连锁企业供应商管理.ppt

连锁企业供应商管理,引导案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理,学习目标与技能点,供应商调查与开发,本章小结,案例分析与思考题,供应商评价,供应商选择,供应商关系管理,自测、实训与案例,学习内容,引导案例 肯德基不断提高集成程度的供应链管理,学习目标与技能要点,供应商管理是采购管理中最重要、最关键的工作之一。本章阐述供应商管理的意义、目标和基本环节；明确供应商应选择考虑的因素、步骤及认证方法；要求掌握供应商评价步骤、指标和方法；理解供应商关系管理内涵。,案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理,企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，再就是质量。供应商没有质量也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。 1、供应商的本地化 目前肯德基采用的鸡肉原料100全都来自国内，85的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施： 第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司与当地70的农户建立了产销联系。 第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。,案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理,2、供应商的星级系统评估 肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统（Star System）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证”，肯德基的Star System是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。 Star System的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。 评估内容 评估方法 质量 评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额 技术 评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平 财务 评估供应商财务状况和支持能力 可靠性 评估供应商的诚信度及供应可靠性 沟通 评估供应商的沟通系统和能力,案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理,3、供应商的支持性培训 肯德基公司的技术部和采购部除了以Star System对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。,华润万家有限公司介绍,华润万家是中央直属的国有控股企业集团华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。 华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补，最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港等16个省（直辖市）、近100个城市。 华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。,华润万家业态介绍,主要经营以面积在300到500平米的传统食品超市为主，不仅导入了先进的购物方式，还引导了消费方式的变化。,标准超市业态,24小时营业，多功能服务项目，树立了“为民、便民、利民”的良好形象,便利店业态,苏果细分市场，开发了 “好的” 高端便利店，进一步满足中高收入消费群体的消费需求，提升了苏果品牌形象,高端便利店业态,社区店的推出使苏果品牌影响力和亲和力一下子提升了许多，我们将原1000平米至5000平米的超市都改造成社区店业态，销售业绩普遍提升20%30%多,社区店业态,平价店的创新，进一步提升了苏果品牌竞争力，具备了抗击外资大卖场的实力和能力，也为苏果寻求外埠发展探索出一条有效的扩张模式。,平价店业态,商品结构更加齐全，迎合了消费水平提高的要求，成功地抓住了消费者的心，树立了苏果值得信赖的品牌形象,购物广场业态,1.供应商调查与开发,一、供应商管理定义 二、供应商管理的目标 三、供应商调查 四、供应商开发,一、供应商管理的含义,供应商管理 连锁企业对供应商的了解、选择、开发、评估、使用、供应商联盟、供应商绩效管理等的总称，其中供应商评估是供应商管理的重中之重。,供应商 指能够为连锁企业经营提供商品物资、设备、工具及其他资源的企业。 采购管理就是直接和供应商打交道，从供应商采购获得各种所需物资。供应商管理是采购管理的一项重要工作 。,二、供应商管理的目标,即建立一只稳定可靠的供应商队伍，为连锁企业从事规模化经营提供可靠的供应货源。具体包括：,1.获得符合企业质量和数量要求的产品或服务； 2.