《企业管理概论》期末复习资料答案.pdf

课程名称企业管理概论 教 材 信 息 名称管理学 出版社中国人民大学出版社 作者王凤斌、李东 版次2000年9月第三版 注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点 一、客观部分：（单项选择、多项选择） （一）单项选择题 1、 一般认为，管理就是实行( C ) A计划、组织、激励、控制 B决策、计划、组织、控制 C计划、组织、领导、控制 D决策、组织、指挥、控制 管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制 2、 统一指挥原则最早由（D）提出 A霍桑B泰罗挥C梅约D法约尔 统一指挥原则是由著名的管理学者亨利法约尔提出的，这位学者 也是管理过程学派的创始人，首次将管理过程分为计划、组织、指挥、 协调、控制。 3、 管理的二重性是指管理的( C ) A. 理论性与实践性 B. 规范性与灵活性 C. 科学性与艺术性 D. 系统性与开放性 管理的基本特征是科学性和艺术性并存，这两种属性是相互联系 的。 4、 决定战略能力的四个标准是( C ) A. 价值性、独特性、非模仿性、非替代性 B. 独特性、稀缺性、非移动性、非替代性 C. 价值性、稀缺性、非模仿性、非替代性 D. 价值性、稀缺性、非移动性、非模仿性 根据资源基础理论，战略能力来自于战略要素的禀赋，战略能力的四个 标准价值性、稀缺性、非模仿性、非替代性 5、 作为一种独特的目标设定方法和管理方式的目标管理（MBO）的 提出者是( C ) A泰 勒 B. 法约尔 C德鲁克 D. 韦 伯 著名管理学大师彼得德鲁克提出一种以目标为导向的管理方法 目标管理，该方法强调目标导向和放权。 6、 决策树和决策表法通常适合于（C）种决策 A非确定型决策B确定型决策C风险型决策D常规型决策 管理决策分为三类：确定性决策、非确定性决策和风险型决策， 其中风险型决策的决策方法一般有决策树和决策表达法。 7、 具有质量高、接受度强的决策类型是（B） A理性决策B群体决策C个体决策D非理性决策 群体决策具有质量高、接受强度大的优点，可是群体决策相对于 个体决策又存在决策速度慢、容易产生扯皮现象、责任界定不清等的缺 点，因此决策方式的选择是一个科学性和艺术性并存的过程。 8、 群体决策的方法除了包括数学集结法外还包括（B） A心理集结法B行为集结法C社会集结法D认知集结法 群体决策所使用的方法一般为数学集结法和行为集结法。 9、 决策理论学派认为现实中的决策准则是( B ) A最优原则 B满意原则 C效率原则 D效益原则 决策学派的代表人物为罗伯特西蒙，其中决策学派认为决策的 准则为满意原则。 10、 决策理论的创始人是（D） A泰罗B法约尔C德鲁特D西蒙 决策学派的代表人物为罗伯特西蒙，其中决策学派认为决策的 准则为满意原则。 11、 常用的计划形式有(C) A. 规划、政策、规则 B. 政策、预算、规划 C. 政策、程序、规划 D. 规划、程序、规则 常用的计划形式主要包括政策、程序和规划。 12、 计划功能的使命是使决策方案（D） A整体化B稳定化C连续化D具体化 设计计划的主要目的是使得决策方案更加具体和细化。 13、 针对某一特定行动而制定的综合性计划是（B） A项目计划B规划方案C战术计划D战略计划 计划分为醒目计划、规划方案、战术计划和战略计划，其中针对 某一特定行动而制定的综合性计划称之为规划方案。 14、 高层管理者计划工作的重点是（C） A经营计划B财务计划C战略计划D发展计划 管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三种，其中高 层管理者的主要职责是执行战略计划。 15、 在组织规模一定的前提下，管理幅度与管理层次的关系是（ B ） A正向关系 B. 反向关系 C相关关系 D. 不确定 在组织规模一定的前提下，管理层次与管理幅度成反向关系。 16、 组织任务目标得以顺利实现的根本保障是( B ) A组织变革 B组织整合 C组织设计 D组织沟通 组织任务目标的根本保障是组织整合。 17、 为了提高组织效率而采取的发挥组织职能的途径是（C） A委员会制B部门制C职能制D参谋制 组织结构包括三类：事业部制、职能制和项目矩阵制，其中职能 制组织结构能够有效提高组织效率并且发挥组织职能。 18、 从纵向上充实和丰富工作内容，增加员工对工作的自主性和责 任心的组织设计形式是（A） A职务丰富化B职务扩大化C职务专业化D职务复杂化 职务丰富化能够从纵向上充实和丰富工作内容，增加员工对工作 的自主性和责任心。 19、 在进行组织部门设置时，应遵循的首要原则是( B ) A指挥链原则 B. 权责对等原则 C统一指挥原则 D. 责任绝对性原则 权责对等原则是组织设计的重要原则，也是部门化的首要原则。 20、 （B）以职能分工和权力集中作为特征 A .V型结构B.U型结构C.M型结构D.H型结构 U型组织机构是以职能分工和权力集中作为特征。 21、 （D）的管理原则是“集中政策，分散经营” A直线制B职能制C超事业部制D事业部制 相对于直线职能制，事业部制能够发挥“集中政策，分散经 营”的优势。 22、 运用奖励和惩罚“两手”，来激发员工产生领导者和组织所要 求的行为是基于（ A ） A经济人假设 B社会人假设 C自我实现人假设 D复杂人假设 经济人假设认为奖励和惩罚是激励员工的有效手段。 23、 （B）是指管理者将份内的某些工作托付给下属(或他人)代为 履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力，使被托付人有 相当的自主权、行动权. A分权B授权C职权D集权 授权是指是指管理者将份内的某些工作托付给下属(或他人)代为 履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力，使被托付人有相当的自 主权、行动权。 24、 （A）理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素 是截然不同的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素. A双因素理论B需要层次C理论期望理论D强化理论 双因素理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是 截然不同的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素. 25、 将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好 效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的领导理论为（A） A领导生命周期理论B管理方格理论C领导的随机制宜理论D权威领导理论 领导生命周期理论将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考 察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的领导理论 26、 在“管理方格法”中，（1，1）方格被称为（A） A贫乏管理方式B任务型管理方式C乡村俱乐部型管理方式D战斗集体型管 理方式 在“管理方格法”中，（1，1）方格被称为贫乏管理方式。 27、 在正式沟通网络中，属于核心网络的类型有（A） A 链式、轮式、Y式 B轮式、Y式、环式 C轮式、环式、星式 D.Y式、环式、星式 在正式沟通网络中，属于核心网络的类型有链式、轮式、Y式 28、 布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为（C） A对利润的关心和对环境的关心B对环境的关心和对人的关心 C对人的关心和对生产的关心 D对生产的关心和对制度的关心 布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为对人的关心和对生产 的关心。 