某公司内部培训资料之2012年HR招聘面试技巧精品一品智库一品智库.ppt

21世纪什么最贵?,招聘面试技巧2010,人力资源部内部培训资料,培训目录,招聘与人力资源系统概述 招聘流程及测评技术 面试准备工作 面试操作技巧 面试案例,招聘与人力资源系统概述 1、人力资源六大系统 2、招聘与企业战略 3、人力资源规划模式,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,招聘要解决的两个问题,企业发展对人力资源的要求是不断的补充和吸引企业所需要的“人才” 两个必须解决的重要深刻： 什么是企业发展的需要 什么是人才,经营战略,资金战略,产品/技术战略,人力资源战略,短期效益,中期效益,长期效益,招聘战略,招聘与经营战略的关系,招聘策略,要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心 要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先 要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先 明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展” 明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先,明确 “本地化”优先还是“多元化”优先 明确用最“好”的人还是用最“合适”的人 明确“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，一般而言，寻找优秀人才的第一场所是组织内部。 在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格 的人，并把他们纳入你的“预期”档案。 业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他 们离开组织的原因可能与绩效无关。 如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。,要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上 注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点 要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有 充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代 性工作机会,从“战术”到“战略”招聘,意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套。 为企业发展战略服务，满足企业发展战略需要 为组织充实人力资源，实现内部人力资源规划目标，满足人才的合理配置要求，提供企业发展的人力保障 选用优秀人才，增强企业实力，从而提高企业竞争力 切实提高企业员工素质。,从“战术”到“战略”招聘的转变,被动VS主动 应急VS储备 外聘VS内聘 唯经验型人才VS吸收应届毕业生 规划性招聘VS每天招聘 HR部门的工作VS公司层面的工作 强调忠诚度VS与协作式人才合作 法律契约VS心理契约 专业技能VS综合素质,战略招聘中HR的角色,战略策划者 系统建立专家 沟通专家 培训师 营销人员 管理者,需求预测 考虑的因素 生产/服务需求 经济 技术 财务资源 营业额 组织成长 管理哲学 管理技巧 趋势分析 管理预测 德尔菲技巧,需求与供给的平衡 招聘（短缺） 考虑的因素 全职 兼职 返聘 减员（冗余） 临时聘用 临时解雇 降职 退休,供给预测 内部 提供雇员的表格 市场分析 技能详细量表 管理详细量表 更换图表 连续计划 外部 人口变化 劳动力教育情况 劳动力流动性 政府政策 失业比率,人力资源规划模式,人力资源规划的模,1.人力资源规划的基本概念: 人力资源规划的定义： 在企业总体经营目标条件下（企业）对劳动力定员需求 的计划性管理。要求在数量、质量和结构上保证人员的供给满足 企业维持、发展的需要。 人力资源规划的目的： 1）建立企业内部长期、稳定的劳动力市场。 2）是人力资源管理、制度及人事决策的基础。,3）有效的预测人力需求，控制人工成本 4）保证人员使用的均衡性、调整性。 5）为企业的经营和管理活动提供准确的人员信息。 6）使员工认识到个人的职业成长轨迹。 7）保证最大限度的达求企业内部劳动力使用的综合 效益。 