以最低的成本获得产品或服务； 3.确保供应商提供最优的服务和及时的送货； 4.发展和维持良好的供应商关系； 5.开发潜在的供应商。,三、供应商调查,连锁企业供应商管理的基本环节主要有供应商调查、供应商开发、供应商考评、供应商选择、供应商使用、供应商控制与评价等。供应商调查是企业供应商管理的首要环节。,供应商调查连锁企业通过商品目录、行业期刊、商业介绍、供应商与代理商介绍、企业销售代表、互联网等信息来源了解企业有哪些可能的供应商及其基本情况如何，为企业了解资源市场以及选择正式供应商做准备。,（一）初步供应商调查,对供应商基本情况的调查。,特点：调查内容浅，调查面广。,调查方法：访问调查法。,根据初步供应商调查的资料进行分析比较选择适合企业实际情况的供应商。,切入点： 1）对老供应商进行调查。 2）对新供应商进行调查。 3）进行直接调查。,调查重点是员工培训和资历考核等方面，同时，调查要避免重复劳动，要充分利用已有的、社会性的数据库资源,初步供应商资料分析内容？,供应商的名称、地址、生产能力、产品、数量、价格、质量、份额、,供应商初步分析的内容,商品品种、规格、质量以及价格 企业的实力、规模、生产能力和技术水平 企业的信用度以及管理水平 商品是竞争性商品还是垄断性商品 供应商相对于本企业的地理位置、交通状况等,（二）资源市场调查,即进一步了解或掌握整个资源市场的基本情况、性质、生产能力、技术水平、管理水平以及价格水平等，为制定采购决策和选择供应商做准备。,1、调查基本内容,1）资源市场的规模、容量、性质； 2）资源市场的环境如何，市场发展前景如何； 3）资源市场中各个供应商的情况如何。,2、调查的目的,进行资源分析，以帮助企业制定采购策略以及产品策略等。 （分析结果见下页）,资源分析的结果,紧缺型市场 或 富余型市场 垄断性市场 或 竞争性市场 成长型市场 或 没落型市场 市场资源总体水平,（三）深入供应商调查,指对经过初步调查后，对准备发展为紧密关系的供应商深入到其生产经营各环节甚至管理认证体系和管理规范要求等进行的更加深入仔细的考察活动。有的甚至要据所采购的产品的生产要求，进行样品试制。,进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调查的成本非常高，故在以下两种情况下才需要：,一是准备发展成为紧密关系的供应商 二是寻找关键零部件的供应商,四、供应商开发,供应商开发即将一个现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商的过程。是连锁企业经营的重要环节。,（一）供应商开发的基本准则,即“Q、C、D、S”（质量、成本、交付与服务）并重的原则。,（二）供应商开发的流程（内容）,首先对特定的分类市场进行竞争分析，对潜在供应商有一个大概的了解。,1、寻找潜在供应商 2、供应商的实地考察(评估） 3、发出询价 4、报价分析 5、价格谈判,第二节 供应商评价,指对现有和新开发的供应商的日常表现进行定期监控和考核。它分布在供应商开发、选择、使用各阶段，且考核的内容和形式并不完全相同。供应商评估的目的是要优化供应商和实现供应商的分级管理。,一、供应商等级的确定,（一）供应商评估分级,目的：优化和实现供应商分级管理，提高工作效率。其适用于所有与企业有正常合作关系的供应商。,1、供应商评估的分级原则,根据一定时期供应商对公司的贡献度大小，包括销售额状况，合作配合度，服务态度及进行评估的配合度。,供应商的定期评估内容及分级标准表,注：达到其中的5项标准即为该级别供应商,2.定期评估频度及完成时间,每一季度定期评估1次，每季度第一个月15日前完成上季度的供应商评估。,3.定期评估的监督执行方式,采购部：负责定期评估、分级，及时做好各项数据资料的登记统计； 商场管理部：及时反映供应商的各项情况； 副总经理：评估结果审核，最后对供应商定级。,（二）供应商分级管理,1.原则与目的,原则：据级别差异提供不同的支持和配合。,2.标准与方法,将评估结果的供应商级别通知供应商，要求供应商做可行性报告，如何提升级别，如果连续3次评为C级作淘汰处理；,供应商分级管理的目的：促进供应商间的良性竞争及提高公司的工作效率，实现公平、公正、客观的供销合作。其适用于不同级别供应商的业务管理。,如连续3个季度被评为A级，则在促销活动给予大力支持及优惠。,标准：,表6-3 供应商分级管理方法,3.监督执行方式,采购部：严格按照高效管理方法执行，提高工作效率。 商场管理部：配合采购部做好分店陈列。 财务部：配合采购部做好货款结算。,知识拓展：零售巨头沃尔玛眼中的最佳零售商,第一，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商； 第二，愿意公开自己财务状况的供应商； 第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商； 第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商； 第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。,二、供应商评价范围,最简单的做法是衡量供应商的交货质量和及时性。较先进的供应商评价体系要进一步扩展到供应商支持与服务。