路桥公司发展战略规划PPT课件.ppt

路桥建设股份公司 发展战略规划 （机密）,1,路桥建设发展战略规划,摘要,简介 通过第一阶段的工作，在对公司具有比较深刻的认识和理解的基础上，结合当前的宏观形势以及行业的发展趋势，我们谨慎地提出了公司未来5年的发展战略规划 总体思路 整体战略架构以BCG模型为核心设计业务组合 设立中短期相结合的财务目标作为控制手段 先从公司层面入手，提出公司总体5年的发展战略目标规划，然后再按各个业务单元一一分解 具体地分析目标设定的必然性和可行性 对于目标的实现提出了具体的实施策略 对于公司总部的职能战略，从人力资源、薪酬计划和决策体系三个方面进行规划以更好地服务于业务层面,2,路桥建设发展战略规划,报告总体分为以下四个部分 第一章：公司总体战略方针、愿景和目标规划 未来5年中公司需要精心培育自己的核心竞争力，转变机制，转换观念，合理配置资源，形成以工程施工、基础建设、工业制造和智能电子四项业务为支柱的产业结构，实现由劳动密集型公司向科技与资本密集型的转变，成为稳健增长的上市公司 第二章：四个支柱业务单元的5年战略分解 工程施工业务：处置海外资产，结束国内三个工程部的托管并按国家产业政策进行改制；树立路桥建设品牌，加大市场开发；加强内部管理，严格成本控制，建立市场化的激励机制，吸引优秀人才，使之为多元化发展打下坚实的物质基础 基础建设：购并相对成熟、回报稳定的项目，以降低经营风险；同时用稳定的利润来源来培育相关行业内附加值高、市场增长快、科技含量高的项目，使公司的业务组合处于良性循环，获得长期生存、增长的权利 工业：加强研发投入，提高产品更新速度；构建国内营销网络，加强国际合作，利用时机参与国际市场竞争；进行股份制改造，适时分拆上市 智能电子：以收购瑞拓为契机，进军交通智能电子领域；以收购整合集团内相关资源获得相对竞争优势，发展成为国内拥有品牌知名度、资质全面的公司，5年内争取完成股份制改造并成功分拆上市,摘要,3,路桥建设发展战略规划,摘要,报告总体分为以下四个部分 第三章：股份公司总部的职能战略规划 人力资源战略：各个业务单元、各个层面的员工都能清楚地认识和理解公司未来的发展方向，明确自己的职责，制定自己相应的职业发展规划；调整组织结构以适合业务组合的配置；设立信息部门，为公司各部门、各级管理人员的经营决策提供支持和服务 薪酬与绩效考核：参考国内外上市公司的绩效考核办法，建立符合市场化要求的薪酬机制 建立战略决策体系：完善董事会功能，协调理顺董事会与管理层的关系；建立专门的战略决策委员会，使决策程序更加合理化，以提高公司决策的效率和效果 第四章：附件 提供战略规划报告中涉及的术语释义 介绍战略规划报告中的理论模型 详细阐述股份公司与集团公司之间的利益与制约关系,4,路桥建设发展战略规划,第一章 总体战略方针、愿景和目标 第二章 业务单元战略 第三章 股份公司总部的职能战略 第四章 附件,5,一、总论 二、5年总体战略方针与愿景规划 三、5年总体愿景规划设置的必然性 四、5年总体愿景规划设置的可行性 五、5年总体战略目标的财务分解,第一章 总体战略方针、愿景和目标,6,第一章 总体战略方针、愿景和目标,以培育公司核心竞争力为宗旨，以资本运作为手段，全面启动相关多元化的核心发展战略，优化资源配置，优化产业结构，由目前的基础设施施工和机械制造向基础设施运营与服务延伸，实现由劳动密集型向科技与资本密集型公司转型，力争五年内成为国内领先的基础设施服务商，为公司下个五年顺利实现国际化的战略打下坚实的基础： 通过资产置换来优化资源配置 通过引进相关项目来增加利润来源 通过产业链当中的业务延伸来提高协同效应 通过收购兼并来涉足高技术、高利润、高速发展的行业 