p6与项目管理.ppt

一、P6应用的目标及集团公司的相关要求 二、P6软件介绍 三、P6项目管理思想与流程 四、进度计划的编制与控制 五、p6案例介绍 六、p6应用成功的基本要素 七、下一步的工作安排 八、问题解答与讨论,提纲,本项目应用P6的目标及集团公司的相关要求,本项目应用P6的目标 计划与现场工作的对应，按计划来指导与协调现场工作 进度与费用的结合，实现支付与进展的挂钩 通过控制流程来动态管理项目计划 动态的报表/视图实现对项目的分析、问题跟踪与未来预测 集成化展示，整个项目团队均可存取项目动态信息,本项目应用P6的目标及集团公司的相关要求,集团公司的相关要求 集团公司文件工20088号：国电工程建设部要求宝庆配合“关于共同进行” 统一使用P6作为计划管理平台 报表要求,一、P6应用的目标及集团公司的相关要求 二、P6软件介绍 三、P6项目管理思想与流程 四、进度计划的编制与控制 五、p6案例介绍 六、p6应用成功的基本要素 七、下一步的工作安排 八、问题解答与讨论,提纲,P3系列软件介绍,P3系列软件是由美国Primavera 公司开发的产品 成立于1983年，有20多年的项目管理经验 世界上最大的企业项目管理软件供应商 在全球85个国家有已授权的分销商。 在164个国家拥有75，000家用户单位。 Primavera软件管理的项目价值超过$5万亿。 P3系列软件是综合评价最好的项目管理软件,P3E/C（Primavera Project Planner Enterprise for Construction）是P3（Primavera Project Planner）的更新换代产品. 目前版本为6.0，简称P6 是在大型关系型数据库Oracle和MS SQL Server上架构起来的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。,P3E/C介绍 P3E/C是什么？,P6的组成,Client - PM / MM,Timesheets,Collaboration,角色化管理 基于不同管理角色的管理特点，给与不同的管理信息 不同的管理角色按照权限可以管理不同的项目信息 跟自己相关的信息在一张Portal里表现出来 各管理角色在最短时间内查询到自己所最关心的信息,P3E/C介绍 p3e/c功能特点,作为一个大型的制造企业，同时进行的项目很多。,引进项目管理软件的必要性,一、P6应用的目标及集团公司的相关要求 二、P6软件介绍 三、P6项目管理思想与流程 四、进度计划的编制与控制 五、p6案例介绍 六、p6应用成功的基本要素 七、下一步的工作安排 八、问题解答与讨论,提纲,Primavera 项目管理流程,项目初始化,项目计划,项目结束,项目控制,经验知识库,利用向导 快速生成项目计划,工时时单和状态报告 风险和问题管理 交付物/文档,项目实施过程方法经验提炼，形成企业项目实施经验知识库,资源计划 项目进度计划 费用计划,企业标准/ PMI, CMM, IEEE, ISO,Collaboration,建立项目目标和工作范围 创建项目 定义项目组织小组 定义工作 决定时间工期 建立资源需求 /可用情况 建立费用预算 估计, 优化并冻结目标计划 发布信息,计划阶段管理流程,计划阶段流程图,项目计划阶段 - WBS等级计划,责任范围落实、预算分解、计划汇总、交付物管理、计划细化的基础等,里程碑计划,二级计划,三级计划,应用效果,二、三级计划关系,项目计划阶段 设备计划,项目计划 阶段 图纸供应计划,项目计划阶段 费用计划（自上而下的预算）,项目计划阶段 费用计划（自下而上的作业费用）,项目计划阶段 - 工作计划下达到项目组员,跟踪与记录正在进行的工作和实际费用 将现行计划的进度和费用数据与目标进行比较 建议措施 用理想的数据修改当前项目（使用目标来指导你的决策） 分析并估计项目（对当前项目进行优化） 对更新后的进度进行再预测 与小组成员和干系人对项目目标进行交流,控制阶段管理流程,控制阶段流程图,项目执行阶段 组员作业实际情况反馈,记录消耗工时,项目执行阶段 组员作业实际情况反馈（续）,现行计划与目标的对比分析 资源使用情况分析 赢得值分析 问题监控,项目控制阶段 数据分析与监控,多目标的计划控制功能,P3E/C采用目标管理的模式对项目实施控制 。 