领导学原理全套课件.ppt

领导学,我想说： 1. 领导无处不在，但往往被人们忽视； 2. 领导很重要，但领导力很稀缺； 3. 领导力可习得，但学校教给我们的很有限。,开篇案例： 1. 什么样的人能成为领导？ 成功的取经团队 项目经理唐僧。有坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又恨的上 司的支持和赏识。 技术核心孙悟空。技术过硬，但性格放荡，不服管教。 普通成员猪八戒。好吃懒做，贪财好色，武功有差。 普通成员沙和尚。 言语不多，任劳任怨，承担粗苯无聊的工作。,开篇案例： 2. 领导有什么权利？ 给他制造难题 唐先生是一所高中的乐队老师。他的一个重要工作就是在每年元旦的时候指挥乐队搞一个假日音乐会。但是，乐队和合唱团都对唐先生有很大的成见，并不断给他找麻烦。因为乐队和合唱团都是学生们自愿参加的课外活动团体，所以唐先生对于乐队成员的拒不合作也无能为力。,开篇案例： 3. 领导如何取得成功的绩效？ 专家支配了决策讨论 地方致癌中心设计了一个医疗团队用来协调对儿童癌症的护理。该队的成员包括临床肿瘤专家、放射线学者、护士、社会工作者、物理治疗家、儿童生活工作者。该队每周讨论对他们护理的18个儿童的最佳治疗进程，达成一致意见。社会工作者是团队的领导者。,开篇案例： 4. 领导怎样选人用人？ 我应该选择谁 丁磊：长期受雇于大湖公司，从高中开始就在大湖的信件室打工，毕业后在该公司经历了10个不同的职位，目前是新产品销售部经理。丁磊以往的表现充分显示了他的创造力与远见，工作期间发展和引进了4条生产线。他的恒心使之闻名于整个公司，一旦开始一个项目就会伴随员工直至项目完成，也许就是这一特质给由他引进的4条生产线带来了巨大的成功。 徐军：以优异的成绩获得名牌大学MBA学位，在大湖公司工作5年，目前是产品质量监控部经理。引进了2条生产线。被认为聪明、自信、有上进心，人们都相信他将拥有自己的公司。同时，他也十分擅长与人打交道，社交能力非常强，公司里所有的主管人员都认为与之一起工作十分愉快。 李峰：在大湖公司工作10年，引进3条生产线，经常受上级咨询，对树立公司价值观有很大帮助。他信奉公司的理念并且积极地推动其实现。最为突出的品质是正直、忠诚度高，他部门中雇员都认为他是个可以信赖的人，在公司很受尊敬。,什么是领导？,关于领导者和领导力的一些误解： 误解1 ：关于领导者，我们只知道一点点 误解2：所有的领导者都是与生俱来的禀赋 误解3：领导者为团队做出所有的决策 误解4：所有的领导者都是受欢迎的，是具有超凡魅力的人 误解5：领导者要求选举或者任命产生 误解6：领导者控制、引导生产 误解7：领导力存在于最顶端（组织最上面的位置）,事业做得好的人常被称作“大家”，如柳传志、张瑞敏就可称为管理的“大家”。大凡“大家”，首先是事业取得巨大成功；其次，观察其自身，往往都是不仅能领导好自己而且能领到好别人的人。 席酉民,能正确处理复杂环境和问题、 正确对待别人、 清醒对待自己,一、学习领导学的两个前提,第一章 领导的含义与本质,（一）领导活动的普遍性 领导是任何社会组织共有的一种现象。 正是因为领导作为一种特殊的社会活动存在于各种人群和组织之中，才导致了以这一活动作为研究对象的领导学的诞生。,（二）领导原理和领导艺术的相通性 领导学之所以能够作为一门学科而存在，一个重要的原因就是，在各种等级、各个不同领域和不同类型的组织之外，存在着具有通用性的领导原理和领导艺术。,乔布斯违背了所有管理手册里的教条。这些手册告诉我们：管理者应该真诚、体贴、谦虚、放权、在乎员工的感觉和用户的需求。但是，乔布斯既独裁又越权，他用直觉而非数据判断，他常侮辱员工。好在，乔布斯拥有企业家中少见的预言家、科学家、艺术家嗅觉，又能够敏锐地把这些先见转换成公司战略、方向、产品。而且，他有个人魅力，并且有执行动力。因此，乔布斯领导的苹果决策超级快，从上往下执行，每个人负责，奖惩分明。是乔布斯的天才和能力，让他的管理缺陷被容忍吗？这么说不够，因为他的天才、能力、缺陷是一体的。如果没有他的缺陷，他也无法贯彻执行他的远见。所以，虽然他绝不是个传统的“好老板”，苹果员工看到他退休，依然心碎。 结论：如果你没有乔布斯的天才和能力，请不要尝试他的领导方式。,领导是一种特殊社会现象，这种社会现象具有不同于其他社会现象的独特性质。正是领导与其他社会现象的相对分离，才使领导学成为一门独立的学科。它与政治学、社会学、组织行为学、管理学、社会心理学等学科有着千丝万缕的联系。人们好象觉得难以把这些居于不同领域和不同层次的领导统合起来，以构建一门齐全的领导学。,二、概括,西方学术界至少是从四个不同的角度去界定领导这一概念的。 第一，领导者中心说。第二，互动说。第三，结构说。第四，目标说。 领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。,三、领导的含义,第一，领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。 第二，领导活动的主体是由领导活动的发动者，组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素：一是领导者，二是被领导者。因为领导活动必须依赖于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领导活动全盘展现出来。