通过入股、参股的方式涉足其他的领域 ,一、总论,7,股份公司未来的发展 保持传统施工业务作为支柱之一 提高机械制造业的规模效益，完善营销和服务网络 大力发展新兴的相关业务 传统施工业务 纵向延伸：发展公路的运营、维护 横向扩展：向产业内相关领域扩张 发展新业务的方向 基础建设投资 智能电子 其他投资领域,第一章 总体战略方针、愿景和目标,为此我们做了公司年的战略愿景规划,一、总论,8,年的规划 年的总体战略方针：调整 培育 创新 发展 年的总体愿景规划：调整投资组合，培育增长动力； 转变经营理念，哺育特有的公司文化； 进一步规范管理机制，提高整体运营效率，使公司在年内成为一个集基础设施的设计、施工、运营和交通智能化等业务于一体的相关多元化、富有一定科技含量、在中国具相当实力的基础设施运营商和服务商 年的规划 年的总体战略方针：整合 规范 转型 年的总体愿景规划：建立健全公司治理结构，使运作向市场化转型；调整构建健康 的投资组合，使业务向科技型、服务型转化；在两年内，使公司初步建立起以业绩为主导的企业文化，初步形成自己的核心竞争力，初具控股公司的雏形，成为一个稳健增长的上市公司,海问分析,二、5年总体战略方针与愿景规划,第一章 总体战略方针、愿景和目标,9,愿景规划示意图,海问分析,第一章 总体战略方针、愿景和目标,二、5年总体战略方针与愿景规划,10,第一章 总体战略方针、愿景和目标,三、5年总体愿景规划设置的必然性,调整投资组合，培育增长动力 目前公司的投资组合比较单一，经营风险较高 作为当前公司利润主要来源的国内施工业务由于受行业特点影响，竞争日趋激烈 海外施工业务即将形成公司出血点，成为公司发展的障碍 西筑公司未来前景广阔，但目前还没有达到最佳的规模效益 完全进入证券和高科技公司运作领域，受到一些因素的影响（如人力资源、相关政府许可等）目前还不具备充分的实力，不能确立为公司未来的主要业务发展方向 公司业务组合远没有形成良性循环,海问分析,11,第一章 总体战略方针、愿景和目标,转换机制, 转变观念, 哺育符合市场竞争要求的企业文化，使公司尽快摆脱僵化的管理思路和机制惯性 作为由国有资产重组而成的上市公司，企业还没有形成统一的包括企业使命、核心价值观等在内的企业文化 作为公司核心的品牌优势没有建立起来，不具有市场号召力 一部分管理人员中存在官本位思想, 对职能部门的服务职能认识不足 一部分管理人员对于风险的认识不够，不足以参与市场激烈竞争 公司的薪酬体系和绩效考核体系没有市场性, 起不到公平、公开、公正地考核与激励员工的作用 资本市场的成熟发展使上市公司面临越来越规范的监管,访谈分析,三、5年总体愿景规划设置的必然性,12,第一章 总体战略方针、愿景和目标,基础设施产业链条中，一些新兴的市场发展势头良好，很多科技含量高，利润率相对高的环节，可以与公司目前劳动密集型业务互补。公司的多元化应当从公司熟悉的领域开始，使投资风险较容易控制,设计,研发投入大 技术含量高 进入壁垒高 利润相对高 地域范围广 人员素质高 单位人员生产率高,施工,设备投入大 技术含量低 进入壁垒低 利润相对低 地域性强 人员素质低 人员单位生产率低,运营,资本投入大 技术含量低 垄断性强 利润率稳定 地域性极强 人员素质一般 单位人员生产率高,维护,设备投入大 技术含量中等 进入壁垒较高 利润相对高 地域范围广 人员要求较高 单位人员生产率高,海问分析,三、5年总体愿景规划设置的必然性,13,第一章 总体战略方针、愿景和目标,资本资源 公司的成功上市，募集了一定数量的资本金 公司的资信潜力并没有充分挖掘 良好的运作可以为下一步继续融资打下基础,大股东拥有的资源 大股东旗下拥有的许多资源可以作为并购目标 