P3E/C可以同时和多个目标进行对比分析。 随时可调出来与当前的进度和资源消耗进行比较，可以方便地发现哪些作业超前，哪些作业落后，对整个工期有没有影响。,基于目标计划对比分析,原始目标,当前目标,赢得值分析,使用赢得值技术对项目执行情况进行评价与判断 通过赢得值曲线可以很直观的评价与分析 赢得值（挣值）是根据当前项目进度和费用与目标计划对比的情况，对已完成的工作作出评价。 按计划应该完成多少工作？ 实际完成多少工作？ 完成这些工作花费了多少费用？,项目控制阶段 问题的监控与解决,通过临界值监控来捕获项目执行过程中发生的问题,项目控制阶段 问题的监控与解决（续）,通过预设临界值，监控项目进度和费用变化，捕获问题起因 Email通知责任方 记录问题处理情况及历史 这些问题的记载是将来项目经验知识库中重要的有价值信息,项目结束阶段 学习经验教训,项目结束阶段 将项目的实施过程载入企业经验库,一、P6应用的目标及集团公司的相关要求 二、P6软件介绍 三、P6项目管理思想与流程 四、进度计划的编制与控制 五、p6案例介绍 六、p6应用成功的基本要素 七、下一步的工作安排 八、问题解答与讨论,提纲,39,网络计划技术,网络计划技术是随着现代科学技术和工业生产的发展而产生的，50年代中期出现于美国，目前发达国家已广泛应用，已成为比较盛行的一种现代生产管理的科学方法。 网络计划技术种类繁多，有关键线路法 （CPM）、计划评审技术（PERT）、图示评审技术（GERT）等。 我国从60年代初，在华罗庚教授的倡导下，开始在生产管理中研究推广应用网络计划技术。,40,网络计划技术,一般网络计划技术的网络图有双代号网络图和单代号网络图两种。 （一）双代号网络图 双代号网络图由若干表示工作的箭线和节点组成，其中每一项工作都用一根箭线和箭线两端的两个节点来表示，每个节点都编以号码，箭线两端节点的号码即代表该箭线所表示的工作，“双代号”的名称由此而来。,41,网络计划技术,箭尾节点表示该工作的开始，箭头节点表示该工作的结束，工作名称或代号写在箭线的上方，完成该工作的持续时间写在箭线的下方。如图：,工作通常可以分为三种：第一种是既消耗时间又耗用资源的工作，第二种是只消耗时间而不耗用资源的工作，第三种是既不占用时间又不耗用资源的虚工作，虚工作在双代号网络图中，只表示相邻前后工作之间的逻辑关系，用虚线表示。,网络计划技术,双代号网络图中，诸工作之间的关系，通常用ij工作表示被研究的对象，并称为本工作，紧排在本工作之前的工作称为紧前工作，紧排在本工作之后的工作称为紧后工作，与之平行的工作称为平行工作，自起始节点至本工作之间各条线路上的所有工作称为本工作的先行工作，本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作称为本工作的后续工作，没有紧前工作的工作称为起始工作，没有紧后工作的工作称为结束工作。 节点：节点是双代号网络图中工作之间的交接之点，用圆圈表示。节点一般表示该节点前一项或若干项工作的结束，同时也表示该节点后面一项或若干项工作的开始。节点只表示工作的开始和完成的瞬时时刻，它既不占用时间又不耗用资源。,43,网络计划技术,（二）单代号网络图 1、单代号网络图的构成及基本符号 单代号网络图的节点代表工作，而箭线仅表示各项工作之间的逻辑关系。单代号网络图与双代号网络图相比，具有如下优点：工作间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线；网络图便于检查修改。 （1）节点：节点是单代号网络图的主要符号，它可以用圆圈或方框表示，一个节点代表一项工作，节点所表示的工作名称、持续时间和节点编号一般都标注在圆圈或方框内,44,网络计划技术,时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。时标网络计划中所有符号在时间坐标上的水平投影位置，都必须与其时间参数相对应。节点中心必须对准相应的时标位置。虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示（因虚工作不占用时间），有自由时差时补加波形线表示。,（三）时标网络计划,45,网络计划技术,46,网络计划技术,确定网络计划的关键工作和关键线路； 确定计算工期； 确定非关键线路和非关键工作及其机动时间（时差）；为网络计划的优化、调整和执行提供明确的时间参数。