其中被领导者的主体地位在一定程度上是不可替代的，被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键。,第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的体制或规则。 第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。 第五，领导活动的目标是领导活动的归宿。,领导的实质是： 影响力,都有哪些影响力？ 影响力的作用？ 如何获得影响力？,1.我必须听他的,2.我愿意听他的,3.我怎么就听他的了呢,凝聚改变达成,领导=管理 领导管理 领导管理 领导管理,四、领导与管理的区别与联系,多一点领导，少一点管理。 韦尔奇 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。 布泽津斯基 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。 翟鸿焱,今者臣来，见人于大行，方北面而持其驾，告臣曰：“我欲之楚。”臣曰：“君之楚，将奚为北面？”曰：“吾马良。”臣曰：“马虽良，此非楚之路也。”曰：“吾用多。”臣曰：“用虽多，此非楚之路也。”曰：“吾御者善。”此数者愈善，而离楚愈远耳。,（一）领导与管理的区别 领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标。 领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。,四、领导与管理的区别与联系,管理者强调的是效率，而领导者强调的是结果； 管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展； 管理者注重的是一种系统，一种结构和工作流程，按标准办事，而领导者注重的更多的是人； 管理者强调的是一种控制，而领导者培养是一种信任； 管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念； 管理者看到的是短期的目标，如我这个季度目标完成没有，而领导者看到的是长远的跨越发展方向； 管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“为什么原因我们要这么去做”； 管理者更多的强调的是方法，而领导者更多的强调的是方向； 管理者是复制，而领导者是原创； 管理者接收的是现状，而领导者不断地向现状挑战，我们怎么才能做得更好； 管理者要求的是员工顺从于标准，而领导者鼓励人们去进行变革； 管理者动用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力； 管理者避免的是不确定性，越稳定越好，而领导者则是勇于冒险； 管理者力求按正确方式去做事，也就是把事做对；而领导者强调的是做正确的事，哪些事是我们该做的。,约翰科特认为，管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需做事情作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。然而，两者之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性。 首先，管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，看重于更长的时间范围，注重宏观方面敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。,其次，具有管理行为的企业组织其人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；而联合群众的领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。 再次，管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。 最后，领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。,管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性。,2 0世纪是“领导工作成为一门科学”的时代。 领导学是一个古老而又年轻的领域。 事实上，按照领导活动的普遍性和领导艺术的相通性这两个原理，我们可以断定，这些大人物和小人物都是领导学中所说的领导者。 领导学的诞生有如下两个标志。,六、领导学产生的两大标志,（一）决策从日常的生产、管理中独立出来 决策、计划等职能从日常的管理和生产领域中分化出来，即“决策工作专门化”，就直接导致了领导这一特殊现象的产生。 在20世纪之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科技、教育和军事领域扩展。例如，科技领域中决策与执行的分离产生于二战时期，其标志是科学帅才的出现。制造原子弹的“曼哈顿工程”的总指挥奥本海默并非一流的物理学家或技术专家，而是善于领导组织的帅才。在经济领域，美国的卡内基并不精通钢铁生产的知识与技能，而他能够通过卓越的领导艺术和领导才能成为“钢铁大王”。