大股东的孵化器作用，可以为股份公司提供比较成熟的项目 大股东对上市公司全力支持 大股东拥有为数众多的上市公司发展所需要的技术人才和市场开发人才,四、5年总体愿景规划设置的可行性,14,第一章 总体战略方针、愿景和目标,五、5年总体战略目标的财务分解,访谈记录,财务分解的基本假设和依据,基本假设,总体净资产回报率前3年为6%，后2年依次为8%，10% 国内工程部利润增长率为2% 海外业务能够在2001年内成功置换出股份公司 西筑公司的利润增长率为5% 基础设施运营的年投资收益在35004500万元之间，每年逐渐增加。2001年收入为半年收入 路桥大厦的投资总额为3.4亿元，2001年投资收益率为4%，其余年份平均年投资收益为6%，每年逐渐增加 电子业务的净资产收益率为10%，2001年的收入为半年的收益 增发时股价为20元人民币，增发5000万股，募集资金10亿元 公司的股利政策：现金股利2001年为公司盈利的40%，以后年度为20%,15,年报当中含有现金分红预案的上市公司,年报当中不含有现金分红预案的上市公司,基本假设依据-2000年上市公司的分红状况,第一章 总体战略方针、愿景和目标,上市公司现金分红占每股盈利的比例分布,上市公司现金分红比例,五、5年总体战略目标的财务分解,财务分解的基本假设和依据,16,第一章 总体战略方针、愿景和目标,单位：千元人民币,各年度公司总体财务目标,五、5年总体战略目标的财务分解,净资产回报率,利润总额,净资产数量,17,第一章 总体战略方针、愿景和目标,单位：千元人民币,各年度各业务单元应达到的利润指标,五、5年总体战略目标的财务分解,18,第一章 总体战略方针、愿景和目标,各年度各业务单元的利润分布,五、5年总体战略目标的财务分解,19,注： 计算划分的基础是当前的资产状况 其他指路桥建设参股南方证券、清华紫光、智能电子等业务 基础建设指投资中基 工程施工指剥离海外业务后的规模,第一章 总体战略方针、愿景和目标,目前实施多元化后的净资产结构,五、5年总体战略目标的财务分解,20,第一章 总体战略方针、愿景和目标,股份公司财务模型,单位：千元人民币,公司财务数据,五、5年总体战略目标的财务分解,21,第一章 总体战略方针、愿景和目标,利润预测及差异,单位：千元人民币,五、5年总体战略目标的财务分解,22,路桥建设发展战略规划,第一章 总体战略方针、愿景和目标 第二章 业务单元战略规划 第三章 股份公司总部的职能战略 第四章 附件,23,第二章 业务单元战略规划,一、施工业务单元的战略规划 二、西筑公司的战略规划 三、新兴业务单元的战略规划 四、新业务智能电子项目的战略规划 五、阶段性实施方案计划,在以培养核心竞争力为宗旨，以利润为目标的公司整体战略指导下，制定实施各业务单元战略规划,24,愿景规划和财务目标 战略规划说明 实施步骤与措施 实施当中的障碍与瓶颈,第二章 业务单元战略规划,一、施工业务单元的战略规划,25,第二章 业务单元战略规划,愿景规划 处置不良资产，探索改制途径；树立路桥建设品牌，加大市场开发力度，保持占有率；严格控制成本与质量，提高经营效率；建立激励机制，吸引业内优秀人才，力争用两年的时间，使工程施工业务达到资产健康、管理规范、机制灵活，为今后相当长的一段时期内施工业务随着国家对基础设施的投入增长而稳定增长奠定基础 战略目标 在2000年业绩的基础上，施工业务的利润在5年内以2%的速度增长,愿景规划与财务目标,单位：千元人民币,一、施工业务单元的战略规划,利润额,26,施工业务的愿景规划和目标设置是公司总体战略规划的有机组成部分 受股份公司总体战略方针的指导 是股份公司总体愿景规划的组成部分 