,网络计划的时间参数计算,关键路径是在项目中最长的连续路径，该路径决定了项目的完成日期 . 关键路径上的某一道作业的延迟将导致其它作业和整个项目的延迟 . 在默认情况下, 关键路径定义为“总浮时小于等于零”而且其横道用红色显示.,关键路径,最早日期,前推法计算作业的最早日期 . 最早日期是作业在它的紧前作业一旦完成之后可以开始和完成的最早时间 . 该计算从没有紧前作业的那道作业开始进行计算. 最早开始日期 + 工期 - 1 = 最早完成日期,前推法,逆推法计算作业的最晚日期 . 最晚日期是作业在不延迟项目完成日期的情况下可以开始和完成的最晚时间 . 该计算从没有后续作业的那道作业开始进行计算 . 最晚完成日期 - 工期 + 1 = 最晚开始日期,逆推法,必须完成日期在项目具有必须完成日期时使用. （合同或其他文件要求的项目必须完成的日期） 仅在逆推法中使用 . 不考虑网络中的工期和逻辑，指明何时项目必须完成，就是项目完成日期的限制条件.,用必须完成日期进行逆推,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS,LF 20*,LF,LS,LS,LF,逆推法,TF =,TF =,TF =,6,5,-4,5,1,-5,0,-5,要求完成日期,一道作业在不推迟整个项目完成的情况下, 可以从其最早开始日期向后机动的时间量. 是一道作业的最晚日期和最早日期之间的差值（最晚日期 - 最早日期 = 总浮时）. 总浮时为零的作业是关键作业（可以具体设置）.,总浮时,正浮时,零浮时 (关键),负浮时 (绝对关键),正浮时,负浮时,ES,EF,LF,LS,EF,ES,EF,ES,LS,LS,LF,LF,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS 11,LF 25,LF 10,LS 6,LS 1,LF 10,逆推法,TF =,TF =,TF =,前推法,0,0,5,一道作业在不推迟其后续作业最早开始日期的情况下,可以向后机动的时间量 . 与总浮时的值不一定相同 . 在进行资源平衡时首先就是以消耗自由浮时为代价的. 作业的自由浮时 = 其后续作业的 ES 该作业的 EF - 1,自由浮时,0,0,5,用关键路径法(CPM) 进行进度计算,P3e/c 用 CPM 方法来计算项目进度计划. CPM 使用作业的工期和逻辑关系来计算进度日期 . 这种计算需要对项目中的作业分别进行两个方向（前推法与逆推法）的计算 ，以计算出作业的最早与最晚日期.,环形关系 (网络回路) (续),检查到网络回路，因为作业 A1020 将 A1000定义为后续作业.,没有紧前作业或后续作业的作业 . 没有紧前作业 - 作业将数据日期作为其最早开始日期 没有后续作业 - 作业将项目完成日期作为其最晚完成日期 开口作业通常表现出一个不真实的浮时量和日期 .（因而对于开口作业通常需设定限制条件以反映出其真实的浮时量）,开口作业,驱控关系,一道作业可能有一种决定其最早日期的逻辑关系: 例如：一道作业可能有多道紧前作业（多个逻辑关系）,而其中可能只有某一紧前作业决定该作业的最早日期，则这种逻辑关系被称为驱控关系 .,64,工程项目进度控制,工程项目进度控制是指在经确认的进度计划的基础上实施工程各项具体工作，在一定的控制期内检查实际进度完成情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断如此循环，直至工程项目竣工验收。 工程项目进度控制的总目标是确保工程项目的目标工期的实现。,65,工程项目进度控制,进度控制方法 工程项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。 规划就是确定总进度目标和各进度控制子目标，并编制进度计划。 控制是指在工程项目实施的全过程中，分阶段进行实际进度与计划进度的比较，出现偏差则及时采取措施予以调整。 协调是指协调工程项目各参加单位、部门和工作队组之间的工作节奏与进度关系。,66,工程项目进度控制,一、实际进度的表达 表达进度的要素 进度的要素包括：持续时间、实物工程量、已完工程价值量、资源消耗指标，其每一个要素都有其特殊性。 （1）持续时间：用持续时间来表达某工作包或工作任务的完成程度是比较方便的，如某工程活动计划持续时间4周，现已进行2周，则对比结果为完成50的工期。但这通常并不一定等于工程进度已达50。,实际进度与计划进度的比较,67,工程项目进度控制,（2）实物工程量：对于工作性质、内容单一的工作包或工作任务，可以用其特征工程量来表达它们的进度以反映实际情况，施工中工作任务如墙体、土方、钢筋混凝土工程以体积表达。 （3）已完工程价值量，即用工作任务已完成的工程量与相应的单价相乘。这一要素能将不同种类的分项工程统一起来，能较好地反映工程的进度状况。 （4）资源消耗指标：如人工、机械台班、材料、成本的消耗等，它们有统一性和较好的可比性。各层次的各项工作任务都可用它们作为指标。,实际进度与计划进度的比较,68,工程项目进度控制,施工项目进度控制是工程项目进度控制的主要环节，常用的控制方法有 横道图控制法 S曲线控制法 香蕉曲线法 前锋线法和 列表法。,69,工程项目进度控制,横道图控制法 横道图控制法是在项目过程实施中，收集检查实际进度的信息，经整理后直接用横道线表示，并直接与原计划的横道线进行比较 横道图比较法是P6中最常用的分析方法。 比如周计划完成情况、月计划完成情况等,濮阳热电进度更新,工程项目进度控制,二、S形曲线比较法 S形曲线是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计工作任务完成量或累计完成成本量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量或累计完成成本量的曲线。 因为在工程项目的实施过程中，开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，则单位时间完成的任务量或成本量也是同样的变化，所以随时间进展累计完成的任务量，应该呈S形变化。 S形曲线比较法是在项目实施过程中，按规定时间将检查的实际情况，绘制在与计划S形曲线同一张图上，可得出进度S形曲线，利用两条曲线进行比较可对项目进度情况进行分析,72,工程项目进度控制,工程项目进度控制,三、香蕉形曲线比较法 香蕉形曲线是两种S形曲线组合成的闭合曲线，其一是以网络计划中各工作任务的最早开始时间安排进度而绘制的S形曲线，称为ES曲线；其二是以各项工作的计划最迟开始时间安排进度而绘制的S形曲线，称为LS曲线。 由于两条S形曲线都是同一项目的，其计划开始时刻和完成时间相同，因此，ES曲线与LS曲线是闭合的。 理想的项目实施过程，其实际进度曲线应该处在香蕉状图形以内。 在项目实施过程中，理想的状况是任一时刻的实际进度在这两条曲线所包区域内,74,工程项目进度控制,75,工程项目进度控制,一、进度拖延原因分析 1、工期及相关计划的失误 包括：计划时遗漏部分必需的工作；计划值估算不足；资源供应能力不足或资源有限制；出现了计划中未能考虑到的风险和状况，未能使工程实施达到预定的效率；上级（业主、投资者、企业主管）提出不切实际的工期要求等等。,进度拖延原因分析及解决措施,76,工程项目进度控制,2、边界条件的变化 （1）工作量的变化：包括设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展等。 （2）外界（政府、上层系统）对项目的新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏，使得工程无法及时完成。 （3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅对工程实施过程造成干扰，有时还直接要求调整原来已确定的计划。 （4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱等。,进度拖延原因分析及解决措施,77,工程项目进度控制,3、管理过程中的失误 （1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。 （2）项目管理者缺乏工期意识，如任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实，拖延了工程活动。 （3）项目参加者对各个活动（各专业工程和物资供应）之间的逻辑关系（活动链）没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。