人力资源规划的类型: 1)人员配置规划 2)人员补充规划 3)人员开发与调整规划 4)人员晋升规划,企业经营战略,人力资源预测,人力供给预测,实际人力需求,人力配置,执行计划,执行反馈,人力资源现状,影响供给因素: 现有人力资源 社会劳动力市场 预期职位空缺 社会劳动政策 社会经济环境,影响需求因素; 企业维持发展需要 组织结构与调整 工作状况 培训与开发 劳动力稳定性 技术变化,人员替换表,要素 所提供的名单是可替换的候选人 A、目前可能提升 B、有潜力进一步发展 C、并没有固定的职位 1、最优业绩 2、平均业绩之上 3、认可的业绩 4、糟糕的业绩,人力资源规划的直接目的 是为了 保证企业发展过程中 对人员数量、质量和结构的需要,第一部分小结,通过本节的学习，你应该 了解人力资源六大系统 了解招聘系统与企业战略的关系 了解人力资源规划的基本知识,第二部分,招聘流程及测评技术 1、招聘流程 2、渠道选择 3、简历筛选 4、测评技术,人力资源计划 职务说明书,招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格,招 募 了解市场 发布信息 接受申请,选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试,录 用 作出决策 发出通知,评 价 程序 技能 效率,招聘的程序,招聘流程,确认空缺职位,刊登广告/从不同渠道寻找求职者,收集及挑选求职信,人事部门/业务部门选拔,录用准备/审批及通知,入职介绍,职位分析或职位描述,个人要求/规范,面试技巧，环境、气氛、态度要求,招聘渠道确定了不同类别、层次应聘者的来源；也决定了我们对应聘者的态度 猎头公司 高级 朋友介绍 可靠 网上招聘 素质 媒体广告 一般 人才交流会 ？,招聘渠道的选择和招聘信息的发布,招聘工作的成败在很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘,应聘的人越多,企业选择到合适人员的可能性就越大,因此招聘渠道的合理选择非常重要。,选择合适的招聘渠道,履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 简历,筛选简历,在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始： 工作空档 为什么频繁变换工作 最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。 追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。,他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,如何审查申请表?,研究表明,同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍,这意味着在人员进入企业之前,需要有一个良好的辨别、甄选过程,挑选出有相应技能、知识和经验,同时又愿意为企业工作的人。因此,人员筛选是招聘过程中最关键,也是技术性最强的一步。,人员的有效筛选,自 检 第一次就选对人有什么好处呢？ _,第一次就选对人才的原因？,提高生产力 减少培训成本 经理的时间更好的利用 降低流失率 ？ ？,与其招一只火鸡 再去教它爬树， 为什么不直接 招一只松鼠呢？,招聘成本,填补一名员工流动后的职位空缺的成本将是新聘员工年薪的1/3。 有形成本：招聘、选拔和培训费用 无形成本：生产率下降、其他员工工作量增加、士气低落及企业的不良名声等 美国劳工部统计,多样的选拔方法,面试,心理测试,模拟工作测Situation,评估中Assessmentcentre,证明人 笔迹学分析学等等,两个70 %： 70 %的企业员工通过面试进入企业 70 %的面试者在面试的前15分钟已 经被面试考官确定是否录用 70 X 70 = 49%的录用决策依据？,面试在人员招聘中的不可替代性,成就测试：TAT统觉测试 性向测试：区别性向测试 智力测试：西比量表 人格测试：卡特尔测试 能力测试：,心理测试技术,可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。 试验再试验可靠性 内部评分人可靠性 有效性 内容有效性：能真正测出想测的内容。 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。,测试的可靠性和有效性,数理推理能力测试举例,1、1.1, 3.3, 7.7, 16.5, _, 69.3, 2、在一个池塘里种下一棵莲花，第一天它只有片叶子，第二天它长有片叶子，第三天它长有片叶子，第四天它长有片叶子，第五一它长有片叶子，第六天它长有片叶子，第天它长的叶子刚好布满整个池塘。请问，在哪一天叶子布满半个池塘。,语文推理举例,_之于黑暗，好象白昼之于_ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳 _之于实际，好象抽象之于_ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征 _之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代,机械推理举例,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 “勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？