具体如下：,1、供应商否遵守企业制定的供应商行为准则； 2、供应商是否具备良好的售后服务意识； 3、供应商是否具备良好质量改进意识和开拓创新意识；,4、供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为准则和现代化企业管理制度。,三、供应商评价程序,（一）评价目标,确保供应商的供应质量，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。了解供应商存在的不足之处，并将其反馈给供应商，促进其改善业绩，以便更好地完成供应活动。具体包括：,1.获得符合连锁企业总体质量和数量要求的商品和服务； 2.确保供应商能够提供优质的服务和商品，以及时供货；,3.力争以低的成本获得优良的商品或服务； 4.淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商； 5.维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。,（二）供应商评价的操作步骤,实施采购合作关系,修改绩效评价标准,四、供应商评价方法,（一）供应商的定期评估,供应商定期评估的 ABC分类法,以供应商提供商品的销售情况、商品毛利情况、供应商配合情况等多项指标确定供应商的贡献大小，把供应商分为ABC三类。对贡献最大、数量较少的A类供应商进行重点管理，对贡献一般、数量较多的B类供应商进行一般管理，对贡献很小、数量较少的C类供应商进行淘汰。,（二）新供应商评估的标准及方法,评估的目的：使有意向与公司合作的新供应商引进工作具有客观性及可操作性。,遵循的原则：以商品的评估为主。以同类供应商比较作评估。,评估标准和方法：,1.企业知名度 对企业同类产品或同类供应商而言。评分标准：最高5分；较高4分；一般3分；较低2分；很低1分；无名0分。,2.商品知名度 市场第一品牌5分；市场第二品牌或发展潜力较大4分；市场二流品牌，但有发展空间3分；市场二流品牌，发展空间较小2分；市场四流品牌1分；杂牌0分。,3.企业证件 即企业营业执照或税务登记证或卫生许可证或产品检验报告或一般纳税资格证或其他相关证件。所有证件齐全4-5分；缺营业执照外的任何一证3分；缺营业执照外的任何一个证件，生产厂商不含其他相关证件2分；缺营业执照外的所有证件1分；无证照0分。,4.产品质量合格证 所有产品合格证齐全(由省级以上检验单位颁发)5分；齐全(由省或县级以上颁发)4分；齐全(县级检验单位颁发)3分；齐全(县级以下单位颁发)2分；不齐全1分；无合格证0分。,5.公司经营状况 销售额5000万元5分；1000万元销售额销售额销售额500万元2分；销售额100万元1分；销售额10万元0分。,6.送货方式 符合公司要求1-5分；不符合合公司要求0分。,7.售后服务 有专职部门负责，能及时、第一时间处理突发事件5分；有专职部门，处理态度良好，能及时处理4分；无专职部门，但能及时处理3分；无专职部门，有能力处理2分；售后服务较差1分；无法提供售后服务0分。,8.退换货 无条件接受退换货5分；接受合理的退货换货4分；只退不换或只换不退3分；不退换，但能协助处理2分；不退不换，但能协助处理残次品、滞销品1分；不退不换0分。,9.产品质量价格比 同类产品中属较高5分、同类产品中属中等4分、同类产品中属较低3分、同类产品中属很低2分、同类产品中属最低0分。,10.结算方式 评分标准：高于标准50 5分；高于标准20 4分；符合标准3分；低于标准80 2分；低于标准50 1分；即结0分。 11.促销计划 有强力度的年度、季度、月度促销计划5分；有完整的年度、季度、月度促销计划4分；有月度促销计划1-3分；无促销计划0分。 12.费用赞助支持度 同结算方式0-5分。,新供应商的评估结果执行管理,国内大型连锁企业供应商考核表,如上半年某供应商 交货50批次，判退 3批次，其批退率 ？,如1月份某供应商 交货3次，其合格 率分别为：90%、 85%、95%，则其 平均合格率 ？,如某供应商第一季 度分5批，共交货 10000个，总合格 数为9850个，则其 合格率 ？,批退率=350100%=6%,平均合格率=(90%+85%+95%)3=90%,合格率=9 85010000100%=98.5%,3. 供应商选择,一、供应商选择考虑的因素,（一）产品的质量 （二）可靠性 （三）供应能力 （四）服务水平 （五）价格,（一）明确供应商选择原则,1.采购品种和供应商交叉组合; 2.每一品种选择1-3个主要供应商; 3.按价格带不同来选择供应商; 4.重视强有力的单一品种能大批量供货的供应商; 5.随着企业发展要有计划地更换供应商;,二、选择供应商的步骤,进一步具体选择供应商时，还应注意什么？,1)对方主要管理者的见识、能力。 2)发展性。 3)持续供应和扩大供应能力。 4)市场地位。 5)低价格产品开发能力。,（二）供应商选择步骤,1、组建供应商筛选小组 2、确定全部的供应商名单 3、确定筛选与评定供应商的标准 4、确定评审项目的权重 5、逐项评估每个供应商的履行能力 6、确定供应商,1)一般经营状况。 2)制造、技术能力。 3)管理制度的绩效。 4)品质、交货能力。 5）价格水平。 6）人力资源。 7）现有合作状况。 8）对本企业采购的贡献。