实质就是决策权与执行权的相对分离，故西蒙提出决策工作专门化的观点，即一切形式的领导（包括政治领导、经济领导、科学领导等），都专门从事决策，而不是决策的执行、操作。即“制定”与“执行”的相对分工。,(二)咨询从决策中独立出来 决策活动要涉及到多重变量。决策工作对知识结构、人员素质、技术水平等要素的要求相当高。正是在这一状况下，咨询业从决策中分化出来，成为一种专业性的工作。形式多样的知囊团成为领导活动中一道独特的景观。从此以后，领导者在决策过程中的功能主要体现为抉择，而智囊团的作用主要致力于对备选方案的提供与论证。 即“谋”与“断”的相对分工，抉择成为领导者的重要工作。,二、领导理论 （一）领导理论发展的三个阶段 1.从领导特质的角度去理解领导。因此以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质。 2从人际关系、感情因素的角度去观察领导。领导是对组织内群体或成员施加影响的活动过程，是一门促使下级满怀信心地完成其任务的艺术，是一种说服他人热心于一定目标的努力。 3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。使人们转而去寻找这样的条件，在这些条件下各种风格、行为和哲学都可能是适宜的和有效的。,一、领导特质理论,特质 狭义：指个性特质。“就是一个人给他人的印象”（直观的领导力，如形象、气质、语言风格及基础性、习惯性的心理结构和行为方式。 广义：包括生理、心理、行为和观念的所有特征。,1. 相貌,2. 智力 140以上 天才或近于天才 120-140 智力优异 110-120 智力较高 100-110 普通智力 80-90 迟钝偶为低能 70-80 介于迟钝与低能 70以下 确定低能,3. 自信心 在我的字典里就没有不可能的字眼。 拿破仑 数风流人物，还看今朝。 毛泽东 成功男人的风格反映在外表，而优雅来自内在，它是你的自信及对自己的满意，它通过你的外表、举止、微笑展示。 鲍尔,4. 决断力 测你的决断力 偶然在路边捡到一千元钱，你想去买一件很需要的大衣，但是钱不够；如果去买一只不急用的运动鞋，则又多了数百元，你会怎么做？ 1、自己添些钱把大衣买回来。 2、买运动鞋再去买些其他小东西。 3、什么都不买先存起来。,1、你的决断力还算不错，虽然有时会三心二意，犹豫徘徊，可是总是在紧要关头出决定，比起普通人来说已经算是杰出的了！你最大的特色是作了决定不再反悔。别太高兴，并不是因为你的决定都是正确的，而是因为你好面子，错了也不愿承认。 2、你是标准拿不定主意的人，做事没有主见，处处要求别人给你意见，你很少自己做判断，因为个性上你有些自卑，不能肯定自己，你这种人一定曾经受过某些心理伤害，或者周遭的人物太优秀了，因此造成你老是有不如人的感觉。 3、你对家的依赖性很高，若不到必要，你是不会离家独居的，即使迫于无奈你仍和家保持密切的联系。你是个很顾家的人，紫罗兰的花语是永恒，正是你心目中家的功能。,5. 正直 富而可求，虽执鞭之士，吾亦为之。 论语 所谓诚其意者，毋自欺也，如恶恶臭，如好好色。,6. 合群 人际关系法则 法则一：克服害羞，善套近乎 法则二：赞美是成功交际的润滑剂 法则三：进行必要的感情投资,为什么特质理论在解释领导者行为方面并不成功？ 它忽视了下属的需要； 它没有指明各种特质之间的相对重要性； 它没有对因与果进行区分 它忽视了情境因素。,（三）领导行为理论 如果特质理论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行理论成功，则可以通过训练使人们成为领导者。如果特质理论有效，领导者从根本上说是天生造就的，你要么是要么不是一个领导者；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导者，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。 结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。两个维度，即员工导向和生产导向。 在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。所以，这些学者进行了新的研究，以考察是否还有第三个维度-发展维度与领导的有效性有关。行为理论的缺陷在于，对影响成功一失败的情境因素没有给予重视。,（四）领导权变理论 所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。从领导学看来，权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。领导权变理论的两大贡献在于：第一，它使领导具有更强的艺术化色彩；第二，它使对领导的判断不再局限于道德标准。领导方式便无好坏之分，只有有效与无效之分。这说明了两点： 领导的有效性依赖于情境因素； 这些情境条件可以被分离出来。 人们经常使用的中间变量有：工作的结构化程度；领导者一成员关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的适用性；下属对领导决策的接受程度；下级的工作士气等。,菲德勒模型 第一个综合的领导模型是由费莱德菲德勒提出的。菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；领导环境给领导者提供的控制和影响结果的程度。