,1 2 3 9,3 2 3 15,2 3 2 ?,一般能力测验举例,人格测试举例,一家公司招聘职员,有一道试题是这样的: 一个狂风暴雨的晚上,你开车经过一个车站,发现有三人正苦苦地等待公交车的到来:第一个是一个看上去濒临死亡的老妇;第二个是曾经挽救过你生命的医生;第三个是你的梦中情人。但你的汽车只能再容得下一位乘客,你会选择谁呢?,心理测验举例,“一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话我决定与你断交！。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。” “这太不公平了”强调障碍的外向攻击 “为什么，说出你的理由”自我防御的外向攻击 “我不答应”需求为主的外向攻击 “我的生活真不幸！”强调障碍的内向攻击 “我没觉得我有难以容忍的缺点”自我防御的内向攻击 “我有什么缺点希望你能原谅。”需求为主的内向攻击 “这是我们关系发展的必然结果！”强调障碍的免于攻击 “我早已料到会有今天！”自我防御的免于攻击 “我会找到属于我的幸福！”需求为主的免于攻击,各种测评手段在选拔中的使用情况,各种测评方法的特点比较,各类测评方法在四项指标上的评价,各类测评方法预测效度比较,管理干部测评方法与适用性调查,个人面试 一对一面试 主试团面试 小组面试： 无领导小组讨论 团队游戏,面试方法的选择,案 例 (集体面试） 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？ 公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。,面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。 其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。 那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。,无领导小组讨论,评价指标 9级评价 1 2 3 4 5 6 7 8 9 （1）自我坚持性 （2）社交能力 （3）工作能力 （4）情感特征 （5）智能水平 （6）对群体的影响力,自我坚持性：自信心、精力、表达能力、成就导向 社交能力：交往性、合作性、应变性、受纳性 工作能力：条理性、责任心、慎重性、工作努力程度 情感特征：冲动性、情绪性、焦虑倾向 、潜在的情感问题 智能水平：明智程度、辩才、兴趣广度、独创性、社会知觉能力 对群体行为的影响力：,测验面试（气压计） 当职位要求应聘者具有某种技能时所采 取的现场测验。如：速记、体能、产品 推销等。 渐进式面试（多轮面试） 组合式面试,示例：巧用气压计（测验面试）,有一家公司同样招聘管理人员，题目是：用发给你的一支气压计，确定这幢30层大楼的高度。一个个应聘者绞尽脑汁想出种种办法：有的楼上楼下量气压，利用物理知识繁琐地计算；有的爬上屋顶，将气压计系上长长的绳子，忙乱地量着；有的在资料堆中埋头翻阅，希望找一个更好的方法或公式但有一位应聘者却拿着气压计来到大楼管理处，对一位老者说：“大爷，这支气压计送给您，请您告诉我这大楼的高度。“这位聪明人入选了，因为他正是一个难得的管理人才。,第二部分小结,招聘流程及测评技术 1、了解招聘流程 2、了解渠道选择 3、掌握简历筛选技巧 4、掌握并运用测评技术,第三部分,结构化面试的准备工作 1、确定面试官 2、能力素质知识 3、设计测评维度及相关表格 4、评价中心介绍 5、面试问话提纲 6、面试心理学基础知识,工作分析,界定主要职责,编制面试问题,制定基准答案,面试准备,面试结束,提问,建立和谐气氛,结构化面试程序,请回答： 面试可以对应聘者完成某项工作的能力提供一致（可靠）的评价？ 面试中主要是考官在讲话？ 面试中，相对于应聘者提供的正面信息，考官倾向于更加看中负面的信息？ 面试中，考官通常在面试的较早阶段已经作出决定？ 面试可以对应聘者完成某项工作的能力提纲准确（有效）的预测？,确定面试考官,面试考官的行为规范,全面了解工作性质和适合于空缺职位的任职要求 所提问题是为了获得用于根据与工作相关的标准进行评估的信息 避免提出可能被解释为有歧视倾向的问题为了特别的目的要求应聘者提供相关信息时，应向应聘者说明 面试的方法和内容应始终适用于某一具体岗位的所有应聘者,将面试的安排和变动随时、完整的通知应聘者 将面试的过程、测试程序、招聘时间和任命程序告知应聘者 将招聘条件知应聘者 与招聘工作有关的所有人员都要全面了解招聘程序和招聘政策,合格的面试考官,良好的个人品质和修养 具备相关的专业知识 丰富的社会工作经验 良好的自我评价和认识能力 善于把握人际关系 熟练运用各种面试技巧 能有效面对各类应聘者 能公正、客观的评价应聘者 掌握相关的人员测评技术 了解组织状况和职位空缺的要求,省略的阳光 一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应征者络绎不绝。在众多的应聘者中，有一位年轻人条件最好，毕业于名牌大学，又有在市外贸公司工作三年的经验，所以他坐在主考官面前时，非常自信。 “你在外贸具体做什么?”主考官开始发问。 “做山野菜。” “哦，做山野菜。那你说说，对业务人员来说，是产品重要，还是客户重要?”年轻人想了想，说：“客户重要。” 