工厂现场管理培训讲义.ppt

,工厂现场管理,讲师： 刘海光,课程内容：,企业的现状及车间管理的定位 管理人员角色定位 生产现场管理技法 生产过程的控制 责任意识、问题分析对策 员工的教导与培育,第一节,企业的现状及车间管理的定位,1.企业管理的现状背景：,5、国际化 的竞争,1、多种少量 的订货方式,企业,2、产品单价 低，市场需求价 廉物美的产品,3、品质要求 提高与售后 服务的加强,4、交期缩短,INPUT OUTPUT,2、现场管理的位置,转换过程,CONTROL,3、 工厂（车间）管理的目标,S：安全 Q：质量 C：成本 D：交期,第二节,管理人员角色定位,案例分析：,生产一课A组的选别人员小钱是一个很有想法且很积极的员工，近日小钱发现1号设备生产不良较高，某日赵主管在车间巡视，即向赵主管报告，赵主管听后很生气，随即叫来当值机械组长小孙训示为何未进行点检确认，并即指示让其尽快处理并向主管报告，小孙因改善困难不敢怠慢，即向李系长寻求协助，李系长告诉他因材料出现变化故出现此种情况，正在确认中。,1.现场管理者的地位和使命,现场主管是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力； 现场主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人； 现场主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,组织的层次,班组长 的作用,现场主管的地位和使命(2),是工作上的协助 配合者； 是职务晋升的竞 争对手.,是命令的贯彻执行者； 是上下沟通的桥梁.,是直接领导； 是作业教练； 是绩效考官.,是最基层的管理员； 是公司QCD目标达 成的直接责任人,2. 现场主管的职责和任务,要以身作则,而不是以身作”贼”,作业教导,任务贯彻,异常排除,3. 一线管理者的角色和定位,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 系长：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 课长：目标方针，资源配备，系统优化,创新 改善 维持,高层管理 中层管理 基层管理 作业人员,现场领导是 指导员 现场领导不是 警察 现场领导是 支持者 现场领导不是 监工 现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者,4. 盲目管理者五种类型剖析,案例分析:,车间老杨在公司CNC车间工作多年,是自动加工能手,并在做的同时不断想办法改善,为公司节约很大的成本.公司为表彰其做出的努力,今年提升他为CNC车间的主管,他很激动,工作更加努力, 为了能更高效完成上级交待的生产任务,机械员未调试好的机器自已也投入到车间调机, 大家觉得没有老杨调不好的机,而且老杨为了能得到昔日的同事支持,经常和他们一起出去喝酒吃饭,大家都认为老杨是个好领导, 有一段时间老杨病了, 工作交待给小明、小王,结果生产出了问题, 部长指责小明,小明委屈的说那台机以前他不会调,以前都是杨主管调的.老杨上班后,被部长批评,觉得很苦闷!老杨的问题在哪里?是属于哪种类型的管理者？,第三节,生产现场管理技术,1. 高效率早会的推进与实施,目 的,工作气氛营造,工作安排,信息传递,员工指导、教育,轮流值日,全员参予,增强团队意识,以秒进行时间管理,提高全员时间概念,整队,提振士气,以饱满的精神投入工作,值日生成果分享,体现个人价值,全员口号,振奋精神及提示不足 3月:”今日事今日毕” 4月:”细节决定成败”,早会流程:,高效早会案例:,案例写真,成果報告,生産報告,指示連絡,1. 目视管理的水准,3个要点,无论谁都能判断好坏(或异常与否) 能迅速判断,精度高. 判断结果不因人而异.,高级水准：管理方法（异常处置等）都列明,初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能 容易理解的形式,中级水准：谁都能判断良否 （管理范围）,3种水准,目视管理的常用工具,红 牌（红牌作战）,看 板（看板管理）,信号灯,作业流程图：,反面教材,（过程、要点明确化）,提醒板,警示线,（仓储警示）,区域线：,生产管理表,社会上常见的目视管理技巧：,马路上的中央分界线； 邮筒，绿色的代表投递普通信件，红色的代表投递快速信件； 银行柜台前的窗口标识和办理业务标识； 洗手间的标识,工厂内常见的运用：,生产现场划上通道线，一看便知是供物品运送的通道，不可堆放物品； 部门的标识牌； 产品票：正常品与不良品颜色的区分,工厂内常见的运用：,生产线的看板 标示当日生产机种、数量及实绩的进度状况，生产的作业者等； 生产传票加上急 表示急件生产，要优先处理；,3. 