《新员工入职培训与管理技能开发》

.第七章 新员工入职培训与 管理技能开发,案例一,John：第一天我提早10分钟到了人力资源部，被告知“请稍坐，一会儿有人带你转转“。一小时后，我被领到了一间会议室。几分钟后，里面的面试者发现我不是来应聘的，而是新员工。一阵道歉后，我被领去见我的主管。主管大声地叫来一个文员，让他带我转转。在我被介绍给其他员工的同时，那个文员，一直在抱怨着那个主管的脾气有多坏。吃午饭时，我问能不能请求调到别的部门去，他们说6个月后才能调动。我想我是不是该趁早换个工作了。,案例二,Jackson：我的入职培训棒极了！我到了以后被带到休息室。喝过咖啡吃过点心后，我拿到一本员工手册，上面解释了公司的绝大部分福利及政策。接着放了一段有趣的电影解释公司的历史、设施、重要人物及各部门的联系。接下来的一个小时是问题与解答。我们沿着厂区作了个小的旅行，然后公司请我们吃午饭。午饭时，我的主管加入进来边吃边介绍我们的部门并回答一些问题。饭后主管把我介绍给我的同事们，在职培训开始了。,新员工入职培训的目的,(1)降低员工流失率。 (2)让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。 (3)展现清晰的职位及组织对个人的期望。 (4)帮助新员工更快地胜任本职工作。 (5)减少员工的抱怨。 (6)最重要的目的是让他融入企业的文化。,组织社会化！,第一节 组织社会化的基本概念、内容,组织社会化过程:为了使新员工能够迅速进入工作状态，胜任新工作，新员工从录用时起就要接受系统的职前培训，以使他们熟悉和适应新的工作环境，并使新员工在正式进入岗位之前顺利接受企业的文化、价值观、历史、行为标准、规范和未来发展趋势等，了解企业对他们的要求和期望，解决新员工在企业内的基本交往能力等问题。,一 、组织社会化的基本概念,1.组织角色 2.角色沟通和角色定位 3.角色期望 4.群体规范（猴子的故事）,二 、社会化的内容,组织社会化是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程。是一个既定团体中的成员向新进入者传递一整套系统的行为规范。,1.费希尔将组织社会化学习的过程分为以下五项内容： 基础性学习 有关组织的学习 如何完成工作的学习 学习如何开展工作 个人学习,2.最近研究人员在综合前人基础上提出组织社会化的六大维度： 绩效管理 政治同盟 语言理解 人际关系 组织目标 文化认同,三 、社会化的结果,四、现实工作预览,1.现实（真实）工作预览的定义 一种招聘哲学，企业在招聘过程中，只有给求职者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供，才能产生一个好的匹配效果，增加员工的满足感并使员工对企业更效忠，从而会产生比较低的员工流失率。,2.真实工作预览的优势,第一，这种方法能够帮助应聘者进行自我筛选。 第二，降低了员工的期望值。 第三，应聘者已经做出了选择的承诺。 第四，公司向工作申请人全面展示未来的工作情景会使工作申请人感到组织是真诚的，可以信赖的。,建立良好的、对等的心理契约,第二节 新员工入职培训,一 、新员工社会化的需求分析 新员工在进入企业之初将面临如下三个典型问题： 是否会被群体接纳 组织当初的承诺是否会兑现 工作环境怎样,组织应采取的相应措施是： 帮助新员工降低获取信息的风险 对主管和同事进行培训，让他们学会如何帮助新员工获取信息的方法 进行角色定向培训活动，其中包括信息搜寻培训活动和对参与其中的新员工提供帮助,华为的新员工培训“魔鬼培训”,1.军事训练 其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。,2.企业文化培训,主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在至新员工书中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起“，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。 企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。,3.车间实习和技术培训,对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。,4.营销理论和市场演习,由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。 理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。 经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。,联想新员工培训“入模子”,“入模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的老君炉，被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩记入新员工档案成为重要依据。 按照柳传志的话，“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事，而联想的行为规范又主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度。,“入模子”培训的地点一般都选在山清水秀的郊外，但如果以为公司花钱是让你上那儿玩的，那就大错特错了。每天的日程都安排得满满的，甚至超过平时的工作。清晨天不亮就要起来跑操，像军训一样，然后高唱联想之歌，开始一天的课程。一般来讲，课程从基本的素质培养开始，比如团队精神、自信精神，然后是重头戏，进入联想的部分，包括联想的历史、发展道路、使命和远景，以及联想成功的基本经验。