主考官看了看他，又问：“你做山野菜应该知道，山野菜中，蕨菜出口主要是对日本，以前销路非常好，有多少收多少，可是最近几年，国外客商却不要了。你说说为什么?” “因为菜不好。” “那你说说，为什么不好?” “嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。 主考官看了看他，说：“我敢断定，你没有去过产地。”,年轻人看着主考官，沉默了30秒针，没有说是，也没有说不是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过?”“如果你去过，就应该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开放在地里晾晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天，把水分蒸发干，然后再成把捆好，装箱。等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为了多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上暖，这样只用两个小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看哪都一样，可是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又老又硬，根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次，还是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！” 年轻人听了，不好意思地低下头说：“我是没有去过产地，所以不知道你说的这些事。” 年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有希望入选的年轻人，最终没有被录取。这样的结局，从他离开主考官的那一刻，就已经知道了。他非常清楚：像这样著名的公司，是不会录取他这样一个在外贸工作三年、整天陪客户吃饭却没有去过一次产地的业务人员的：他就象那些一心一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光，但是最终被烘干的却是自己！,面试前的技术准备,1、设计应聘人员登记表 最大限度的获取应聘人员的信息 做为初选的手段减少面试的成本 2、设计面试评价要素和评价表 评价要素的选取应根据岗位的要求 与个人基本能力和素质相关的心理要素 与完成工作相关的技能要素 评价表格的设计应简单、实用,通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,面试KSAOs评价表格,一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：,预期业绩的三个 组成成分：,对其工作 目标的分析,要完成目标 遇到的 最大障碍,克服最大障碍需要的能力素质,素质及素质模型,他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ -胜任素质Competency,50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动的开端,技能 知识,价值观 自我定位 需求(动机） 人格特质,胜任素质考考您 从上到下按顺序排列的为什么这样排列？,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,任职者的冰山模型,行为表现,知识（K）,专业技能（S）,综合能力（A）,价值观（V）,个性特征（P）,动机（M）,70,设计面试的维度,一个职位最好只找五项维度，不必找得太多。 也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个维度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。,你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？ （1）会自我指导和自我激励 （2）良好的沟通技巧 （3）有说服力，有影响力 （4）能交流技术信息 （5）专业的行动举止,素质维度案例,销售人员的素质测评表,有了这五个职位维度以后，招聘专员要对所有应聘销售代表的人都问这五个维度，因为别的都不是经理们认为最重要的。所以招聘的流程是部门经理确定主要维度，设立工作标准，然后对所有同职位的人都采用同样的维度。面试组织工作就变得很容易，因为只要把这五个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。 这就叫结构化面试。如果不做结构化面试，通常部门经理会问什么？海阔天空地闲聊，等面试完了发现一个人有一个优点，到底哪个优点才是作为销售代表最重要的呢？不知道。所以在开始面试之前必做的一件事情是设立维度。