新本科OB第九章群体中的人际关系与团队管理(简).pptVIP

2019/9/15,1,第九章 群体中的人际关系与团队 管理,本章主要内容: 群体中的人际关系 团队建设,2019/9/15,2,第一节 群体中的人际关系,一、群体中人际关系概述 人际关系指人们在直接交往过程中心理距离的远近。 心理距离越近，说明人际关系越亲密，否则越疏远。 1. 影响人际关系的因素 （1）距离远近。 （2）交往的频率。 （3）态度的相似性。 （4）需要的互补性。,2019/9/15,3,2. 人际关系的平衡和改变。,美国心理学家纽科姆（T.M. Newcomb）的“A-B-X”模型。 影响A、B间紧张状态程度的因素： （1）A喜欢B的程度； （2）X对A的重要性程度； （3）A、B因X而产生相互作用的频率； （4）A、B两人对X的分歧程度； （5）A对自己态度的自信程度。,A,B,x,+,+,2019/9/15,4,a,b,c,d,A,B,x,A,B,x,A,B,x,A,B,x,+,+,+,+,+,+,+,（1）,（2）,（3）,人际关系的改变,2019/9/15,5,管理系统中的职务关系(制度规定的理性关系) （1）一把手与一把手之间的关系：命令与服从。 （2）一把手与其副手之间的关系：除命令与服从外，还要协商、讨论、共同做出决策。 （3）各级职能人员之间的关系：指导关系。 管理系统中个人之间的关系(在中国文化背景下的非理性关系) （1）认知方面。 （2）情感方面。 （3）意志方面。 （4）道德规范方面。,3. 组织管理系统中的人际关系,2019/9/15,6,1. 社会测量法 社会测量（sociometry）是由美国心理学家莫里诺（J. Moreno）于30年代创造的一种测量群体中人际关系的方法。这种方法采用问卷的的形式确定群体中人们之间的好感、反感、冷淡等情绪关系，从而用图表或数学公式表现出人们之间的相互关系。,二. 人际关系的测量,2019/9/15,7,社会测量程序,（1）确定标准。进行社会测量时，首先要提出让群体成员彼此 选择的问题，这些问题及社会测量的选择标准。分为强标 准和弱标准。 （2）选择的数量。在社会测量中，一般最多用57个题目(也 称标准)，最少用23个题目。选择时可以不规定选择人数（非参量选择），也可以规定选择人数（参量选择）。无论 是参量选择，还是非参量选择，都要确定选择的顺序。 （3）实验的准备。通常12个星期。了解被试情况，向被试说 明实验的意义，与被试形成融洽的关系。 （4）实施测量 （5）社会测量图解 社会测量矩阵 社会测量图,2019/9/15,8,（1）让群体成员进行相互评价。 （2）为每人准备一个大信封，将其他人对某个成员的评价全部放在大信封内。 （3）只让每个成员看几个人对他的评价。 （4）通过各成员的提名，可以发现群体中那些人有威望。,2. 参照测量法,2019/9/15,9,3. 社会距离尺度法,社会距离,得分,其他成员,最喜欢,较喜欢,一般,较不喜欢,最不喜欢,5,4,3,2,1,A,B,C,D,E,合计,5,8,3,0,1,F的社会距离平均得分=（5+8+3+1）5=3.4,表7-1 成员F对他人的社会距离评分,2019/9/15,10,三.人际关系的改善相互作 用分析(理论),PAC分析理论(相互作用分析理论) 加拿大贝恩博士1961年提出。该理论认为在人们的交往中, 每个人在心理上都有三种“自我状态”, 即“父母自我状态” 、“成人自我状态” 、“儿童自我状态”, 分别以P、A、C表示。 “父母自我状态”指父母对子女那样的态度和行为方式, 它以权威和优越感为标志, 通常表现为统治人、训斥人以及其他权威式的交往作风。 “成人自我状态”的特征是注意事实和理智的分析。能站在客观的立场上面对实际情况, 进行冷静的、合乎逻辑的分析。,2019/9/15,11,儿童自我状态泛指一切像孩子似的态度和行为, 不稳定。 