在此基础上，菲德勒认为领导者一成员关系、任务结构和职位权力这三项维度是确定领导有效性的关键因素。 领导者一成员关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程度；任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化程度和非结构化程度）；职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等）的影响程度。领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。所从事的工作（如薪金计算、填写报表）具体明确（工作结构化高）。 其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好。,认知资源理论。所谓认知资源是指智能、技能以及经过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。 领导者一成员交换理论（Leader-Member Exchange Theory）指出，由于时间压力，领导者与下属中少部分人建立了特殊关系。 路径-目标理论。领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属。路径一目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境。两个因素：建立目标方向；改善通向目标的路径。其内容包括以下五个方面：(1)领导过程。(2)目标设置。(3)路径改善。(4)领导风格。(5)权变因素。,案例分析： 谁的方式更有效？ 高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了 25 、利润下降了 10 ，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说： “ 我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人 ” 部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。 然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。,（五）关于领导的最新理论 1领导的归因理论（Attribution Theory of Leadership）指的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋。并且，人们发现高一高领导者（即在结构和关怀方面均高）与人们对好领导具有哪些因素的归因相一致。当组织中的绩效极端低或极端高时，人们倾向于把它们归顺于领导。,案例一：海伦的变化 海伦在这家外贸公司工作已经3年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自己的业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他同事一样奉承她，但是她自问自己不是能溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的青睐，她也就自然地在公司沉默寡言了。 直到后来，公司新调来主管进出口工作的Sam，新上司新作风，从美国回来的Sam性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于Sam的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、参与谈判、跟外商周旋海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘，想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。,领导归因理论的启示： 1.领导归因理论对领导选拔制度的启示（选拔、监督绩效） 2.领导归因理论对领导培训培养制度的启示（文化、培训）,2魅力领导理论。 （1）重要性：润滑剂 粘合剂 催化剂 （2）内容：豪斯的三项因素 本尼斯的四种能力 康格和凯南格的七个关键点,选择题： 请问在西游记的四种类型男人中，谁是最有魅力的? A 愚美型唐僧 B 力量型孙悟空 C 活泼型猪八戒 D 平和型沙和尚,案例2： 唐僧的魅力 （3）魅力型领导如何发挥作用： 远景认知取经 高绩效信心信心 价值观体系仁德 自我牺牲和反传统行为无能,那么，魅力型领导者是如何影响下属的？ 第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识。 第二，领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。 第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。 第四，魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。,3 愿景领导 基本原理是：通过高远的抱负目标来激励企业强大的追求拉动力，使各级管理者沿着野心的，似乎是胆大妄为的理想不断前进。 