,自 检 如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个维度哪条应该去掉，应该作哪些调整？ _,（1）会自我指导和自我激励 （2）良好的沟通技巧 （3）有说服力，有影响力 （4）能交流技术信息 （5）专业的行动举止,自 检 如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个维度应该怎么设计？ _,结果你会发现，人力资源部经理跟销售人员一样，这个维度其实就是用来考评或者筛选人力资源部经理的重要标准。因为对人力资源经理来讲，员工是客户，经理也是客户，说服他们，把理念、系统卖给他们，跟销售一样。所以现代化的公司，或者现代化的人力资源经理维度跟销售一模一样。如果要招比较传统的人力资源部经理也许就换成了善于协调、善于沟能、细心、懂得专业知识、具有专业行为表现等等，跟秘书一样。 所以维度一定要请招聘经理来定，他才知道他要招什么样的人。,面试中经常使用的10个测评要素,仪表与风度 工作动机与愿望 工作经验 经营意识 知识水平/专业特长 精力/活力/兴趣/爱好 思维力/分析力/语言表达力 反应力与应变力 工作态度/诚实性/纪律性 自知力/自控力,面试维度测试记录表 面试日期：年 月 日,评价中心技术的操作案例 面谈技术：生活经历、职业生涯、行为表现特征、健康状况等 人格评价：CPI、霍兰德职业性向测验 管理评价：无领导讨论、公文处理、角色扮演,CPI人格测量,第一类：支配性、社交能力、自信心的测量 支配性（DO） 进取能力（CS） 社交能力（SY） 社交表现风度（SP） 自我接受（SA） 自我良好感（WB） 第二类：责任感、社会成熟度、个人内在特性的测量 责任感（RE） 社会化（SO） 自我控制（SC） 容忍性（TO） 重印象性（GI） 同众性（CM）,第三类：成就特性、智力效能的测量 从众性成就（AC） 独立性成就（AI） 智力效能（IE） 心理倾向（PY） 灵活性（FX） 女性化（FE）,霍兰德的职业性向测验,职业性向分为六类： 现实型 调研型 艺术型 社会型 创新型 常规型,评价要素清单,身体情况 健康标准 体形 外表 教育与培训 学历 专业教育 特殊培训,知识和经验 与工作有关的知识 技术、技能 相关经验（工作年限） 特殊才能 特长 语言,性格 创新精神 工作热情 适应能力 人际交往能力 沟通技能 待人处事 特殊环境适应能力,受欢迎的应聘者,目标明确 ：具体而现实的个人目标 有组织能力：有条不紊、计划安排 勇于进取：能够独立完成工作 有智慧：明智、有能力解决难题 建立良好的人际关系： 与人沟通的能力： 领导能力：激励他人共同实现目标,热爱工作：对工作和生活充满信心 有闯劲：应聘者的意志力是否在工作时占上风；办事的决心和韧劲 敢于面对挫折 不断充实自我：有计划、有系统的提高自己的工作效率 安心工作：与企业形成良好的合作关系,世界500强最看重的能力素质,分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能力 结构化的思维能力,领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力,开拓能力 诚信正直 职业化的行为,高效的工作能力 计划与自我管理能力 充满工作激情,需要有一个统一的问话提纲: *根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲； *提纲的问题顺序应为： 需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题,设计面试问话提纲,问题结构,你是谁？ 学过什么？ 做过什么？ 在什么地方做什么？ 想做什么？ 能做什么？ 会做什么？ 怎么做？,招聘中的“经典七问” 以往工作中您的职责是什么？如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。 请讲一下您以往的工作经历。考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。 您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么？从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。 您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？“提升”一词比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。 对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。 您离职的原因是什么？这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。 您对薪金待遇和福利有什么要求？这个问题的重要性更是不必多言。,面试提问清单,1、导入性问题 *我们这里难找吗？ *请您简要介绍一下你自己的情况。 *你是从哪里知道我们企业的？ *你希望选择一个什么样的企业？ *介绍一下你以前的工作经历。 *你喜欢一个什么样的工作？,*你以往都从事过哪些工作？ *在你所从事的具体工作领域要想获得成 功，需要什么条件？ *在你以往从事的工作中，你最喜欢和最 不喜欢它的什么方面？ *以你以往的工作经验，你对所应聘的工 作有什么把握做好？,有关工作经验的问题,*你认为在以往的工作中，哪一份工作你做 得最成功？ *你能够把以往工作的哪些经验用于我们企 业的工作？ *你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见， 当时你主管的态度是什么？ *在你的前一份工作中，你在多大程度上具 有工作的自主性？,*在你前一份工作中，你做过最值得称赞的 重大项目是什么？ *在你的工作中，日常例行的事务都有哪些 ？大约占你工作时间的比例是多少？ *你曾经做过哪些具体的工作？你在这些工 作中的主要贡献是什么？ *描述一下你部门的组织管理方式和分工情 况。,有关工作能力方面的问题 *请介绍一下你的职业生涯。 *当初你为什么选择这一职业领域的？ *你认为自己的教育背景中哪些东西对你的职业生涯贡献重大？ *你的长远目标是什么？你凭什么认为你能够实现它？,有关工作能力方面的问题,*你认为你在哪些方面的能力是超越别人的？ 你认为你做哪些事是别人无法与你像比的？ *你成功的三个主要原因是什么？ *你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？ 请举一个例子。 *在什么情况下你不能按时完成任务？ *你怎么知道自己工作做得不错？,*你喜欢如何评价你的工作？ *你是如何调动别人积极性的？ *举一个你失败的例子，你是如何处理的？ *作为一个有效的管理者，你认为什么品质最重要？你自己的情况如何？ *你喜欢以什么方式与别人沟通？ *介绍几个你认为是最满意的工作业绩。,*在以往的工作中，你冒过什么风险，其结果是什么？ *你曾经做过哪些方面的决策？效果如何？ *描述一下你的管理哲学。 *如果我们向你以前的主管了解你的情况，他会如何评价你/ *你做工作的方式与别人有什么不同？ *要想在你应聘的工作中获得成功，你认为 必须具备什么能力和品质？,*请谈谈你在原公司最受人器重的方面。 *你是否认为长时间在一个公司里工作，会 很难适应一个新组织？ *有人认为，长时间从事一种工作的人会缺 乏进取心，你怎么看？,对在原单位任职较长的人问：,*你将在我们的公司呆多久？ *由于你经常变换工作，我们怎么知道你会 长期留下来工作？ *等待不公正的批评，你通常采取的方法是 什么？ *你是如何应付工作中不可避免的冲突和压 力的？,对于经常跳槽的人问：,*什么因素能够促使你付出最大努力？ *请描述一下你理想中的工作是什么样？ *对你来说，工作中最重要的特点是什么？ *你认为工作职责、工作负荷、上班路程、 工资和奖金、工作环境应按什么顺序排 列？ *规定最后工作期限对调动你的工作积极 性有多重要？,有关求职动机方面的问题,*你认为你最不能容忍的不公平是什么？ *你喜欢什么样的管理？ *你喜欢什么样的领导？ *你喜欢与什么样的同事共事？ *你认为你的过去成功吗？ *你怎么知道我们的公司会比较适合你？ *在你以往的工作中，你感到压力东西最大 的是什么？,*你为自己设置什么样的绩效标准？ *你是怎样处理工作中的压力的？ *你需要从主管那里得到什么帮助？ *你喜欢制定计划还是喜欢执行计划？ *你希望自己的职业朝着哪个方面发展？ *你与别人相处时有什么问题吗？,关于个人背景的问题,*成功对你意味着什么？ *失败对你意味着什么？ *你自己最大的优势是什么？ *你给自己的职业能力、品格、工作作风打 多少分？ *你是一个勇于冒险的人，还是寻求保险的 人？,*请给合作下个定义。 *你喜欢与什么人一起工作？ *你觉得与你难合作的人是什么类型的人？ *你喜欢一个人干还是与别人一起干？ *你是如何与自命不凡的人打交道？ *谈谈你作为团队成员所取得成就的感受。,关于团队合作方面的问题,*诚实总是上策吗？ *真实和舒服，哪个对你更重要？ *你是否曾经与一个不公正的上司工作， 请谈谈当时的具体情况。 *你在工作中经常担忧的事有哪些？ *你是如何应付不愉快的事的？请举例。,有关压力的问题,*别人给你最美妙的称赞是什么？ *顾客总是对的吗？ *你是怎样看待生活的？ *你从成功中学到的东西多还是从失败中 学到的东西多？ *谈谈对你影响最深的人，他们在哪些方 面影响了你？,延伸性的问题,*你认为“善”与“恶”的区别是什么？ *你认为“保守”有什么积极的地方？ *“管理者”和“领导者”有什么差异？ *你认为“有效”的管理者和“成功”的管理者有什么差异？ *你从失望中获得了什么益处？ *假如你能够决定你自己的命运的话，你要成为什么样的人？,策划一个很受欢迎的方案； 预料到潜在问题，采取主动的对策； 根据有限的事实做出重要决策； 不得不做出一项不受欢迎的决策； 容忍与自己不同的意见； 成功授权一个项目； 与一个愤怒的顾客或员工打交道等。,开放性问题,十个最佳提问,请你用几个恰当的形容词描述你自己 在你的职业生涯中，最大的成功和最大的失败各是什么？ 你曾经得到的最有用的批评是什么？ 请描述一下曾和你工作上配合最好的上级和下级？ 如果你的前任主管能够影响你的话，他会对你的工作业绩的那些方面作出调整？,如果你有机会重新选择的话，你会选择做什么工作？ 