培训的过程中会组织参观联想的工厂、卖场，介绍公司的主要业务、现有的管理模式、组织结构和薪酬体系；2000年的联想集团培训中还有联想人礼仪规范的培养，包括怎么接电话，怎么对待客户，什么时候穿什么衣服，等等。总之，从这个流水线生产出来的，应该是像联想电脑一样成为一名合格的联想人。,联想新员工培训“入模子”,联想新员工培训“入模子”,联想有许多专有名词，比如说“斯巴达克方阵”是说联想的队伍最讲团队精神，要形成一个战无不胜的斯巴达克式的队伍；比如说“把式论”是说联想不认为只知道自己埋头苦干的人是好样的，联想要求干部能说会练，所谓光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练才是真把式；再比如“退出画面看画”是联想要求干部能够把自己的思维从自己业务的局限中超脱出来，学会保持一定距离看问题。,海尔新员工培训“四部曲”,第一步：端正心态。 海尔在新员工入职之初就肯定待遇和条件，让新员工做到心里有数，把心放下来。之后海尔举行新老大学生见面会，通过互相交流，使新新员工尽快客观了解海尔。同时参加见面会的还包括人力中心和文化中心的主管领导，通过与新员工的面对面沟通，解决他们的疑问，企业领导并不回避海尔存在的问题，并且鼓励新员工去发现问题、提出问题。 让新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。 第二步：说出心里话。 海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法都可以提出来，无论制度、管理、工作、生活等任何方面。 对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，并且对提出人还有一定的物质和精神奖励；而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。,海尔新员工培训“四部曲”,第三步：培训归属感。 敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事“，这时海尔就帮助员工转变思想，培养员工的归属感。 第四步：树立职业心。 当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训。 海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。,海尔新员工企业文化培训,1.海尔企业文化 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。,2.海尔精神、海尔作风,海尔精神敬业报国 追求卓越 敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用户、对社会海尔真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 海尔作风迅速反应 马上行动 海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。,3.海尔理念,生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰 用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 营销理念：先卖信誉 后卖产品 市场竞争理念：打价值战不打价格战,4.海尔人个人修养,宠辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强,IBM新员工培训,按照新员工的职属不同，培训会分为两大类：针对行政管理人员的Back-office新员工培训和针对销售、市场和服务人员的Front-office新员工培训。 IBM Back-office新员工培训 行政管理人员的新员工入职培训为期两周，主要是让员工了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后就是岗位上的“师傅徒弟制”的边工作边学习了。这样的方式是为了让新员工能够尽快熟悉工作。,IBM Front-office新员工培训,这才是真正的“魔鬼训练营”，为期三个月的封闭式培训对新员工来说绝对是一次挑战。内容包括：了解IBM 内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM 怎样做生意；素质培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。 每天的课程都是紧张的从早上8时到晚上6时的学习，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。但是学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中反而能够迅速成长。 但这只是开始，经培训考核合格的学员会获得正式的职称，拥有自己的正式职能和责任。之后就是6-9个月的业务学习了。,思考,1.新员工培训的内容大概有哪些？ 2.新员工培训一般分几个层次？每个层次的内容有哪些？,新员工导向培训的主要内容,1.公司概况； 2.主要政策及其程序； 3.公司设施和部门参观； 4.部门职责和岗位职责。,企业规章制度一览表,新员工培训的层次,1、企业层次的培训 （1）新员工进入角色培训主要是新员工对公司概况、工作条件、人员关系、工作环境、工作内容、规章制度、职位说明及职业必备有所了解而进行的培训。 （2）新员工文化培训是指在新员工完成“角色进入”的基础上，为使其进一步了解企业的经营目标、管理哲学、公司理念、价值观等方面的内容而进行的培训。,2.部门层次的培训 （1）业务技术培训：理论 （2）岗位培训：实际工作,3.