愿景建设的五个阶段： （1）创造共同愿景 （2）试验 （3）识别小成功 （4）激励、获得认同 （5）实现,3交易型领导与变革型领导。 交易型领导者。通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。交易型领导带有更多的理性色彩，它是在交换中谋求一种平衡。 中国文化背景下交易型领导的特征： （1）权变奖励； （2）通过例外管理（主动）； （3）自由放任,交易型领导缺陷： （1）领导谋取个人私利的操纵工具 （2）短期行为 （3）非理性误区 （4）无法调动积极性,3交易型领导与变革型领导。 变革型领导则是一种不同于交易型领导的领导类型。变革型领导者勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传。变革型领导试图为组织提供一希望和发展动力。 变革型领导的特征： （1）领袖魅力； （2）感召力； （3）智力刺激； （4）个别化关怀,4自我领导与超级领导。 自我领导是执行自我激励任务，进行自我管理的工作。 超级领导是自我领导的支持，是带领下属领导他们自己。,领导学原理,第四章 领导体制与领导结构,内容： （1）领导组织结构 （2）领导层次与跨度 （3）领导权限与责任 （4）领导体制的构成要素,一、领导体制 指的是组织内部以领导权限划分为基础所设置的机构及其相互关系的制度和规范。 体制演变： 1. 原始氏族部落的议会制 2. 从家长制到管理阶层的兴起 3. 从单个“硬专家”到“软专家”集团领导 4. 从集权到集中与分散相结合的多级领导,案例一：冰柜大王的衰落 提起“没有最好、只有更好”这一广告词，人们自然会联想起被誉为“冰柜大王”的澳柯玛。1990年鲁群生挂帅濒临破产的“黄海冰柜厂”，经过四五年的励精图治，打造出闻名国内的“冰柜大王”，并开创了1994年到20世纪末的辉煌历程。澳柯玛也因此与海尔、海信、青啤和双星一并被誉为青岛市“五朵金花”。然而，2006年3月，被誉为青岛市“五朵金花”之一的澳柯玛一纸公告，惊爆集团公司占用上市公司资金达19.47亿之多，银行和供货商等债主登门逼债，澳柯玛资金链彻底断裂，供货商几乎全线停止对澳柯玛的赊销，手中握有大把订单，但无钱采购，整个澳柯玛集团陷入瘫痪状态。澳柯玛的衰落有其必然性（早在几年前内部员工就已预言到了），其根本性原因在于，在“人”的管理方面存在问题，企业价值管理没有以人为本。,（一）何谓领导结构？ 领导活动是在怎样的一种结构中展开的，这是领导学研究的一个重要问题。 所谓结构乃是指在社会现象背后处于支配地位并赋予事物以秩序的力量。这样一种力量可以是显性的（即外化为体制或者正式组织），也可以是隐性的（即处于正式组织的幕后，构成支配人们思维和行动的约定俗成的规则）。我们在这里把领导活动展开的结构分为两种：一是正式结构，二是非正式结构。,（二）正式结构 科层制、内部市场、团队 正式结构的载体：科层制 科层制具有如下特点： 有正式规章； 有明确分工； 权力分层； 按正式规则发生公务关系； 任职资格要通过考核和任命。,作用： 1. 为现代组织提供了现代权威 2. 科层制中的职位权威不仅包括权利，也包括使权利发挥的知识储备和能力支撑 3. 科层制为组织内部提供了制度化的权利-义务体系和防范越贵的制度化规范。,科层制至今成为一种普遍性的制度力量，是任何现代组织进行有效管理的制度基石。它依靠形式法规确定每个机构的管理范围，规定机构内的权力分布，把每个职位和责任联系起来并为履行职责建立规则秩序。当然，科层制运转的必然结果就是“非人化”。人的愿望和创造力等都要受到压抑，使人逐渐失去自我和个性。,从政治和社会理论的角度来看，科层制代表了一种理想的、高效的组织形式，用以取代传统的独断政权。因此科层制意味着组织方式的理性和效率，是极权主义统治滥用权力的取代物。 科层失败。故领导者必须是职位权威和人格权威的统一体，他的权威才能转化为一种建设性的力量。人格权威则是渗透在组织内部的一种文化力量。其中人格权威是内在的精神基础，职位权威是外在的体制保障。结论：科层结构仅仅是领导活动的正式结构，而行政领导活动还必须依赖对非正式资源的开发，在非正式结构中，才能达到最为完满的效果。 正式结构的优势及其缺陷 优势：严密性、合理性、稳定性、普适性。,突破科层制：领导结构的创新 其弊端已经开始显露：它会不甚合理地鼓励人们去坚持某些规章细节，助长低效率和不灵活的体制，对正在不断增加的混乱置之不理，以至于人们总是用“官僚主义”来形容一个机构的僵化和顽固。体现科层制的层次结构产生于工业时代相对较为单纯的条件之下。在机器时代，把机构当成“社会机器”来加以管理，这是合情合理的。但到20世纪60年代，一种更为复杂的矩阵结构便开始出现。缩小规模、形成网络、调整结构成为20世纪80年代组织结构变革的一个总体特征。 新型结构的宗旨就是让市场原则进入到组织内部的每一个角落。完全的内部市场经济可使企业发生类似外部市场那样的快速而连续不断的结构变化。,案例五：美国戈尔联合公司 美国戈尔联合公司是全球领先的研发、生产和应用膨体聚四氟乙烯以及相关氟材料技术的高科技跨国公司。它的经典产品如平滑牙线、Elixir吉他弦，以及开创户外服装革命的戈尔特斯面料等。在全球有45个工厂，拥有超过8000名的员工，年销售收入达到21亿美元。每年都被列入财富年度“100家最值得为之工作”的公司。尤其突出的是，戈尔维持了自创立以来50余年稳定的收益增长，无一年亏损。