29、 通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的 工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献 给组织，从而确保组织达成既定的目标的方式称为（C） A控制B领导C激励D组织 通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工 作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从 而确保组织达成既定的目标的方式称为激励 30、 在强化理论中，构建一种环境使人力图避免得到不合意的结果 的方式是（ C ） A正强化 B惩戒 C负强化 D自然消退 在强化理论中，构建一种环境使人力图避免得到不合意的结果的 方式是负强化。 二、主观部分： （一）、名词解释 1、管理 管理(Manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心 进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的 活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工 作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就 是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去 做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经 验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为 长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠 正、预防措施。 2、风险型决策 风险型决策是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清 楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。 3、事业部 事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、 采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它 表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品 或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式 管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或 部门化结构。 4、需求层次理论 需求层次理论（Maslows hierarchy of needs），亦称“基本需 求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马 斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。该理论将需求分为五 种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求， 安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。另 外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层 次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。还讨论 了需要层次理论的价值与应用等。 5、目标管理 目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以 目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业 绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在 企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实 行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 6、直线职权与参谋职权： 直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命 令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管 （linemanager）指能指导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然， 每一管理层的主管人员都应有这种职权，只不过每一管理层次的功能不 同，其职权的大小及范围各有不同而已，例如厂长对车间主任拥有直线 职权，车间主任对班组长拥有直线权。这样，从组织的上层到下层的主 管人员之间，便形成一个权力线；这权力线被称为指挥链（Chain of command）或指挥系统（line of com-mand）。 参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括 提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。 7、矩阵型结构 矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的矩阵组织结构，一套是纵 向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统， 横向和纵向的职权具有平衡对等性。 8、公平理论： 公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当 斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知 觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照 对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。 9、社会人假设： 社会人假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作 为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。人具有社会 性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的 行为。“社会人 ”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还 需要得到友谊、安全、尊重和归属等。因此，“社会人” 的假定为管 理实践开辟了新的方向。“社会人”假设的管理理论的代表人物主要有 梅奥、马斯洛、赫茨伯格和 麦格雷戈等。 10、PDCA循环： PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全 面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是 质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停 顿地周而复始地运转的。 