薪酬与福利管理

1,薪酬与福利管理,讲师简介,3,课前讨论,用要点表述清楚你公司薪酬系统的优点和缺点？ 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？ 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？ 加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？,4,企业薪酬的主要问题,薪酬制度不规范 模块繁多 激励不足 发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异,5,薪酬的概念,薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括直接或间接的报酬；货币的与非货币的；内在的与外在的等等。 可以包括： 工资 奖金 津贴 提成工资 劳动分红 福利等,6,薪酬的基本形式,薪酬,货币形式,直接形式,间接形式,基本工资,绩效工资,其他工资,特殊津贴,其他补贴,社会保险,员工福利,非货币形式,表彰嘉奖,荣誉称号,奖章授勋,海外研习,7,广义的薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 等,间接的 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等,其他 有薪假期 休息日 病事假 等,工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等,其他 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等,企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等,8,影响员工薪酬的主要因素,9,薪酬管理的目的,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引留住优秀人才； 贡献与回报对等，激励在职员工； 合理控制企业人工成本，提高劳动效率； 促进公司与员工结成利益共同体。,10,有效薪酬的标准,对外竞争力 对内公平性 员工激励性,公司薪酬计划、成本,11,薪酬管理的本质,薪酬实质上是一种交换或交易 薪酬管理要符合交换或交易的规律 企业和员工具有两个满足，相对于企业是费用效率最大化，相对员工是收入满足最大化。这种交易行为只有双方都感到满意时，才能达到双方效益的最大化。,企业,员工,薪酬的奥秘,岗位股份制,岗位股份制公司,员工,老板,投入人力资本,投入货币资本,回报薪酬、经验,回报利润,13,薪酬管理的主要内容,工资总额的管理 企业员工薪酬水平的控制 企业薪酬制度设计与完善 日常薪酬管理工作,水平设计,结构设计,晋升降级设计,员工甲,员工乙,员工丙,工资标准,薪酬管理的主要内容,15,工资总额计算表(举例),16,工资总额的管理,工资总额管理的范围 工资总额计划与控制 工资总额调整计划与控制 确定工资总额的方法 采用工资总额与销售额的方法推算 采用盈亏平衡点方法推算 采用工资总额占附加值的比例的方法推算,17,企业员工薪酬水平的控制,1、实现劳动力与企业之间公平的 价值交换； 2、岗位贡献大，回报大；（多劳多得） 3、根据劳动力市场供求关系，社会消费水平的变化，及时调整员工整体薪酬水平，达到：调动员工积极性、主动性和创造性。,18,思考题,老板生气地问人力资源经理，5月份全公司的工资总额为什么这么高，比4月份超出很多，说说看什么原因？ 请问：如果你是人力资源经理，你该怎么办？,19,参考答案,工资总额分析：5月份4月份？ 工资结构与其他原因分析：,5月份,4月份,总人数,总人数,产量,产量,底薪,底薪,津贴,津贴,加班费,加班费,职务加给,职务加给,晋升,晋升,离职,离职,转正,转正,差异,比例,原因,入职,入职,20,衡量薪酬制度的三项标准,评价薪酬制度是否科学、合理、有效： 1、员工的认同度：体现多数原则 90以上员工能够接受； 2、员工的感知度：明确简化原则 通俗易懂，简单明了； 3、员工的满足度：等价交换原则 及时支付兑现员工报酬,21,日常薪酬管理工作,日常的薪酬管理工作包括： 薪酬的市场调查 制定年度员工薪酬 激励计划 薪酬满意度调查 核算人工成本 员工薪酬调整,22,制定薪酬管理制度要求,制定薪酬管理制度的依据 需要了解的法律知识 单项工资管理制度的制定 常用工资管理制度的制定 工资奖金制度的调整,23,岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,薪酬与绩效的关系,薪 酬,物质,精神,奖金,工资,荣誉,晋升,绩 效,业绩,行为,目标,职能,纪律,品行,绩效工资：指工作技能表现的结果分数，与考核挂钩。