然而，这样一家公司却没有管理层级和组织结构图，摆脱了其他大公司为了支撑复杂的业务和组织流程，而建立起来的不堪重负的组织等级结构，显得如煎饼一般轻薄。它的组织是扁平的网状形式，可以将组织中的每一个人联结起来。这意味着在同一层面有多元的节点，密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。每个人的工作是为同级，而不是为老板。,内部市场（内部市场的基本概念十分简单：一个内部市场体系就是由很多自我管理的内部企业所构成的，这些企业互相做生意，同时也与体系外的客户做生意，因此，就在本机构内部也具有外部市场的种种特点，这样就创造了完美的“内部市场经济”。,内部市场三原则 1从层次结构向内部企业单位过渡。所看的内部企业都要对效益负责，但在执行自己的业务计划时，享有如同外部企业那样的自主权。 2创造一种指导决策的经济基础。行政领导通过设计和调节企业的经济基础来实施管理。最高管理层也可鼓励成立诸如风险资本公司，咨询服务、经销服务等。 3为搞好协调和合作而提供领导。,2004年6月，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。赛前，很少有人会相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，科比、奥尼尔、马龙、佩顿，湖人队是一个由巨星组成的超级团队，每个位置上成员几乎都是全联盟最优秀的，再加上由传奇教练菲儿杰克逊对其的整合，在许多人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支球队，要在总决赛中将其战胜只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏打牌明星的平民球队。 然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1:4败下阵来。湖人的失败有其理由：奥尼尔、科比组合相互争风吃醋，都觉得自己才是球队的领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的，根本就无法融入整个团队，也无法完全发挥其作用，缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，其战斗力自然也就会大打折扣。,如何实现成功的团队领导（如何塑造高绩效的团队） 1. 目标清晰、具体、卓越 2. 结果导向的结构 3. 挑选角色成员 4. 创设整体责任和合作氛围 5. 获得外部认同与支持,（三）非正式结构 按照梅奥提出的理论，在任何一个组织中，既存在着在正式结构中展开的领导活动，也存在着非正式结构中展开的领导活动。 何谓非正式结构？ 非正式结构是一种依靠非体制性的规则塑造起来的一种感情或利益交往的空间。非正式结构的存在与非正式组织的存在是紧密相连的。非正式结构是在正式结构幕后形成的一种隐性结构，它依靠伦理的力量、传统的力量、感情的力量作为支撑，使领导活动在一种幕后结构中得以演展。,非正式结构的特点: 1. 传统性； 2隐蔽性 3扩展性； 4双重性。,沟通式领导 1. 沟通不是一种固定的事物，而是一种连续性的过程 2. 沟通不是直线式的，而是一种循环 3. 沟通是复杂的 4. 沟通式不可反悔的 5. 沟通式包含着个性的充分展现的,以沟通所存在的空间为标准，可将沟通分为正式沟通与非正式沟通两种。 非正式沟通是由于组织成员的感情和动机上的需要形成的。 非正式沟通容易消解在领导者与被领导者之间形成的鸿沟和社会距离中，使领导者与被领导者真正能够融为一体。,以沟通所存在的方式为标准，可将沟通分为语言沟通与非语言沟通两种。 语言沟通包括言语、声调、语气等， 非语言沟通包括肢体动作、眼神、体态等。,沟通训练：商店打样时 请听下面的情节，然后回答后面的问题 要求：不商量、各自作答，将答案记录在纸上,请不要耽搁时间，有三个选项：正确（T），错误（F）和不知道（？） 1.店主将店堂内的灯关掉后，一男子达到 2.抢劫者是一男子 3.来的那个男子没有索要钱款 4.打开收音机的那个男子是店主 5.店主倒出收银机中的东西后逃离 6.故事中提到了收银机，但没说里面有多少钱 7.抢劫者向店主索要钱款 8.索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开 9.抢劫者打开了收银机 10.店堂等关掉后，一个男子来了 11.抢劫者没有把钱随身带走 12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子，以及一个警察,请看下面的情节，在次作答，不要受刚才作答的影响。 某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来，而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。,沟通中的问题： 1. 过早的评价 2. 直接跳到结论 3. 注意力分散 4. 猜想 5. 只选择自己想听的内容 6. 偏见 WHO,WHEN, WHAT, HOW,第五章 领导方式 （一）何谓领导方式？ 领导方式就是领导者进行活动时对待下级部属态度行为的表现。 如果把领导者对待下级领导的态度行为加以模式化，就形成了领导方式这一重要概念。