描述一下你曾经作出的一项最困难的决策。现在看，你的决策是最佳的吗？为什么是或不是？ 如果我询问你的现任主管，他会如何评价你？ 如果你得到了这份工作，几个月后，我们发现你的工作并不理想，你认为可能是那些方面出了问题？,请你告诉我，在工作中那些事情会让你感到满意？那些情况会使你感到沮丧？,经常的提问,简单谈谈你个人的情况 你为什么辞职 你对我们公司的了解有多少 谈谈你最后一份工作的情况 你的弱点是什么 你希望3年内达到什么目标 我们公司什么地方吸引了你,你觉的你能给本公司带来什么 根据你对这份工作的理解，如果你在这个职位上，你会怎么做 描述你工作中的典型一天 请你告诉我，为什么我要录用你 谈谈你以前的老板 你认为自己具备团队精神吗 你在工作中遇到的最大的问题是什么，你是如何解决的,现在我给你一种假设，我想知道你会如何处理 如果我去询问你的前任老板，他会怎样评价你的优缺点 你最喜欢以前那份工作的那些方面 你对自己事业的满意程度如何 根据我在你的简历中看到的，你的资历对于这份工作有些不适合，你看那 你工作之余喜欢干什么,你要求的工资是什么水平 如果我们聘用你，你最快什么时候可以到岗 你看起来好象不是很自信，为什么 如果我现在告诉你，你将不被录用，你怎么看 你是否乐意我是你的老板，为什么 你刚才是不是说你在某一方面的能力不足,录用通知书 辞谢信 xxx先生（女士）： 感谢您参加本公司的应聘！为此本公司感到十分荣幸。我们很遗憾的通知您：因名额有限，而应聘者较多，次此未能借重您的才华。为此本公司感到惋惜。 本公司认为，这绝非您的才华不如人，而只是因 为目前不适合本公司的需要。您的个人资料已存入我 公司人力资源库，如有适当机会，我公司将及时同您 联系，另行借重。 再度感谢您的支持！,设计录用通知书和辞谢信,面试前的心理学知识,心理学知识是面试招聘必须的理论和实践基础 心理学是研究心理现象及其规律的科学 心理现象是指人的认识、情感、意志等心理过程和气质、能力、性格等心理特征。,知（认识过程）：感觉、知觉 记忆、思维 注意、言语等 心理现象 情（情感活动）：与认识同时产生的一种主观 体验 意（意志行动）：表现出来的外部行动和内部 心理过程,任何心理活动都有三个组织部分 内容：客观现实的反映 心理活动 过程：分析、综合、抽象、概括 机制：神经活动的兴奋、抑制、 诱导、联系 个性心理特征：气质、能力、性格,第三部分小结,结构化面试的准备工作 1、确定面试官 2、能力素质知识 3、设计测评维度及相关表格 4、评价中心介绍 5、面试问话提纲 6、面试心理学基础知识,第四部分,结构化面试操作过程技巧 1、面试过程 2、提问技巧 3、观察技巧 4、评估技巧,WASP模型,欢迎（Welcome） 提问（Ask questions） 提供信息并容许应聘者提问 （Spply information and allow the candidate to ask question） 离开（Part company）,面试过程,（1）面试过程的自然导入 （2）证实需要证实的问题 （3）了解其他资格方面的问题 （4）引伸提问，由候选人自由发挥 （5）回答候选人关心的问题并轻松地结束面试,面试过程五个阶段操作要点,第一阶段：预备阶段 一般是以社交话题引入面试，使应聘者自然进入面试的情景之中。 第二阶段：引入阶段 一般围绕应聘者的履历情况提出问题，给应聘者第一次发言的机会。,第三阶段：正题阶段 面试进入实质性阶段，提问广泛。评价的内容基本反映评价表中列出的评价要素。 第四阶段：变换阶段 面试接近尾声，就一些关键问题提问；特别是对一些条件不错的应聘者，这一阶段的提问更重要。同时，可以提出“压迫性”问题。,第五阶段：结束阶段 面试的结束应该自然、流畅，切不要给应聘者留下疑惑、突然的感觉。同时，注意对应聘者的尊重和礼貌。,2.听,3.观,4.评,1.问,面试中的四大基本功,面试开始的技巧,开始面试的时候，告诉大家一招：作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己上前台去接他。 为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司的产品，有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号了。,你出去把他领进来之后，应该做的是 介绍自己，跟他握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 解释面试时间长度、程序及要谈的问题 初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。 一个小时的面试时间可以这样划分 15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为表现的例子,案例: 哪个让你紧张?,考官: “请坐,不要紧张!” 双方坐定,考官接着说: “好啦, 让我们开始面试吧,我要问的第一个问题是”,考官一边给考生指引座位,一边问: “请坐, 你是怎么来得?家远吗?” 等考生坐定,又问: “到这里来工作有什么困难吗?” 