素检查表表11-1 项目演变过程中可能出现的风险因素检查表（续）11.3.2 风险识别的输出风险识别主要形成以下四方面的内容： 1、风险来源表2、风险分类或分担 3、描述风险症状4、对项目管理其他方面的要求S-优势1、2、3、利用优势和机会的组合W-劣势1、2、消除劣势和危机的组合T-危机1、2、监视优势和危机的组合O-机会1、2、3、改进劣势和机会的组合内部个人因素外部环境因素危 机机 会SWOT分析11.4 项目风险分析11.4.1 项目风险定性分析风险定性分析指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素（即费用、进度、范围和质量风险承受度水平），对已识别风险的优先级进行评估。风险定性分析的方法（1）风险概率与影响评估（2）概率和影响矩阵（见下图）风险定量分析11.4.2 风险定量分析风险定量分析系指对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。风险定量分析方法：预期货币价值分析 期望值法决策树分析（如下图）模型和模拟11.5 项目风险应对策略风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。应对风险的4项基本措施分别为：1、回避。2、转移。3、减轻。4、接受。11.6 项目风险监控 风险监控就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。风险监控技术方法可分为两大类：一类用于监控与项目、产品有关的风险；另一类用于监控与过程有关的风险。风险监控技术有很多，前面介绍的一些方法、技术也可用于风险监控，核对表法、挣值分析法。挣值分析法将计划的工作与实际已完成的工作比较，确定是否符合计划的费用和进度要求。如果偏差较大，则需要进一步进行项目的风险识别、评估和量化。风险监视和控制应处理的问题该时间仍然有可能发生吗？发生的概率相同吗？风险的影响相同吗？我们的公差一样吗？不可预见的风险事件已经发生了吗？是否按照规定进行项目？风险的应对措施是否按照计划实施？应对措施是否如预期的那样有效？执行纠正措施。编制应急计划。执行较佳的备选。方案当需要时，重新制定项目计划。将风险计划实施的有效性及时向项目干系人汇报。 案例分析：EM客户投诉的风险管理方案头脑风暴法风险管理总结1：风险管理的目标 使项目获得成功 为项目实施创造安全的环境 保证项目质量 降低工程费用控制成本 保证项目按计划、有节奏地进行，减少环境 或内部对项目的干扰，使项目始终处于良好 的受控状态 使竣工项目的效益稳定 项目风险 原因分析主观世界与客观世界的背离事物的偶然性外界的干扰人们的非正常行为为消除风险的代价与风险可能造成的损失二者权衡的结果风险管理总结2：哪些项目应当特别强调风险管理？ （1）创新、使用新技术的 （2）投资数额大的 （3）实行边研发、边设计、边施工的 （4）打断目前生产经营，对目前收入影响特别大的 （5）涉及到敏感问题（环境、搬迁）的 （6）受到严格要求（法律、法规、安全）的 （7）具有重要政治、经济和社会意义，财务影响很大的 （8）签署不平常协议（法律、保险或合同）的风险管理总结3：软件项目管理,主编 张念 中国水利水电出版社,第12章 项目的整体过程,学习目标: 1、了解项目的整体过程； 2、熟悉如何使用工具对项目进行管理。,12.1 项目的启动 12.1.1 项目启动过程,项目启动的输出或者结果包括：项目章程、项目经理的选择、项目关键的约束条件和假设条件。表12-1列出了项目启动的知识领域、过程以及输出结果。,12.1.2 公司和项目背景,12.1.3 选择项目计划,12.1.4 制定项目章程,ResNet项目管理项目章程（见教程） 项目名称：ResNet 项目 项目启动时间：1993年5月 计划完工时间：1996年12月 项目经理：皮特 联系方法： 项目目标：准备好信息系统安装的首批设施；对第一个代理商的在线电话培训；完成第一个售票处；完成“国内/国际销售处” ；完成“奇泽姆售票处” ；完成“特别销售/支持平台” 。 