11、学习型组织 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也 要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的 企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力 控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。 12、期望理论 期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理 论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（Victor HVroom）于1964年在工作与激励中提出来的激励理论。期望理论 是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员 工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是 和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。 （二）、简答 1、计划工作的程序 任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简 单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是 相似的，依次包括以下内容： （1）认识机会。认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来 讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。因 为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机 会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能 力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。认识机会，对做 好计划工作十分关键。 （2）确定目标。制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上， 为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果， 它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况， 并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目 标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目 标结构，包括目标的时间结构和空间结构。 （3）确定前提条件。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假 设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计 划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做 得越协调。 （4）拟定可供选择的可行方案。编制计划的第四个步骤是，寻 求、拟定、选择可行的行动方案。编制计划时没有可供选择的合理方案 的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是 减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学 方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主 要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。 （5）评价可供选择的方案。在找出了各种可供选择的方案和检查 了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重 优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一 方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标 准所赋予的权重。 （6）选择方案。计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工 作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段抉择阶段。 可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况 下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善， 以作为后备方案。 （7）制定派生计划。基本计划还需要派生计划的支持。比如，一 家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划，与这 一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司 决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑， 比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。 （8）编制预算。在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步 就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划 的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。 定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计 划具有较硬的约束。 2、请阐述计划和控制的关系 控制与计划的关系 （1）计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工 作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产 生的一种管理职能。 （2）计划预先指出了所期望的行动和结果，而控制则是按计划指 导实施的行为和结果。 （3）只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过 去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数 都是通过控制过程得到的。 （4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效 的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。 3、决策的基本过程是什么？ 决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行 为; 决策是管理中经常发生的一种活动; 决策是决定的意思, 它是为了 实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础 上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分 析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。