目 标 管 理,目标管理的概念,目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。 目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上； 目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。 管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！,目标管理五要素,目标管理中上级和部下的关系：,承诺 听取上级的要求， 自己制定目标，与 上司讨论,自我控制管理 努力工作，自己主 动的向着目标完成 的方向努力。,自我评价 先由自己评价成果， 之后听取上司的评 价，提出疑问。,迫切的愿望 拿出部门的目标提 案部下的目标推 荐方案,工作委托 授予资源，为其提 供帮助和建议,上司评价 审阅部下的自我评 价并对部属进行评 价，和部下沟通。,部 下,上 司,程 序,设定目标,执行、控制,绩效评估,激励因素,领导权,目标管理的理论基础,X理论 大多数人是懒惰的； 工作是令人讨厌的； 人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬； 管理方式：胡萝卜加大棒,Y理论 人都要发挥自己潜力，表现自己 才能，实现自己人生价值的需要； 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要； 人们愿意实行自我管理和自我控 制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理,4. 现场标准化管理,祥细学习课程,生产过程的控制,第四节,生产过程的控制,1. 现场管理的三环节,这三个环节用来反映产品生产及质量形成的客观规律和指 导生产及控制质量管理全过程的实施，简洁明白，且重点 突出。通常称之为“现场管理三部曲”,班前计划依据“4M1E”做好产前准备,“4M1E”概括了生产现场的主要因素，现场主管准备工作必须从这五个方面入手，方能确保准备充足！,依据“4M1E”做好点检记录：,班中要控制的事情,控制的要点：认真监督、反复检查、严格要求 . 从班前控制到班后，不是只控制中班前班后； . 随时、随机、随地、随我进行控制和清理； . 对每一天、每一个我、每一件事进行控制； . 控制反复，反复控制。日事是毕，日清日高。,班中要控制的事情,生产时度需要随时掌控,班后要掌握的事情：,报表填写，工作总结(目标与实际的差异) 说明异常处置与结果(正常与异常的差异) 做好交接班,遗留事项交办下属与下一班； 确认好明天的排程,准确原材料与工治具； 认真做好班前班后的”3分钟6S”管理活动.,交接班注意事项:,第五节,责任意识与问题分析决策,1. 问题与问题意识,就是现状与目标产生 ,不知道原因,需要知道原因,并且需要解决的事情,?,差 距,问题,实际情况,理想情况,避开问题的方法是找理由，找藉口！,2. 让隐藏的问题显现出来,问题,表 象 的,潜 在 的,why,why,why,why,why,(表面原因）,(根本原因）, 追求真困,？：为什么机器停了？ 因为负荷过大，保险丝断恶劣。 ？：为什么会负荷过大？ 因为轴承部门不够润滑。 ？：为什么不够润滑？ 因为润滑油泵吸不上油。 ？：为什么吸不上油？ 因为油泵损坏，松动了。 ？：为什么磨损了？ 因为没有安装过滤器，粉屑进去了。,第六节,员工的教导与培育,1. 员工为何不去做？,1、员工不知道做什么 2、员工不知道为什么该做这件事 3、员工不知道该如何做 4、员工认为你的方法不行 5、员工认为自已的方法更好 6、员工认为其它事情更重要 7、员工认为他们正在按照你的要求做事 8、积极工作的员工没有得到正面的结果,1、让员工知道要让他们做什么 2、看看员工是否知道该怎样做 3、让员工清楚为什么他们该做这件事 4、如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效 5、如果员工认为他们的方法更好，要做出令我信服的解释为什么他们的方法不好 6、让员工知道哪些工作需要优先解决 7、经常向员工的工作提供特别的反馈 8、经常对于好的工作表现进行口头赞,对策,员工为何不去做？,9、无功的员工却受禄 10、按照要求做事的员反而受罚 11、员工预料到做此事会有负面结果 12、不好的行为没有任何负面的结果 13、有超员工控制范围的障碍 14、员工的个我限制阻碍他们正常的工作 15、私人问题的影响 16、给员工安排了“做不到”的事,9、只在一贯表现差的员工身上使用负面结果 10、排除好的工作的负面结果或者通过正