是股份公司战略目标的进一步细化,战略规划说明,第二章 业务单元战略规划,一、施工业务单元的战略规划,27,施工业务在产业链当中属于技术含量低，进入壁垒低的部分，其利润率也比较低 国内路桥施工行业市场不规范，竞争激烈 国家对公路等基础设施建设的投入在相当长的时间内将保持稳定 施工业务目前是股份公司最主要的利润来源 施工业务目前是股份公司进行经营运作的出发点 施工业务在未来仍然是股份公司四大支柱业务之一 施工业务在未来仍然是容纳现有国企职工的基地 施工业务是股份公司未来业务组合中发挥协同效用的重要组成部分 海外施工业务的盈利能力和市场前景不明，风险可控性弱 国内市场开发能力不强，市场知名度和品牌认知度低 托管状态的持续使得施工业务管理没有得到实质性的改善，项目管理存在一定的失控现象，成本控制有提升的空间 目前的激励机制相对落后，没有达到应有的作用 工程部之间缺乏有效的沟通，没有形成资源协同效应,施工业务的战略目标设置充分考虑了行业状况、在股份公司中的战略地位以及目前经营状况等因素,行业状况,战略地位,经营现状,战略规划说明,第二章 业务单元战略规划,一、施工业务单元的战略规划,28,第二章 业务单元战略规划,施工业务的战略目标设置充分考虑了包括市场机会、经营潜力、人力资源等因素 基础建设施工市场随着国家的有关政策出台，将会日益规范 股份公司的技术、设备、人员实力比较雄厚，具有施工业务的全面资质，可以跨地区参与市场竞争 公司当中的多数人员从业多年，具有丰富的施工经验和广泛的客户关系 股份公司成功上市，管理层强烈的改革意愿是能够实现战略目标的原动力 即将实施的以业绩为基础的薪酬制度将有力地推动经营效率的提升 根据访谈调查和工程部的实践经验，施工业务整体成本控制有提升的空间,战略规划说明,一、施工业务单元的战略规划,29,第二章 业务单元战略规划,完成对工程部的设备投资，设备到位 设备投资以实现工程部的战略目标为前提 设备选型侧重于高端、大型、非通用高等级公路设备 对通用设备的使用应逐步实行市场化的运作方式 预期效果 加强工程部参与市场竞争的实力 提高工程部运作急、难、险、重项目的能力 改善工程部设备陈旧的现状 提高工程部施工作业的效率 降低工程部设备维护的成本 提高设备的使用效率，加强协同效应,实施步骤与措施,一、施工业务单元的战略规划,30,第二章 业务单元战略规划,对海外施工业务进行处置的可能方法 出售 置换 预期效果 保证施工业务资产的整体健康 降低施工业务的经营风险（政治、管理、财务等） 消除出血点，稳定施工业务的现金流,实施步骤与措施,一、施工业务单元的战略规划,31,第二章 业务单元战略规划,资产组合，捆绑置换是可行的方法 组合灵活，可大可小，可多可少 形式多样，满足双方的多种要求 匹配相对容易，成功概率高 ,海外资产进行集团内置换,实施步骤与措施,外部置换、出售的可能性小，成功率低 集团内部置换是股份公司的最优选择 单一的置换困难大，不易完成,一、施工业务单元的战略规划,32,第二章 业务单元战略规划,提升国内工程部的管理能力 充分利用托管时期的有利方面，广泛建立自己的营销网络，为今后结束托管做积极的准备 在公司自有品牌没有完全建立的情况下，由使用原有品牌向同时使用两个品牌过渡，尽快使自有品牌得到市场的认可 积极实施股份公司的薪酬体制改革，对工程部关键岗位加强激励与监管 加强工程部本部集中管理的职能和权利，使工程部成为成本控制中心和市场开发中心 在有条件的地区和部门实行集中采购，内部招标等措施来降低采购成本 规范工程管理，制定指标体系，对项目运作实行实时监督与控制,实施步骤与措施,一、施工业务单元的战略规划,33,第二章 业务单元战略规划,工程部按照国家政策要求逐步进行股份制改造 