,三、供应商认证方法,1、供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新供应商认证需要经理批准、财务部门调查、客户指定的需出具确认函件、供应商调查等文件。,2、必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查小组进行市场调查。,企业供应商认证流程,4.供应商关系管理,供应商关系管理（ SRM）,即用来改善与供应链上游供应商的关系的一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。,一、供应商合作伙伴关系,即存在于客户和供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。,供应商关系管理的内容是加强与供应商的信息沟通和对供应商实施有效的激励机制。,(二)与供应商建立战略伙伴关系的负面影响,1、关系交易容易产生机会主义行为 2、关系交易容易产生道德风险,(一)与供应商建立战略伙伴关系的益处,1、有利于企业提高经营效率 2、有利于提高经济效益 3、有利于降低交易成本,二、供应商关系分类与管理,供应商关系分类是供应商关系管理的先行环节，在供应商细分的基础上，据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系管理策略。,（一）据供应商在供应链中的增值作用和竞争实力分类（供应商分类矩阵图）,增值率,低 高 竞争力,高 低,低竞争力+高增值率 （有影响力的供应商）,高竞争力+高增值率 （战略伙伴性供应商）,低竞争力+低增值率 （普通供应商）,高竞争力+低增值率 （竞争性供应商）,增值率,高竞争力+高增值率 （战略伙伴性供应商）,增值率,高竞争力+高增值率 （战略伙伴性供应商）,增值率,高竞争力+高增值率 （战略伙伴性供应商）,低 高 竞争力,高 低,低竞争力+高增值率 （有影响力的供应商）,低竞争力+低增值率 （普通供应商）,高竞争力+低增值率 （竞争性供应商）,增值率,高竞争力+高增值率 （战略伙伴性供应商）,（二）模 块 法,据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性进行矩阵分析，并据此对供应商进行分类的一种方法。,重点型供应商,优先型供应商,供应商对本单 位的重要程度,本单位对供应商的重要程度,伙伴型供应商,商业型供应商,供应商有很强的 产品开发能力、 采购业务对双方 都很重要,（三）供应商规模和经营品种分类,即以供应商的规模作为纵坐标，经营品种数量作为横坐标进行矩阵分析。,经营的品种数量,供应商的规模,（四）供应商的关系目标分类,1、短期目标型 2、长期目标型 3、渗透型 4、联盟型 5、纵向集成型,三、供应商准入制度的完善,（一）供应商准入制度,即对供应商的资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等资格的规定，一般由采购业务部制定、采购委员会审核、总经理签发后实施。,（二）供应商进场,保证供应商在进场后的合作中有良好的表现，确保双方共同利益，须严格制定和执行供应商的开发工作规范。,具体包括？,（三）供应商的进场工作规范,寻找供应商、评估、谈判、审核、审批、实施及跟踪等内容；新供应商进场时，原则上要求其必须提供相关证件。,市调发现公司未经营的新商品且决定引进时，与其供应商联系希望合作； 公司原有供应商配合度不够，我方寻求新的供应商； 公司发现新的供应商条件更有利，且原供应商无法达到有利条件； 当原法定代表人发生变化时，作为新供应商重新评估。,四、供应商激励、监控、投诉,（一）供应商激励,即企业为使供应商按照自己设定的程序或要求进行操作，以便取得预定的绩效而对其实施的物质或精神上的奖励或惩罚措施。,有效的激励措施 ：,1.建立供应商业绩评价体系,2.建立供应商激励标准,考虑因素： 1）采购物品的种类、数量、采购频率、采购政策、货款的结算政策等； 2）供货能力，可以提供的物品种类、数量； 3）所属行业的进入壁垒； 4）现阶段供应商最迫切的需求； 5）竞争对手的采购政策、采购规模； 6）是否有替代品。,3激励的方式,1）正激励,1）负激励则,延长合作期限； 增加合作份额； 增加合作的商品种类； 供应商级别提升； 书面表扬； 颁发证书或锦旗； 现金或实物奖励。,缩短合作期限； 减少合作份额和物品种类； 业务扣款； 降低供应商级别； 依照法定程序对供应商提起诉讼； 淘汰。,4.激励方式的选择,在供应商业绩评价的基础上，按照得分多少对供应商进行分级。对于同类供应商，按照数量的多少，选择排名第一至三名的给予正激励，排名倒数第一至三名的给予负激励（一般被激励的供应商不超过同类供应商总数的30）。,5.激励时机的确定,1）市场上同类供应商的竞争较为激烈，而现有供应商的业绩不见提升时； 2）供应商之间缺乏竞争，商品供应相对稳定时； 3）供应商缺乏危机感时； 4）供应商对公司利益缺乏高度关注时； 5）供应商业绩有明显提高，对公司效益增长贡献显著时； 6）供应商的行为对公司利益有损害时； 7）按照合同规定，公司利益将受到影响时； 8）出现经济纠纷时； 9）需要提升供应商级别时； 10）其他需要对供应商实施激励的情况。,6.激励的确定与实施,激励之后，要高度关注供应商的行