根据PAC理论,“父母状态”和“儿童状态”对客观世界的感受和反应不稳定、不一贯, 而“成人状态”的思考与反应则具有统一性和一贯性, 因此理想的相互作用是“成人刺激”和“成人反应” 。这三种心理状态汇合成人们的个性心理特征, 并且隐藏在人的潜意识中, 在每个人身上比重各不相同, 在一定条件下会不自觉地表现出来。,2019/9/15,12,第二节 团队(team)管理,团队概述 团队的基本要素和结构特点 团队中的角色 高绩效团队的特点 优秀团队领导的特点 团队的建设,2019/9/15,13,一. 团队概述,1. 团队的定义 团队是指由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。 换句话说, 一个团队是一个小数目的人群, 他们具有互补性的技能, 承诺一个共同目标、一系列绩效目标, 以及使他们共同负责的方法。 团队的基本特征是共同的承诺、互补的技能和协同的效果(一个团队的绩效水平大于其部分之和) 。,2019/9/15,14,2. 当今团队产生的原因 企业面对的外部竞争加剧(变化、速度、创新、员工个人成长、知识管理、潜能能发挥等） 新一代员工对管理要求的差异 20世纪80年代及以后出生的新一代自有一套与其父母截然不同的生活和工作价值观。他们比较无法容忍上司，对工作满足感较低，对于领导、管理、追求更高的组织职位的欲望比较低。他们不太在意权威，希望追求自我表现、个人成长及自我实现。美国商业周刊十几年前就指出“新一代员工特别渴望被视为有价值、受尊重及具有贡献，并且希望获得学习、发展及影响工作组织的机会。我们相信团队比起其他工作体制而言，更符合这一标准。团队打破传统职阶分明，以上司为标尺的体制，提供员工自由成长及获得敬重和尊严的机会。员工在团队中的自我实现和管理，的确有令人刮目相看的表现。”所以，企业必须重新考虑工作制度，以及作用于新一代员工价值观的诱因，而不是试着强迫员工配合八十年前的工作设计和企业制度。,2019/9/15,15,工作生活质量运动的结果 团队是工作生活质量运动的目标之一，团队管理是由人性化的意识形态所启发，它有利于改善员工对工作的参与，它是员工在工作中寻求满足和尊严的一种重要方式，有利于满足员工的高级层次的需要，它对于改善员工的工作生活质量有着不可替代的作用。 其他原因 增加生产力、改进品质、降低成本、降低人事流动和旷工率、减少纷争、促进革新、增加组织的适应能力和弹性等。,2019/9/15,16,3. 团队的优点,（1）团队能够促进成员参与决策的过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高成员的积极性。 （2）团队可以根据工作任务的需要快速的组合、重组和解散，适应多变的环境。 （3）团队有助于组织充分利用不同成员的知识、经验和技能，做到优势互补，特别适合需要多种经验、技能的工作。 （4）团队的整体绩效大于其个体绩效之和。,2019/9/15,17,4. 团队(team)与群体(group) 联系: 团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的协同作用的高级发展阶段的群体。 团队与群体之间关键的区别是: （1）团队中个人的技能、见识和贡献和其他人互为补充, 反之, 群体成员在很大程度上是可以互换的 （2）团队通过共同的努力能够产生积极的协同作用，而群体的绩效仅仅是群体成员个人贡献之和。（3）团队的工作成果既要个体负责，又要共同负责，而群体工作成果则由个体自己负责。（4）团队成员有共同的承诺。此外, 团队本质上是任务导向型的。,2019/9/15,18,群体与团队的比较,2019/9/15,19,、. 