广东工程部 北京工程部 河北工程部 预期目标 适应国家政策的变化，尽力争取国家的优惠政策 保证施工业务的最高资质以及三个工程部的内部利益平衡 改变目前单一的资本结构，引进战略投资者，投资主体多元化 建立、健全法人治理结构，产权结构明晰化，构建完善的监管体系 积极进行市场开拓，逐步树立公司品牌,实施步骤与措施,一、施工业务单元的战略规划,34,第二章 业务单元战略规划,全面调整施工业务，建立健全的运行机制 自主经营，自负盈亏 管理健全，独立运作 相互协调，共同发展 项目充足，业绩稳定 目的 业务管理自主化 项目运作协调化 业务市场灵活化,实施步骤与措施,一、施工业务单元的战略规划,35,第二章 业务单元战略规划,国营企业长期形成的思想意识与经营体系的惯性 集团公司、股份公司、工程部的复杂关系 国内施工业务股份制改造前后产生的历史遗留问题（例如托管状态），影响市场化薪酬制度的有效推行 目前股份公司和工程部管理人员的知识结构和经营思想有待进一步与市场接轨 施工业务市场开发人才的缺乏 工程部实施股份制改造将有可能失去股份公司目前在财务税收上的优惠政策 推进改革需要股份公司和工程部高层管理人员强有力的意志和手腕,实施当中的障碍与瓶颈,一、施工业务单元的战略规划,36,愿景规划和财务目标 战略规划说明 实施步骤与措施 实施当中的障碍与瓶颈,第二章 业务单元战略规划,二、西筑公司的战略规划,37,第二章 业务单元战略规划,愿景规划 与世界公路建筑设备技术同步，为客户和企业创造双重价值 提高设备与研发的效率，加强对外合作，加快产品更新换代的速度，构建国内完善的营销网络，提供全方位的优质服务，尽快成为产、供、销体系完整，服务覆盖全国的机械制造和销售服务企业，积极寻求各种可行的资本运作方法，为企业的发展壮大提供动力 财务目标 在今后五年内，西筑公司的利润额需要保持5%速度增长,单位：千元人民币,愿景规划和财务目标,二、西筑公司的战略规划,38,第二章 业务单元战略规划,二、西筑公司的战略规划,筑路机械的国内市场容量大，增长快 西筑公司的产品在国内市场占有率高，达到25% WTO的进入为企业的发展提供机遇 西筑公司的结构调整基本完成，剥离了其他业务，遗留的历史问题基本解决，负担小，运作良性发展 西筑公司改革起步时间早，取得成绩大 西筑公司管理层市场观念新，改革意识强，执行力度大 西筑公司的品牌在国内具有一定的知名度 西筑公司的研发投入大，技术力量强 产品更新换代快，每年都推出新产品 国际合作广泛，集约化运作，零部件全球化采购达50%以上,战略规划说明,市场机会,历史沿革,经营现状,西筑公司战略目标设置充分考虑了市场机会、公司的历史沿革以及经营状况等因素,39,第二章 业务单元战略规划,单位：千元人民币,战略规划说明,西筑公司运营状况良好,二、西筑公司的战略规划,40,第二章 业务单元战略规划,西筑公司过去几年里持续保持较高的利润增长率,四年的利润年增长率超过30%,战略规划说明,二、西筑公司的战略规划,41,第二章 业务单元战略规划,进行股份制改造，全面提升公司价值 进行产权体制改革，合理设置公司的股权结构，为未来资本运作打好基础 通过产权改革进一步规范公司的管理，提高管理水平，健全管理体系 利用先进的机制提高人力资源的素质，打造技术、工艺、制造方面的核心团队 利用有效的管理来深入挖掘公司的潜力 大力提升公司的营销水平，构建营销网络，提高公司的核心竞争力 利用各种方式扩大公司的品牌知名度，全力开拓市场 加速构建自己的销售渠道，扩大营销队伍，开发新的营销方式 加强售前、售后服务，通过服务质量的不断提升来提高销售 通过资本运作迅速获得营销渠道，扩大市场份额，进入相关产品市场 