决策分析是一门与经济 学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。它的研究对 象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和 成本。因此, 决策分析是一门创造性的管理技术。它包括发现问题、确 定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。 （1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条 件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据 所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只 有明确了决策目标，才能避免决策的失误。 （2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各 种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素 和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发 展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内 部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况 的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方 案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多 弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。 （3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进 行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法 通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。 （4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后， 由决策者挑选一个最好的方案。 （5）执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意 义，执行方案是决策的落脚点。 （6）回馈评估方案。通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现 决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制。 4、正式组织与非正式组织的对比： 正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任 何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组 合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的 权责关系以及成员活动的规范。作为社会组织设计出来的正式组织，不 论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个 基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。 非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通 过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、 喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 人们在正式组织 所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为 基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的 限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关 系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规 范。 5、管理控制的基本原则有哪些？ 管理的成效取决于有效的控制，实行有效的控制除了必要的前提 和遵循基本进程外，还必须注意以下几个基本原则： （1）标准性原则。目标推行进程的管理控制是通过人来实现的， 即使是最好的领导者和管理人员也不可避免地要受自身个性及 经验等 主观因素的影响，因而管理中由于人的主观因素造成的偏差是不可避免 的，有时是难以发现和纠正的。但是这仅仅是问题的一个方面。另一方 面是人具有能动性，因此，可以主动纠正偏差，可以凭借客观的、精确 的考评标准来衡量目标或计划的执行情况，从而补偿人的主观因素的局 限。这就是标准性原则。 （2）适时性原则。一个完善的控制系统，要求在实施有效的控制 时，一旦发生偏差，必须能够迅速发现并及时纠正。甚至是在未出现偏 差之前，就能预测偏差的产生，从而防患于未然。这就是控制的适时性 原则。控制的适时性可以使管理人员尽可能早地发现甚至预测到偏差的 产生，及时进行纠正，从而可以把各方面的损失降到最低限度。这就要 求企业依靠现代化的信息管理系统，及时把重要可靠的信息传递给有关 人员，使其随时掌握工作的进展情况，尽早获得实际绩效与计划或标准 之间的偏差信息，以便及时采取措施进行控制。 （3）关键点原则。对于一个系统的主管人员来说，由于精力和时 间的限制，推行目标管理时，实施控制不可能面面俱到，所以应该通过 控制关键点，即把主要精力集中与系统过程中的突出因素，从而掌握系 统状态，了解执行情况。这就是关键点原则。控制关键点是一种抓重点 的控制形式，也是一种 重要的管理艺术。关键点原则体现了抓主要矛 盾的思想，这样的做法，往往能收到牵一发而动全身的效果。 （4）灵活性原则。要使控制工作在执行中遇到意外情况时仍然有 效，就应该在设计控制系统和实施控制时，使之具有灵活性。这就是控 制的灵活性原则。 6、组织变革的三阶段理论？ 组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。 Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划 组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。 （1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变 原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态 度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一 方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法， 把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手 加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态 度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造 一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成 功的信心。 （2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、 新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为 和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用 角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为， 变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。 （3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与 行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定 性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给 予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久 的群体行为规范。 （三）、论述 1、你认为管理是一门科学还是艺术？在管理的各项职能活动中，哪些表现出很强的艺术性？为 什么？另外管理的科学性在各项职能活动中有何具体的体现？ 管理正是如以前的管理学家所说的是一门科学与艺术相结合的学 科.管理有着其的严谨性.公司战略的分析和设定有着特定的方法,公司 组织结构的规划,管理层次的划分，管理幅度的设定都有着特定的方法, 管理需要统计来支持预测，管理决策需要综合许多种情况,需要考虑各 种情况发生的概率,从而最终做出能够使公司获利的决策，所有的这些 都证明了管理是科学,并不是拍脑子就能出来的.一个明白了管理是门科 学的人，必然会努力去用众多的科学工具来武装自己.这是必须的。任 何只是凭借着经验去管理的管理者最终会陷入管理的误区。 当然我也不否认经验在管理中的重要性。管理中的艺术性是需要 一个管理者通过很多年，很多事情的积累才能领悟到的。管理者的经验 可以说是管理艺术性的基石。管理的艺术性包含了管理者对管理的领 悟，对公司的感情，对处理人事关系的积累，惟有当一个管理者经历 过，成功过，失败过才能真正的体会到管理中的艺术性是什么。可以说 管理的科学性是可以学习到，一个管理者可以通过对理论的学习而具备 管理的科学观，可以通过学习了解到各种管理工具和方法的使用方法和 适用环境。但是对于管理的艺术性是无法学习到的。因为管理的艺术性 与一个管理者的性格，生活背景，所面临的挑战等等都有着密切的联 系。而也正是管理的艺术性导致每一个管理者的管理思维，管理习惯是 无法复制的。也就是说世界上不存在着两个完全一样的管理者。想通过 复制一名成功的管理者而成就自身的成功是行不通的。 一名有着理论知识但没有实际管理经验的管理者可以会由于没有 经历的积累而导致失败，而同时一名有着丰富管理体验的管理者也可能 因为缺少理论的基础，而面对问题的时候总是希望求助于过去自己的经 验，并由于经验而蒙蔽的自己的双眼，从而影响到最终的决策的正确 性。实际上管理的科学性和管理的艺术性是管理的两个相辅相成的方 面，缺一不可。管理的科学性使管理者在处理问题时有理可依，有据可 寻；而管理的艺术性则使管理者能够灵活应变，而不至于被管理理论的 条条框框所束缚住。 公司由小到大的过程中也体现出了管理的科学性与艺术性交替起 作用。当一个公司刚创立的时候，由于员工较少，管理层次较少，所以 管理者可以通过自己的努力管理到公司中的每个员工，这时候管理的艺 术性则起到了更大的作用。管理者的人格魅力会得到充分的展示，也对 公司的发展起着至关重要的作用；当公司发展到一定程度时，由于公司 规模的逐步扩展，管理层次的增加，管理者的精力已经无法顾及到公司 的每个角落，这个时候管理的科学性就起到作用。通过管理体系的设计 和制度的建立，使得公司的运作在运营规范的指导下紧紧有条地进行。 这个时期的公司是需要规范的。只有通过管理规范才能使公司的运转走 上正轨，从而与过去做事随意的现象说再见。这个时期的公司讲的不再 是艺术而是纪律，铁的纪律，任何员工都应该在管理制度的指导和约束 下，完成属于自己的工作。再往下发展，公司则又应该回到管理艺术的 时代。但这个时代是建立在管理制度规范化的基础上。这个时期管理的 艺术是管理科学化后的艺术。 在管理中科学不是绝对的，艺术也不是绝对的，理论不是万能 的，经验也不是万能的。真正成功的管理者应该是能够用理论来指导实 践，能够从实践中升华理论的人。 2、管理与决策之间究竟是一种什么样的关系? 对于“管理就是决策“这种说法，你认为应该怎样 去理解? “管理就是决策”是美国著名管理学家（Herbert Simon）的一句 名言。管理就是决策，这一定义切中了管理的要害。因为决策是企业里 做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决 策也是企业最费神、同时也是最具风险性的核心管理工作。管理者的行 为是要掌握全部的管理技能，在适当的场合加以应用，并把注意力投入 到需要思考的新问题上。对于一个合格的、优秀的决策者，熟练运用程 序化决策是基本前提；而往往如何运用非程序化决策更能考察决策者的 决策水平。决策者要在熟练运用程序化决策的前提下，运用直觉、判断 和创造性提高自己非程序化决策的能力。所以说“管理就是决策”。 3、什么是战略计划？什么是战术计划？请论述战略计划与战术计划的区别与联系。 战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉 及企业管理各方面（包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资 源管理等）的带有全局性的重大计划。 战术计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的 是组 织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 战略计划针对的对象是全局，目的是指导发展的大体方向，时间相 对较为长远，制定战略计划的困难在于对信息判断的准确性，规划的合 理性，以及执行过程的连贯性。制定战略计划一般多用到波士顿矩阵和 系统工程等手段，以概念性描述为主，一般不涉及执行层面的具体问 题。 而战术计划是为了服从、实行战略计划而制定的计划。战术计划 针对的对象是具体的困难，目的是解决实际操作过程中存在的问题，时 间相对较短，制定战术计划的困难在于正确处理各种困难之间的先后关 系，合理调配在战略计划中已经明确给出限制的资源。制定战术计划一 般多用到趋势图、透视表等，以数据处理结果为主要依据，一般以达成 战略计划为根本出发点。 （四）、案例分析 戴尔公司与电脑显示屏供应商 戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的计算机制造商，其经营规 模已迅速发展到当前数百亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业， 它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常 好。戴尔公司先是花了很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵 品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司完全放心地让它的产品直接 打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在其他外购零部 件的供应中。 