每一个领导者在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为，但是对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升，就可以总结出不同的类型和模式。所以，领导方式实际上体现了一种模式化的领导行为。,领导方式与领导方法的区别在于，领导方法灵活多变，而领导方式却较为稳定；领导方法面对的是人，而领导方式面对的是事。,（二）领导方式的类型 l以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。结构维度反映了领导者的工作行为或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。 任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。,2以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式、说服式和示范式的领导方式。而展示指挥功能的途径包括命令、说服、示范三种途径。命令的强制性在不同领域中的效应是不同的。说服式的领导方式是一种建立在领导者之影响力之上的领导方式。示范式领导方式是一种较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。,3以领导者与被领导者的关系为标准。可划分为自决型（独断型）、放任型与民主型（也称参与型）的领导行为模式。 自决型（独断型）领导方式，独断型领导者以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位。他拥有完全的权力，并且承担全部责任。 放任型的领导方式是一种回避权力和责任的领导方式，它主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题。 民主型（也称参与型）的领导方式是居于以上两者之间的一种领导行为模式。,二、 领导方式的中间形态 1. 领导连续模型 坦南鲍姆（RTannenbaum）和沃伦施密特（Warren H. Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，领导方式的基本要素是领导者运用权威的程度和下属制定,决策的自由权限，在意领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上两个要素的各种不同程度组合的多种领导方式，构成了一个连续模型。,2. 领导模式理论 1961年，密西根大学的利克特提出了领导模式理论，将领导方式归纳为专制式的集权领导、温和式的集权领导、询商式的民主领导和参与式的民主领导四种模式。通过对具体机构的研究，表明，高成就的领导者大都采取第四种模式，而模式一的领导效果最差。,3. 领导四分图和方格理论 1945年俄亥俄州大学的研究小组提出了领导四分图理论，也叫二元理论，将影响领导行为的因素分为体贴和组织两大类，并依此构成了四种不同的领导方式。 1978年，在修订基础上又提出了领导方格理论。,4. 雷定的有效领导方式和无效领导方式 雷定认为，领导效率的模型，取决于对工作的关心，对人的关心和效率高低三种因素。前两种因素的不同结合，形成四种基本类型，在没中类型中，再按效率高低分成两种类型，共八种类型。,5. 领导生命周期理论 领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段，需要得到具体而明确的指导；在第二阶段中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。,6. 师傅型、指挥型、育才型领导方式 1985年美国的戴维布雷德福和艾伦。科恩在他们合著的追求卓越的管理一书中，提出了师傅型、指挥型、育才型领导方式。他们认为，师傅型领导方式主要是指那些有业务技术专长的人当了领导者之后，工作重视细节，却较少注意管理控制，与下属保持私人的特殊关系。而指挥型领导者一般是逐级提升上去的管理人员，他们不爱亲自动手而用管理来完成工作任务，比较重视下属人员的意见，但却不注意培养提拔下属。他们把以上两种领导方式统称为英雄型领导模式，都是以领导者为中心的。而现在已经不够了，需要超英雄领导育才型的管理人员。,领导方式的选择应该考虑哪些变量？ 领导特征 下属特征 组织特征 任务特征,案例讨论P166,第六章 领导者与被领导者,一、领导者的要素结构 二、领导者类型 三、如何获得领导者权威 四、如何树立领导者形象 五、建立领导者与追随者的关系,一、领导者的要素结构 从领导者自身素质的容量来看，其能力要素结构至少包括三个方面内容： 1. 技术技能 2.人文技能 3. 概念形成技能 三种技能在不同层次的领导者当中的配置是不同的，技术技能随领导层级的增加逐步减弱，概念技能随领导层级的增加逐步增强，而人文技能在各级领导者当中都非常重要。P128的案例为我们解释了这一点。,按照领导者的心态可将领导者分为变革型领导者和交易型领导者。按照领导者与下属的关系模式，可将领导者分为压制型领导者和育才型领导警。按照领导者的性格，可将领导者分为热情型（随和型）、冷漠型领导者两种类型。按照领导者诞生的渠道，可将领导者分为正式领导者与非正式领导者两种类型。,二、领导者的类型 仁人型领导者 VS 能人型领导者 1. 以德服人 VS 以能取威 2. 不动如山岳 VS 难知有阴阳 3. 