,进度拖延原因分析及解决措施,78,工程项目进度控制,进度拖延原因分析及解决措施,（4）由于其他方面未完成项目计划规定的任务造成拖延。例如设计单位拖延设计、运输不及时、上级机关拖延批准手续、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。 （5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。这可能是由于承包商同期工程太多、力量不足造成的。 （6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。,工程项目进度控制,进度拖延原因分析及解决措施,二、解决进度拖延的措施 1、基本策略 （1）采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。主要通过调整后期计划，采取措施赶工，修改网络等方法解决进度拖延问题。 （2）不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的办法，最终必然会损害工期目标和经济。,80,工程项目进度控制,进度拖延原因分析及解决措施,二、解决进度拖延的措施 2、可以采取的赶工措施 在实际工程中经常采用如下赶工措施： （1）增加资源投入，例如增加劳动力和材料、周转材料及设备的投入量，但它会带来如下问题： 造成费用的增加，如增加人员的调遣费用、设备的进出场费。 造成资源使用效率的降低。 加剧资源供应的困难。 （2）重新分配资源，例如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作。,81,工程项目进度控制,进度拖延原因分析及解决措施,（3）减少工作范围，包括减少工程量或删去一些工作包，但这可能会产生如下影响： 损害工程的完整性、经济性、安全性、运行效率，或提高项目运行费用。 由于必须经过上层管理者，如投资者、业主的批准，这可能会造成工程的待工，增加拖延。 （4）改善工具器具以提高劳动效率 （5）通过辅助措施和合理的工作过程，提高劳动生产率。,82,工程项目进度控制,进度拖延原因分析及解决措施,（6）将部分任务分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构构件改为外购等。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。 （7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系，如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的办法。这又可能产生如下问题： 工程活动逻辑上的矛盾性； 资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变； 工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率问题。 （8）修改实施方案，例如将现浇混凝土改为场外预制、现场安装，这样可以提高施工进度。当然这一方面必须有可用的资源，另一方面又要考虑会造成成本的超支。,进度偏差分析及计划调整,分析偏差对后继工作及工期影响 当进度计划出现偏差时，需要分析偏差对后继工作产生的影响。分析的方法主要是利用网络计划中工作的总时差和自由时差来判断。工作的自由时差不影响项目工期，但影响后继工作的最早开始时间，是工作拥有的最大机动时间；而工作的自由时差是指在不影响后继工作的最早开始时间的条件下，工作拥有的最大机动时间。利用时差分析进度计划出现的偏差，可以了解进度偏差对进度计划的局部影响（后继工作）和对进度计划的总体影响（工期）。,分析项目,保证项目在预算范围之内.,保证资源没有超额分配.,分析进度日期,将最新的最早完成日期与项目必须完成日期相比较 聚焦到有负总浮时的作业 收集相关的数据 : 详细的作业数据 网络逻辑关系 资源可用情况,压缩进度的方法,聚焦到关键作业 增加资源以缩短工期 使用逻辑关系来交叉可平行作业 分解长作业 应用/修改限制条件 修改日历分配 把关键作业安排在较长的工作周上 在非工作时间增加除外时段,缩短工期的实例,原始计划,当前项目完成日期为2001 年4月 6日. 