通常情况下，供应商需要将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、检验、重新包 装、经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往 要储备未来一段时间内可能需要的零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电 脑显示屏供应商说道：“这款显示屏我们今年会购买400-500万台，贵公司为什么不干脆让我们 的人需要时随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的 经理们则认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必需的步骤， 遂将这些“多余的”环节取消了。 戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型 号电脑XX台时，便在早上向这家供应商发出采购相应数量显示屏的指令，这样当天傍晚时分， 一组组电脑便可打包完毕配送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了 发货速度，提高了服务质量。 1.你认为戴尔公司对电脑显示屏供应商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的 经营业绩来源于哪里？如果不是，它所采取的控制方式与传统方式有何切实的不同？ 答案1：不是。不同在于DELL向供应商输出了自己的质量标准，尤其是显示屏为例时（显示 屏独立装箱的，不像其他硬件需要装到机箱里，故理论上可以直接由供应商发货到客户，减少 了运输的时间和成本）。这种以输出标准来代替传统的运输-检验-入库-调配-出库的控制方 式，不仅仅节约了产品由生产到终端用户的时间及相关费用，还减少了DELL的营运资金占用 这对DELL的产能迅速扩张起到决定作用，并且随着产能上升，DELL还将获得如议价能力提 升等一系列的规模优势。 答案2：戴尔公司并没有放弃对电脑显示屏供应商的控制，戴尔公司将对产品的控制由事中 控制转变为事前控制和事后检验两部分。通过投资和帮助显示屏供应商改进生产流程，并设计 了质量控制流程，以此保证生产出来的显示屏的瑕疵率控制在每百万台瑕疵1000以内，并通过 了绩效评估。而后，只有通过良好的售后服务和产品维护方面对显示屏质量再次评估控制。传 统的方式是拆包、检验、再打包的模式，这样做不仅工作量大，虽然也有可能检验出一部分瑕 疵产品，但更多的时候是重复工作，甚至有可能在拆包、检验、再包装的环节中导致好的机子 出问题。与其在这方面投入，不如将钱投入到事前控制和售后服务环节，哪怕个别电脑在分销 商那里发现问题了或在顾客手上发现了问题，也可以在第一时间通过良好的售后服务解决问 题。（这种以输出标准来代替传统的运输-检验-入库-调配-出库的控制方式，不仅仅节约了产 品由生产到终端用户的时间及相关费用，还减少了DELL的营运资金占用这对DELL的产能迅 速扩张起到决定作用，并且随着产能上升，DELL还将获得如议价能力提升等一系列的规模优 势。） 2 .戴尔公司的做法对于中国的企业适用吗？为什么？ 答案1：DELL的这种对产业链的整合对中国企业具有较为普遍的借鉴意义。但是，该种模式 在中国这片土壤上的适用性存在一定局限，尤其在工业领域，企业、企业家由于产品利润较 低，不愿意或没能力投入过多资金去改善工序流程。 答案2：戴尔公司的做法（对产业链的整合）对于中国的企业同样适用。戴尔公司的管理模 式是现在企业普遍流行的一种管理模式，产品采购外包又要加以控制。既减少了库存、拆包检 验等环节，也提升了发货速度和服务质量。（但是，该种模式在中国这片土壤上的适用性存在 一定局限，尤其在工业领域，企业、企业家由于产品利润较低，不愿意或没能力投入过多资金 去改善工序流程。 考核知识点:法定继承人的范围 （1）叙述控制的概念。 控制可以定义为，监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。在护 理管理中，控制就是护理管理者对下属的工作进行检查，了解目前工作是否按既定的计划、标 准和方向运行，若有偏差就要分析原因采取改进措施，以确保组织目标的实现。 （2）控制按控制力量的来源分为外在控制与内在控制，直接控制 与间接控制。戴尔公司就是典型的内在控制与间接控制。 自我监控又称自我管理、自我控制、自我调整、自律性管理，是自我意识的重要成分。自 我监控是指个体对自身的心理与行为的主动掌握，调整自己的动机与行动，以达到所预定的模 式或目标的自我实现过程。它是一种人格特质。 间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者 的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控 制。间接控制的优点在于它能纠正管理人员由于缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失 误和偏差，并能帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的知识经验和判断能力，提高他们 的管理水平。 （3）内在控制与间接控制的利处。 李英现已年届不惑。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子 感叹不已。想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋不小但又 很破旧的平房。妻子在待业之中，二人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的 工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而晋升为生产部长。他记得对他个 人和公司来说，那段日子都是极其重要的转折期。他拼命的为公司工作，很为自己是其中的一 分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观，更重要的是， 他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，妻子很为他感到自豪。有段时间他自己也沾沾自 喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业生产 的总指挥官，可他看着企业一年比一年的不景气，很想在开发新产品方面为企业做出更大的贡 献。可他在研发和销售方面并没有什么权力。他多次向企业领导提议能否变革组织设计方式， 使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一 直就没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务虽不太高但能真正发挥自己潜能的 地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。 分析上面的案例，回答下面的问题： 1. 请运用相关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困 惑心境作一分析。 答案1：李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的 生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收人，权力和地 位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时 实现自我发展。 答案2：40岁正是风华正茂的黄金时间，许多人在30岁左右只是冒失 打拼，从跌倒爬起中积蓄能量，而40才真正是干翻大事业的年龄。首