团队的类型 解决环节或方面的问题 解决问题团队 狭义开发项目(科研) 产品开发(项目) 广义产品开发(跨职能 团队 ) 一般职能性团队 职能工作团队 工作团队 自我管理团队(高绩效团队、 自治团队、 超级工作团队） 跨职能工作团队 虚拟团队,2019/9/15,20,第三节 团队的建设,一、采用团队的条件 工作需要不同范围的技能、观点或专门知识。 工作的不同构成要素具有高度的相互依赖性。 有足够的时间组织和建构团队。 组织的奖励结构和组织文化支持某种团队方法。 需要建立对行动过程或决策丛的承诺。 正在形成的问题需要加以提炼。 成员们可以受到信任，不故意妨碍团队的成果。 个人渴望某种团队经验。,2019/9/15,21,二、团队建设的过程和进程 可从不同角度划分阶段，如教材P.258的四阶段和下图标示的四个阶段：,形成期,动荡期,规范期,运行期,2019/9/15,22,三、 团队建设的阻力 1. 对工作的传统看法和态度 2. 不信任感 3. 影响中层经理人升迁机会 4. 缺乏团队工作素质(同理心、沟通技能) 5. 管理层的抗拒,2019/9/15,23,四、 团队的基本要素和结构特点,(一) 基本要素 1. 规模 团队人数的适宜规模为216人。超过10人就可以分出次级团队。 ,老板,成员1,成员2,成员3,成员10,成员11,成员12,2019/9/15,24,团队规模与团队典型效应的关系,2019/9/15,25,2. 技能 团队所需的基本技能有三类: (1)技术性和职能性技能 (2)解决问题的技能和决策的技能 (3)人际关系的技能 在团队起步时最需要的是技术性技能和职能性技能。,2019/9/15,26,3. 共同的目的和业绩目标 共同的、有意义的目的能确定基调和志向。团队都是用在工作中形成的一个有意义的目的来确定方向、干劲和决心的。 具体的业绩目标规定了一种团队工作产品, 有助于团队内明确的交流和建设性的冲突, 有助于团队把精力持续集中在现实结果上, 有助于团队在追求其目的的过程中取得一些小胜, 具有替代原来组织的头衔、特权和其他“特点”的“淹没”效应。,2019/9/15,27,4. 共同的方法 团队的方法包括经济方法、管理方法和社会方法等各个方面。为了经济和管理上的挑战, 每个成员都必须做“同等”数量的实际工作, 而不只是发议论、作审查和发号施令。团队成员必须在要做哪项工作、如何安排时间、如何做到、需要发展哪些技能等等方面达成一致。关键在于在工作的具体方面以及如何把个人的技能与提高团队业绩联系起来形成一股劲的问题上取得一致。,2019/9/15,28,5. 相互的责任和信任 “老板让我负责”与“我们自己负责”之间存在微妙但重要的差别。第一种情况可以导致第二种情况, 但是没有第二种情况, 就不会有团队。 团队成员间相互的信任感是合作的基础。团队成员之间彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力, 是合作成功的保证。信任的维度有: （1）正值：诚实、可信赖； （2）能力：具有技术能力与人际知识； （3）忠实：愿意为别人维护和保全面子； （4）一贯：行为可以预测； （5）开放：愿意与别人自由地分享观点与信息。 这五个维度的相对重要性是: 正直能力忠诚一贯开放,2019/9/15,29,(二) 团队的结构特点,除了职能性工作团队外, 其他团队的结构基本上是矩阵结构。这种结构增强了企业对市场变化的适应性, 而无需解雇员工。同时, 还允许不同的项目之间共享有限的人才和极其专业的技术。 应用矩阵结构, 项目成员可以从不同的职能部门来支持团队。适于团队的矩阵结构应该是特遣团队, 成员不应同时参与别的项目。特遣团队的成员,自始至终都要向团队协调人或项目经理汇报。一旦项目结束, 原来项目的成员就应向其职能经理报到。,2019/9/15,30,第四节 团队的有效性,一、团队有效性模型 教材P.261图9-6 可从绩效、