我们需要将该进度缩短 5 天.,压缩估计工期,通过压缩作业工期, 项目完成日期现在早了 5 天.,平行作业,通过重叠一道作业, 项目完成日期现在早了 10 天.,交叉作业,通过重叠一道作业并加上延时, 项目完成日期现在早了 5 天.,分析资源分配,使用资源直方图来分析资源分配.,显示超额分配数量,超额分配,偏差分析方法,一、P6应用的目标及集团公司的相关要求 二、P6软件介绍 三、P6项目管理思想与流程 四、进度计划的编制与控制 五、p6案例介绍 六、p6应用成功的基本要素 七、下一步的工作安排 八、问题解答与讨论,提纲,项 目 说 明,邹县发电厂四期扩建工程2X1000MW机组。 全国电力行业瞩目的大型火电建设项目，建设周期长、社会影响大、管理操作规范。,软件配置,邹县充分地意识到现代化项目管理将是今后项目管理的发展趋势，引进了p3e/c项目管理软件用于该项目的管理。 配置了10用户p3e/c核心模块PM 另外配置了5用户基于WEB的查询、分析模块PV组件。,领导高度重视,邹县电厂对P3E/C应用非常重视，成立了专门的实施小组，四期办有专门的p3e/c 应用实施人员。 在应用规划的基础上，专门制定了P3E/C管理程序,应用特点,进度计划的的制定将预规和验评标准相结合，这种做法使合同费用的分解相对较容易。,应用特点,自上而下分解,自下而上汇总,应用特点,与WBS节点上的费用相同,应用特点,进度计划的制定将预规和验评标准相结合，这种做法使合同费用的分解相对较容易。 将合同费用与进度紧密结合。 进度计划做好后，业主将合同费用自上而下的分解到wbs节点的原定预算，各施工单位将wbs节点上的预算金额分解到作业上。分解完成后经监理审核正确后。进度款严格安照p3e/c更新的结果（本期已完成作业）进行支付。同时生成下月的资金计划（下月将完成的作业工程量）。,A标段6月底前完成预算,A标段6月底前完成预算,下月的计划（资金计划）,A标段下月资金计划,应用特点,进度计划逐月细化形成月计划、周计划。 在编制三级进度计划时，由于图纸不可能全部到位。三级计划不可能一次编制的非常详细。邹县电厂采取了由粗到细逐步细化的方法，减小了实施难度。得到了所有参建单位的认可。,作业逐步细化,应用特点,各参建单位对P3E/C应用高度重视， P3E/C已经成为必不可少的管理工具。 月计划、周计划制定，进度款的申请，投资计划的申报等都是通过p3e/c来完成的。,濮阳热电,濮阳热电根据同计划部的沟通分析，决定使用量费结合的模式，将工程量清单作为资源加载到作业上。 工作量较大，但是能将数量、费用同进度结合起来。 由于单价存在误差，需要进行费用调整。,濮阳热电资源定义,濮阳热电,濮阳热电进度更新,濮阳热电进度更新,月度科目费用报告_供Exp支付,3、应用效果展示,P3EC-WEB发布登录界面,应用效果展示,应用效果：,-WEB发布 网页界面,珠海WEB发布,WBS划分问题 负浮时 计划执行两层皮,问题及建议,WBS划分问题,Wbs的划分是计划是否可以主要原因 濮阳电厂WBS是按照预规划分的，对费用的划分比较容易实现，但在实际应用过程中，对现场计划的执行与控制有些问题。 建议： 按照验评划分WBS。 每道作业的工期控制在10天以内。 费用科目和预规对应起来 按照验评将计划做好后，在将工程量加载道作业上，同时分配费用科目。 按照费用组织数据与概算比较,负浮时,产生原因：最晚日期最早日期0 逻辑关系不合理，对计划概念理解有偏差 限制条件过多、过乱； 计划无法满足项目完成限制要求，应再计划 控制过程中无法满足目标要求所致负浮时越来越大等,负浮时,负浮时,建议： 尽量减少限制条件 逻辑关系要正确体现 目标计划及时调整,计划执行两层皮,濮阳电厂后期，p3计划与实际执行差别较远，没有完全按照P3计划执行。 主要原因是因为在编制计划时太过仓促，编制的计划虽然也经过多级审核，但还是又很多不是很合理的地方，特别是逻辑关系连接的不合理，造成后期计划调整难度大，有的施工单位，就没有及时调整计划，造成与实际偏差较大。 建议： 在计划的编制阶段，要多下功夫，不要只图快，要把计划话编制的更加合理。 周计划要严格执行，并每周都要有目标计划，计划偏差及时调整。,一、P6应用的目标及集团公司的相关