通过对新、老客户的深度开发提高公司的销售,实施步骤与措施,二、西筑公司的战略规划,42,第二章 业务单元战略规划,开发适销对路的新产品，增强西筑公司的发展后劲 通过加强研发的针对性、前瞻性，提高研发的效率 积极引进、消化、开发新产品，突出产品与服务的核心竞争力 广泛地进行国际合作，以掌握最新的信息和技术 如何将环保、维护等概念转变为产品市场未来的发展方向 积极探索可行的资本运作方式，为公司发展提供动力 通过资本运作优化现有产品的构成，快速构建营销渠道 通过合资、合作、收购、兼并等方式与国内外实力企业实现强强联合 探索引进战略投资者的方法和途径，通过获得外部资源的支持自我发展 在国内外资本市场上挂牌上市，直接为企业提供资金支持,二、西筑公司的战略规划,实施步骤与措施,43,第二章 业务单元战略规划,国家对基础设施产业政策的稳定性 产品市场状况的快速变化 中国资本市场发展的变化 公司核心竞争力的建构状况 营销渠道构建与获得的难易程度 自身产品生命周期的状况 公司研发的力度和效果 进入WTO以后的竞争状况,实施当中的障碍与瓶颈,二、西筑公司的战略规划,44,第二章 业务单元战略规划,新兴业务选择原则 愿景规划 财务目标 实施步骤与措施 实施当中的障碍与瓶颈,三、新兴业务单元的战略规划,45,做公司熟悉的事 与主营业务有相关性 与现有资源有共享性 能够以相对低的成本进入,新兴业务选择原则,第二章 业务单元战略规划,三、新兴业务单元的战略规划,46,三、新兴业务单元的战略规划,愿景规划,财务目标,购并基础建设行业链条上回报相对稳定的成熟项目，以对冲目前施工业务的经营风险，奠定公司成长的基础；培育同行业内附加值高，市场增长快，科技含量高的项目，获得公司增长的权利；在五年内，初步构建起健康的投资组合架构，既有提供稳定收入的现金牛业务群，又有深具增长潜力的明星业务群，同时又有众多可供选择的远期业务,单位：千元人民币,各项业务利润构成,第二章 业务单元战略规划,47,第二章 业务单元战略规划,三、新兴业务单元的战略规划,不断地投资新业务，是公司在相当长时期内的一项重要工作,财务目标,48,第二章 业务单元战略规划,由浅入深，循序渐进，以培养公司的核心管理能力为目的 通过参股的方式了解相关行业的特点和风险 通过参股的方式获得管理新兴业务的方法和手段，积累经验 通过参股的方式锻炼公司的管理队伍，选拔相应的人才 通过控股的方式实施对新兴业务的自主管理 通过控股的方式自主培育未来业务的希望之星,实施步骤与措施,图示,三、新兴业务单元的战略规划,49,第二章 业务单元战略规划,以点带面，从目前收购能获得稳定利润的项目向自己培育潜力项目过渡 通过收购能获得稳定利润的项目增加公司自身的实力 通过收益稳定的项目降低公司面临的风险 通过收益稳定的项目调整公司的管理结构，适应控股公司管理方式 通过培育潜力项目提升公司的管理水平 通过培育潜力项目增加公司未来的市场占有率和盈利水平 通过培育潜力项目为未来向不相关多元化发展做积极准备 通过以上方式打造公司的核心竞争力,实施步骤与措施,三、新兴业务单元的战略规划,50,第二章 业务单元战略规划,战略规划与财务目标 进入智能电子领域的必然性 智能电子领域的市场分析 进入智能电子领域的可行性 实施步骤和措施 实施当中的障碍与瓶颈,四、新业务智能电子项目的战略规划,51,第二章 业务单元战略规划,海问分析,愿景规划 通过资本运作进入智能电子领域，用两年的时间，建立研究开发队伍，初步树立品牌形象，形成资质全面，内容完整的业务组合，在国内市场上初步获得比较竞争优势，成长为明星型业务；五年内，成为拥有独立自主开发符合中国国情产品能力的国内最大的产品和服务提供商，并开始涉足国际市场的竞争 