其一般比例为： 上山型：业绩型岗位，占40%-60%； 平路型：管理型岗位，占30%-50%； 下山型 ：技术型岗位，占15%-20%。,绩效工资,26,了解市场薪酬水平,27,工资奖金调整的方式,奖励性调整 个人奖金企业奖金总额个人应得奖金系数； 生活指数调整 生活物价指数提高时，需要调整； 工龄工资调整 体现员工对公司的忠诚，贡献和经验的积累； 特殊调整 对特殊贡献人才、稀缺人才的津贴或奖励。,28,薪酬体系设计程序,付酬原则 与薪酬策 略拟定,工作设计 与分析 评价,岗位 评估,确定薪 酬水平,设计薪 酬结构,薪酬制度 与执行,企业员工分析 企业文化与价值观 公司战略 人力资源政策,工作设计 职位描述 工作说明,应用因素比较法 确定付酬因素 确定基准岗位 比较并排序,调查分析本行业、本地区竞争对手的薪资状况 公司支付能力分析 确立基本工资水平,确定薪酬结构包含的薪酬形式和比例 对于经理报酬与专业技术人员报酬应区分,薪酬制度的起草 薪酬的升降与调整 薪酬支付方式 成本控制,附：薪酬福利管理制度,29,岗位评价,什么是岗位评价 是评价一个岗位的工作性质、繁简难易、责任重轻等相关信息的过程。它确定岗位所包含的任务及工作承担者成功完成工作所需的技能、知识、能力和责任，进而确定该岗位的价值。 岗位评价的依据 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象 需进行岗位评估的岗位，而不是具体个人 附：岗位评价流程,30,经理 主管 员工,Position Class 岗位级别,岗位评价的核心 “纵排序、横对比”，解决薪酬的内部公平性,31,岗位评价的信息来源,直接信息来源：现场调查、采集数据 间接信息来源：工作说明书、岗位规范 规章制度等,32,岗位评价要素的选择原则,1、少而精原则（实用性） 选择评价要素时，必须从企业的实际出发，全面体现岗位劳动的 特点，以提高岗位劳动评价的应用价值。 2 、界限清晰原则 所选择的岗位评价要素应该是对不同岗位劳动具有普遍的适用性和代表性，界限清晰，范围合理，防止含糊不清，界限不明，否则会影响评价的准确性。 3 、可比性原则 评价要素具有可比性，评价结果才具有科学性，才能体现岗位劳动的差别。因此，所选择的评价要素在实际运用过程中，可以采用现有的技术和方法，能按统一的评价标准做出独立的评价，并且能定量化或数量化。 4 、综合性原则 评价要素的综合性是指评价因素能全面反映生产岗位劳动者的劳动状况和劳动量，体现不同岗位的差别劳动，反映出岗位劳动对企业劳动成果的贡献。因此，对影响岗位劳动诸因素的选择即不能遗漏也不能重复，必须从多方面选择多个评价因素，通过多因素综合评价来实现全面、科学的评价。,33,岗位评价指标的分级,根据各类指标的质或量的规定性，将每个指标细分细化，按照一定阶梯进行排列：由高到低，由优到劣，由难到易，由简单到复杂。,34,岗位评价指标的案例：,指标管理职权,35,四种主要的方法： 排列法 分类法 因素比较法 要素计点（评分）法,岗位评价的方法,36,因素比较法,因素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列,37,因素比较法比较要素,因素比较法：通常比较的要素包括：,38,因素比较法,根据工资率将关键岗位排序举例,39,评分法,要素计分法(评分法) 根据付酬因素中计算出的权重，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数,确定岗位系列,收集岗位信息,选择薪酬要素,界定薪酬要素,确定要素等级,确定要素价值,确定各要素及 各要素等级的 点值,40,评分法,决策的层次（10）,41,岗位评价方法的比较,42,薪酬体系设计目标,符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具,43,企业薪酬设计的原则,公平性：内部公平、外部公平 激励性：公司各职级的薪级标准应适当拉开差距，体 现其激励效果； 竞争性：体现公司薪酬的吸引力，着眼战胜竞争对 手，吸引和留住公司所需人才； 经济性：以公司的实际承受能力为依据； 合法性：符合现行的国家和地区有关劳动法规与政 策。 