方法： 定期进行内部沟通 为项目计划提供详细的信息 每一个计划完成后要提出下一步计划概要 确保项目被正式批准并获得财政支持,12.2 项目的计划,12.2.1 制定项目计划 见表12-4 计划编制过程和输出 12.2.2 成本估算 一、ResNet项目各年最大的部门人员数 二、成本预算 三、ResNet项目全寿命期成本总计 12.2.3 人力资源和沟通计划制定 见表12-5 ResNet人力资源计划（人月数）,12.2.4 质量计划、风险计划和采购计划,一、质量计划 二、风险计划 三、采购计划（见教程）,12.3 项目的实施,12.3.1 核实项目范围 12.3.2 质量保证 12.3.3 采购必要资源,12.4 项目的控制,12.4.1 进度控制 见图12-1为ResNet的部分甘特图 12.4.2 范围控制 12.4.3 质量控制,12.5.1 管理收尾 12.5.2 项目评审 12.5.3 经验总结,12.5项目的收尾,软件项目管理 主编 张念 中国水利水电出版社第12章 项目的整体过程学习目标:1、了解项目的整体过程；2、熟悉如何使用工具对项目进行管理。12.1 项目的启动12.1.1 项目启动过程项目启动的输出或者结果包括：项目章程、项目经理的选择、项目关键的约束条件和假设条件。表12-1列出了项目启动的知识领域、过程以及输出结果。12.1.2 公司和项目背景12.1.3 选择项目计划12.1.4 制定项目章程ResNet项目管理项目章程（见教程）项目名称：ResNet 项目项目启动时间：1993年5月 计划完工时间：1996年12月项目经理：皮特 联系方法： 项目目标：准备好信息系统安装的首批设施；对第一个代理商的在线电话培训；完成第一个售票处；完成“国内/国际销售处” ；完成“奇泽姆售票处” ；完成“特别销售/支持平台” 。方法：定期进行内部沟通为项目计划提供详细的信息每一个计划完成后要提出下一步计划概要确保项目被正式批准并获得财政支持12.2 项目的计划12.2.1 制定项目计划见表12-4 计划编制过程和输出 12.2.2 成本估算一、ResNet项目各年最大的部门人员数二、成本预算三、ResNet项目全寿命期成本总计12.2.3 人力资源和沟通计划制定见表12-5 ResNet人力资源计划（人月数）12.2.4 质量计划、风险计划和采购计划一、质量计划二、风险计划三、采购计划（见教程）12.3 项目的实施12.3.1 核实项目范围12.3.2 质量保证12.3.3 采购必要资源12.4 项目的控制12.4.1 进度控制见图12-1为ResNet的部分甘特图12.4.2 范围控制12.4.3 质量控制12.5.1 管理收尾12.5.2 项目评审12.5.3 经验总结12.5项目的收尾软件项目管理,主编 张念 中国水利水电出版社,第1章 项目管理概述,学习目标： 1了解项目的起源与发展过程，能够区分项目与一般作业的区别 2掌握项目的定义，理解项目的时限性、唯一性、渐近性特点。 3了解什么是项目管理，论述项目管理基本框架的关键因素。 4掌握项目管理的概念，明确项目管理的9大知识领域和3项约束条件。 5了解项目管理与其他学科之间的关系。,你听说过“项目” 你接触过“项目”,1.1 项目的概念,从人类开始有组织的活动起，就一直执行着各种规模的项目。 项目来源于人类有组织的活动的分化。,中国的古长城,埃及金字塔,中国的“两弹”计划,美国的阿波罗登月计划,中国的三峡工程,英法海底隧道,项目是一个特殊的、即将被完成的、有限的工作任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,项目的本质特征： （1）项目都有明确的目标，而且每个项目的目标都是不同的，即项目具有具有独特性。 （2）项目都需要资源，都要受到人力、物力、财力的限制，项目必须在时间、成本、质量三者间进行平衡。 （3）项目的生命周期是有限的。,项目与其他活动的区别,一个项目就是一次独一无二的冒险 项目由一系列相互关联的任务构成明确的目标 项目都有客户 项目包含一定的不确定性 项目需要资源 项目的生命期是有限的 项目组织具有临时性和开放性,项 目 的 特 点,1、时限性 2、唯一性 3、渐进性,1.2 项目管理,项目管理的定义： 在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。 “2080”现象说明：项目失败20%的原因来自技术能力的缺陷，另外80%来自对项目运作的管理和控制出了问题。,1.2 项目管理,项目管理的9大知识领域,1.2 项目管理,项目管理的3项约束条件,1.3项目管理与其他学科的关系,项目管理 知识与实践,一般管理 知识与实践,应用领域的 知识与实践, 软件项目管理 主编 张念 中国水利水电出版社 第1章 项目管理概述 学习目标：1了解项目的起源与发展过程，能够区分项目与一般作业的区别2掌握项目的定义，理解项目的时限性
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