个人层次 自学、自适应、自己找到导师等,三 、入职培训中常面临的问题,1.使用培训清单（例p229表7-7） 2.辨别重要事项（工作、安全条例等） 3.建立入职培训资料包制度 4.减少员工的压力 5.避免入职培训信息量过大 6.人力资源部与用人部门共同完成,新员工入职培训资料包,公司组织结构图：最新/未来 企业办公地图 有关本行业、本企业或本职工作的重要概念 政策手册/工会合同 工作目标/工作说明书 公司休息日安排 工作绩效考核评价表格、日期及程序 薪资福利相关说明 紧急事件处理程序 重要人物及部门联系方式等,实施要点： 1）.员工的导向培训是由人力部门和用人部门合作进行的。 2）.人力部门：公司概论，公司政策、文化等公司层面的培训； 3）.用人部门：业务能力培训和实际操作能力培训。 4）.新员工分层次培训：基层、中层、高层,四 、入职培训的效果 新员工入职培训成果,第三节 管理技能开发,经理训练学校,通宵步行25公里，人与人之间都用5尺长的竹竿连接； 在车站乘客往来最拥挤的地方立正高声唱歌，要求歌声在100米之外仍能听到； 到火车站人最稠密处，向旅客做自我介绍，然后大大方方地为旅客唱一首“推销员之歌”唱完还要恭恭敬敬的向旅客鞠躬，表示对听众的感谢 在操场大声朗诵待人接物的礼仪，表示诚挚、尊敬的语言、动作和表情 。 凌晨4点半起床，振臂高呼：奋斗！奋斗！奋斗！之后出早操。 学员要认真联系自己思想和性格的实际，认真进行反思和检查,值得深思的问题,为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么企业中基层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 为什么企业中基层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 为什么企业中基层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？,哪些人成为了企业管理人员,1.技术或业务骨干； 2.老员工，对企业熟悉，忠诚度高； 3.有管理或领导潜质的； 4.听话照做的； 5.奖励升职的； 6.临危受命的； 7.矮子里选大个,普通员工向管理者过渡的五大转变,1. 职责上的转变：从关注自身的岗位职责到关注团队的目标，团队成员的成长 2. 思维上的转变：从专家思维转变为管理者的思维 3. 习惯上的改变：从关注效率到关注效能，即从关注如何做的快到如果做的对 4. 能力上的转变：从专业技能到管理技能的转变 5. 意识上的转变：从听命令到发命令，从被管到管人，从自己会做到教会别人做,一、管理人员开发的界定,管理人员开发就是企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平，鼓励他们进行自我开发，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。,组织发展需求:优秀的产品是优秀的员工生产出来的，优秀的人才是优秀的领导带出来的； 战略性 高层 角色转变的需求：好士兵=好将军？ 系统性 筛选当先 经营管理方式变化的需求：诸葛亮也要不断学习 持续性,管理开发的必要性：,二 、设计与实施管理人员培训与开发,.培训的对象：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员 .培训的内容,.管理者培训与开发的方法 （1）在职培训 员工辅导 角色替换 工作轮换 晋升 座谈 项目小组访谈,岗 位 指 导 口 诀 与 步 骤,说给他听,做给他看,让他做做看,让他说说看,给他回馈或意见,再回头看一看,工作轮换,大型的、快速成长的企业比较适合高管轮岗。首先，有一定规模的企业由于有着多元化复杂的职位，能够让高管获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施；其次，高管在轮岗后都希望获得提升，增长型企业可以提供相当多的机会。 具体到一个企业，涉及高层轮岗的岗位多为非技术部门。日本三洋集团一般会在人事、总务、采购等管理岗位进行高层轮岗。一是因为这些岗位的管理经验相通，公司各项制度比较完善，谁来做这个工作都不会有太大的差异。二是由于采购部岗位与金钱打交道非常多，为了防止商业贿赂和保护当事人，会定期地采取轮岗方式。 联想高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。 企业需要加强轮岗文化建设，这样才能保证员工到各部门工作都能以同样的价值观做事，从而降低企业风险。 在IBM，没有人会为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了在任何上司的领导下都有条不紊地工作。,（2）非在职培训 案例教学法 篮中练习法（公文处理法） 无领导小组讨论法 管理游戏 角色扮演 行为学习法,（3）管理技能开发技术 领导者匹配培训：帮助企业管理者确定自己的领导风格并适应特定环境 维罗姆-耶顿领导能力培训：主要是确定让下属人员参与决策的程度 人际关系分析培训：帮助分析各种人际关系，分析自己处于某种特定的自我状态（家长式、成年人式、儿童式状态） 敏感性训练：提高人际敏感性 团队协作培训 时间管理培训,.管理继任计划 继任计划是一种程序，用以鉴别能替代关键高级管理人员、经理人员和专业人员的人员，并且在鉴别这些人之后，确定必须实施什么开发计划以使他们做好升迁到更高职务的准备。,华为管理者培训模式,每年年底华为公司各路诸侯为期10天的“市场培训”。其封闭培训的内容一般为： 1、知识培训 2、年度市场工作计划 3、公司领导讲话 任正非到市场领导层 4、歌唱祖国中国人民解放军进行曲华为市场海外进行曲 5、晚宴。 华为市场海外进行曲 雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋 去欧洲 去美洲 奋战