附：关于分配的小故事,44,企业内部职位管理体系的建立,在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪酬级别基准 为管理部门建立一个可靠的途径,45,企业薪酬设计类型,岗位等级工资制：1）一岗一薪制 2）一岗多薪制 岗位薪点工资制： 技能工资制：1）技术工资（蓝领工资） 2）能力工资（白领工资） 绩效工资制： 1）计件工资制 2）提成制 特殊群体工资：1）管理人员工资 2）经营者年薪制 3）团队工资制度 组合工资制,46,薪酬结构的类型,背景 一个家族企业，儿子做总经理，妈妈做会计，爸爸做保安。由于业务发展需要，总经理要招聘一个副总，对方要求50万，不考核（因之前公司也没有考核）。于是就按50万/12个月发月薪，三个月后发现是水货。后来老总又挖了一人，了解到目前为年薪24万，但对方也提出要50万。请问如何规避风险，进行科学薪酬设计？ 也许有人会问，我们没有50万的高管，但一定有3000元/月以上的干部，如果有20人，那年薪总额也超过50万。但照样是不得不支付。,高管薪酬案例分享,50万,全年工资20万,全年提成30万,全年固定,全年浮动,月固定,商业保密费 基本工资的10%,月浮动,欠资格,期望,合格,胜任,超胜任,1、先确定基准销售额 如1000万，则提成比例为3% 2、再分摊至月、季、年度,底薪+话补+车补等,工具16高管人员薪酬,方法与步骤 第一步：确定各部门负责人薪酬结构 如总经理：“底薪+绩效+销售额提成+利润分红”， 其中考核指标有利润、人才、市场、系统、产品等 第二步：确定哪些人员采用提成制及关键单一考核指标 第三步：确定单一指标计算公式（如利润、销售额） 如董事长利润=企业销售额-企业各项成本、费用（管理成 本、营销费用、人员工资、高管分红、办公费用等） -企业所得税 事业部总经理利润=事业部分配产品销售额-事业部成本、 费用（生产成本、材料成本、生产人员工资、公摊费用等） 第四步：部门负责人薪酬结构及单一指标汇总,高管人员薪酬与分红,方法与步骤 谈判年薪对应的是目标要求，那么针对高管人员的目标要求均 需签订目标责任协议书，其中涉及到任职岗位、任职期限、岗 位职责、岗位薪酬、岗位考核、岗位义务、电网指标等内容。 任职岗位：目标责任任书对应的岗位 任职期限：一般以年为单位 岗位职责：需承担的业绩、管理、纪律、财务、人员职责 岗位薪酬：含薪酬结构，各部分收入金额及计算方法 岗位考核：季度考核表及考核与薪酬的对应关系表 岗位义务：指岗位在任期内需要尽到的义务 电网指标：任期内一定不能出现的过失或状况,高管人员年薪分解与目标责任,公司为实现对实施工程项目的合理管理和规范操作，进而保证项目的实施质量、控制项目成本、提高工作效率，并通过建立相关项目提成的考核文档，实现公司对项目实施的量化考核，进一步规范工程实施人员的工作，提高用户满意度，激发工程实施人员的工作积极性。,工程项目类薪酬分配,适合对象 总工程师、技术类工程师、财务类、造价预算类、项目负责人、技术产品研发人员等 制定原则 1、内部公平，向价值贡献最大而远者倾斜 2、远近兼顾，需要与企业的当前业绩与长远利益相结合 3、对外具备竞争力，向复合型人才和稀缺型人员倾斜 薪酬结构 主要涉及到技术人员的月度总收入、效益奖金、固定工资、绩效工资、保密费、技术成果价值等,技术人员薪酬,53,人工成本的概念,指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。,54,人工成本的七大组成部分,从业人员的劳动报酬 社会保险费用 住房费用 福利费用 教育经费 劳动保护费用 其他人工成本,55,合理人工成本的三因素,企业的支付能力 员工的生计费用 工资的市场行情 研讨：如何有效降低人工成本？,组织如何满足人的需求,组织系统（人）,需 求,满 足,得 到,希望,分工,标准,发财,成长,出路,组织架构,工作分析,绩效考核,薪酬管理,培训开发,生涯规划,位 置,量 化,质 量,驱动力,胜 任,未 来,正向降低法,组织结构设计 流程重组与优化 减少间接成本和无效人力成本,57,反向降低法,提升工作质量 提升组织与个人绩效 突破关键瓶颈 人员组合 产品升级和服务,58,比较降低法,业务外包 设备投资与人力成本比较 产品设计与工艺改