禁胜于身，则令行于民 VS 大礼不辞小让，大行不顾细谨 4. 临事而惧 VS 好谋而成 5. 为政以大德，不以小惠 VS 侠义精神,第一，在领导权威的基础方面： A仁人型领导者：以德服人。 B能人型领导者：以能取威。 对于仁人型领导者来说他们权威的基础在于其高尚的人格。而能人型领导者则依赖其高超的能力培植其权威的基础。仁人型领导者崇尚“王道”，能人型领导者崇尚“霸道”。因为纯粹的仁人型领导者由于过分注重“德服”，在无章可循的情况下，往往“仁有余而严不足；而纯粹的能人型领导者由于过分重视“力服”，往往威有余而宽不足。故而，应交替使用德服、力服这两种手段。 “君子至德，嘿然而喻，未施而亲，不怒而威，夫此顺命，以慎其独者也。善之为道者，不诚则不独，不独则不形，不形则虽作於心，见於色，出於言，民犹若未从也，虽从必疑。”,第二，在领导原则方面： A仁人型领导者：不动如山岳。 B能人型领导者：难知有阴阳。 指应当具备坚定不移的原则性和因时而变的灵活性。 维持组织程序化运作 死守原则 组织秩序混乱 变通创新,第三，在领导作风方面： A仁人型领导者：禁胜于身，则令行于民。 B能人型领导者：大礼不辞小让，大行不顾细谨。,仁人型领导者在以身作则方面是相当注意的，他们认为禁令如果能够约束自身，就能行之于民众。为了干成一件大事，细小的地方不必拘谨，不必推辞谦让。对于最高领导者来说，一般都是仁人型的领导者，而那些执行政策的领导者，可能就以能人型领导者为宜。,现在要选举一名领袖，而你这一票很关键，下面是关于3个候选人的的一些事实： 候选人A：跟一些不诚实的政客有往来，而且会星象占卜学。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝8到10杯的马丁尼。 候选人B：他过去有过2次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸鸦片，而且每天傍晚会喝一大夸特威士忌。 候选人C：他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤酒。从没有发生婚外情。,第四，在决策方面： A仁人型领导者：临事而惧，好谋而成。 B能人型领导者：暴虎冯河，死而无悔。 孔子不屑于与空手打虎、徒步涉水的勇敢者为伍。他主张与遇到事情要小心谨慎、喜欢思考、并能把各种不利条件估计充足的人做朋友。 第五，在与下属关系方面： A仁人型领导者：为政以大德，不以小惠。 B能人型领导者：侠义精神。,女性领导者世界粉红浪潮 美国国务卿希拉里、德国总理默克尔、澳大利亚总理吉拉德、巴西总统迪尔玛、阿根廷总统克里斯蒂娜、泰国总理英拉、IBM首位女CEO罗梅蒂、临危授命拯救惠普的惠特曼、海尔的杨绵绵、格力的董明珠、前宝钢集团董事长谢企华、香港富华国际集团董事长陈丽华,女士优先： 1、拧干毛巾的时候，你习惯哪只手在前，哪只手在后？ a、左手在前，右手在后转2题 b、右手在前，左手在后转3题 2、是否右边的的脚比左边略大一点？ a、是转5题 b、否转4题 3、你会因为一个别致的包装，买下一片根本不知道内容的dvd光碟吗？ a、是转4题 b、否转5题 4、上学的时候，你的数学成绩总是超过语文成绩？ a、是转6题 b、否转7题 5、读小说的时候，如果出现一个身穿白衣面容俊秀的男子，你认为他是什么角色？ a、男主角无疑转7题 b、最多只是男二号或者三号转6题,6、你觉得靠整容获得美貌的做法： a、简直可笑转8题 b、有钱的话也可以去试试转7题 7、当你发现好友和自己的对头十分亲密的时候，你会认为： a、她一定是背叛自己了转8题 b、她是为了帮助自己才去和那人亲近C c、偶然谈得来而已，跟自己没什么关系A 8、你习惯的购物方式是： a、看准目标，一买到位B b、货走三家，慢慢相看D c、碰上需要的就随便买了A,女士的结果 A阳性型： 你 的个性已经超脱了女强人的阳刚，有时候表现为大大咧咧不拘小节，也会被人认为有点没心没肺，你可能认为是性格使然，其实你的大脑性别男性化的一部分占了主 导地位，细节上可能并不让人觉得阳刚过度，反而会觉得随意性太强。此外你在理化科目方面可能表现非凡，不过你倒也并不会异常刻苦学习。 诊断：男性型女孩在异性眼中会别有一番“迷糊“风味，男生和你相处的时候很少觉得不自然，反倒相谈融洽。所以不必担心没有异性缘呢。 B.偏男性型： 你 属于女强人式的性格，有些时候会表现出过分的争强好胜或者急功近利，事实上是因为你不想输给异型的强烈好胜心作祟。你很有潜力成为女权主义者或者老总级人 物，只要恰到好处地运用你在分析和推理方面的长处，就会让周围人见示到你的才干。不过你头脑中仍然有女性型别部分，在随时强调着自己的性别是女人！ 诊断：男多女少的大脑性别模式有时候会让你养成“钻牛角尖“的坏习惯，能改的话就改一改吧。,C.半男性型： 你有着女性的柔韧和男性的机敏，能够圆滑处世，保持自己的立身之道不被动摇。职场上也能混到八面玲珑的程度。不过有时候决断力不够强，欠缺刚阳的力量，因此无 法成为霸主类型的人物。你最适合担任中层人员或者外联工作，你的中性特质给了你特有的狡猾与聪敏，不过一旦无法看清前面的方向，你也更容易陷入混乱中。 诊断：中性的特征让你在男女两中性别中都能游刃有余地与之相处，如果分一下流派，你应该属于“泥鳅功“门下。 D.女性型： 也 就说，你的大脑性别是单纯纯粹的女性，你的大脑性别是百分之百的女性属性，有时候会因为一时的冲动而购物或作出其他决定，但更多时候是面对选择犹豫不