考生表示没有, 考官接着说: “那好,你能谈谈”,面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的人聊起来没完没了。 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，不要让他开始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。,建 议,封闭性问题：要求，面试人进行简单的回答 开放性问题：鼓励面试人自由发挥。 假设性问题：用于考察面试人的应变、解决问题能力和思维能力。 连串性提问：主要考察面试人在压力情景下的反映能力 引导性提问；主要用于引发面试人的思考,面试的提问技巧,好问题？坏问题？,请描述一个你过去处理的很困难的事情 结果是什么？ 比如说？ 那么你说的是？ 告诉我你最近觉得无可做的时候 你上次和客户意见相悖时是怎样做的？,你喜欢一直很忙，是吗？ 你认为团队精神是怎么样的？ ？ ？,无效面试提问的避免方法,多问过去，少问将来 -STAR 行为面试法,过去的行为是未来行为的最好预言,Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）,行为性问题,所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念。,有效的问题表达：STAR结构,Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何,示例：,我记得那时我初到信息系统部，尽管我不是程序员（情景） 我还是决定学一门程序设计课程。（目标） 这样老板需要我做点什么的时候，我就知道她的意思了（行动） 老板对我的这一举动非常满意，并要求其他人也学习类似课程（结果）,行为表现和面试相结合,请阅读以下两句语： 第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的时间里，连续迟到了5次，旷工1次，他这个人是一个不太守时、不负责任的人。” 以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？ _,自 检 请你根据本岗位工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题。 _,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,、开放型问题 采用开放型的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。如如：“你的团队工作怎么样？”“你的沟通技巧怎么样？”这都是开放型的问题。应聘者不可能一两句话就回答了，他需要总结、引申、举例。在这一系列的回答中，你就可以获得充分的信息。这类问题，不要用只能以“是”或“不是”来回答的封闭式问题询问。,问行为表现问题的步骤,、引导 引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。 、探寻 探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事情？”,3、总结 当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。如果他说“对”，你就可以说：“那你对下一个问题怎么看？”这个问题就过去了。如果他说“不对”，那就请他再解释一下，这是总结性的问话方式。 4、直截了当 直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是：“请给我讲一个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的？”就是直截了当的问话方式。,探询提问：,我做事总是很细心（请举个例子） 你在面对压力时如何？（你在工作中遇到最大压力） 你对团队精神怎么看？（你举个团队合作的例子） 我的销售额最高（举个销售实例证明你是如何销售的）,面试问题的纠正,区分理论性问题、引导型问题和行为性问题,有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个问题： 我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？ 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得团队精神好不好？ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？ 这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案： 我管理人非常好 我团队精神非常好。 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这样的问话方式，就是暗示候人必须说是。,案 例（避免问引导性问题）,自 检 你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？ _,第一，请你举一个具体的例