战略目标 智能电子业务在未来的5年中，平均净资产收益率要达到10%，年合同额随着规模的扩大保持高度的增长，5年后成为市场领先者,电子业务5年利润目标,单位：千元,战略规划与财务目标,四、新业务智能电子项目的战略规划,52,单位：万元,第二章 业务单元战略规划,愿景规划与财务目标 财务目标,收购瑞拓电子52%的股份成为瑞拓电子的控股股东，构建电子业务平台,路桥建设收购行业内的相关业务，由电子业务平台统一管理，扩大自身实力和市场分额,电子业务进行股份制改造，设立股份公司。路桥建设为取得控股地位向电子业务平台增资1224万元,电子业务进行战略投资者定向募集，扩大股本规模。路桥建设要保持控股地位。为此要投入3060万元的资本金或项目资产,电子业务首次发行上市，为保持对公司的绝对控股权，路桥建设要持有51%的股份。为此要投入3060万元的资本金或项目资产,路桥建设收购集团内相关业务，整合进入电子业务平台，作为公司未来的重点发展方向,四、新业务智能电子项目的战略规划,53,进入智能电子领域的必然性,行业趋势,路桥特点,智能电子的行业特点、发展趋势符合路桥建设的总体战略发展规划,第二章 业务单元战略规划,智能电子近年来越来越受到世界各国的重视 作为解决车与路问题的途径，当前已成为新兴的朝阳产业 是交通运输领域里的IT产业，附加值高，科技含量高 当前发展速度迅猛，市场前景广阔,实现业务构成相关多元化战略的措施 巩固在行业中的领先地位的突破口 增强市场综合竞争实力 发挥上市公司的优势，突出其形象,海问分析,四、新业务智能电子项目的战略规划,54,进入智能电子领域是路桥建设调整产业结构和保持持续发展的优化选择,第二章 业务单元战略规划,进入智能电子领域的必然性,海问分析,市场、利润增长潜力大，能缓解传统业务压力 是传统行业向以IT为特点的高新技术领域转型的突破口 知识密集型业务，可以作为建立新机制的示范田 和原有业务单元在市场推广、人力资源方面有协同效应 题材好，能获得投资者青睐，减轻公司再次直接融资成本,四、新业务智能电子项目的战略规划,55,智能运输系统是在较完善的道路设施基础上，将先进的电子技术、信息技术、传感器技术和系统工程技术集成运用于整个交通运输管理体系而建立起的大范围内、全方位、实时准确、高效的地面运输系统，实质上就是利用高新技术对传统的运输系统进行改造而形成的一种信息化、智能化、社会化的新型运输市场 据国内外研究、开发和利用，ITS系统包括的范围大致如下 先进的交通信息服务系统（ATIS） 先进的交通管理系统（ATMS） 先进的公共交通系统（APTS） 先进的车辆控制系统（AVCS） 货运管理系统 电子收费系统（ETC） 紧急救援系统（EMS）,ITS简介,第二章 业务单元战略规划,智能电子领域的市场分析,关于智能电子,四、新业务智能电子项目的战略规划,56,从20世纪六、七十年代，世界许多国家已经为解决交通资源问题开始研究开发智能电子系统建设 目前，世界上已形成了美国、日本、欧盟三大ITS研究开发基地，除此之外，亚洲的韩国、新加坡和我国的香港特区的发展水平也比较高，其他国家基本上都处在跟随发展的状态 发达国家发展智能电子的基础是先进的信息技术和相对完善成熟的基础建设网络 看到智能电子领域未来广阔的市场前景，发达国家每年都投入大量的资金进行智能电子的研究，其资金来源主要是政府引导，由国家和民间两方面投资为主 目前发达国家的研究已经涉及了智能电子的各个领域，在GPS、ETC、ATIS等方面取得了长足的发展,ITS在世界的发展历史和现状,第二章 业务单元战略规划,智能电子领域的市场分析,鲁忠武 . 支撑21世纪公路交通的智能运输系统ITS ,四、新业务智能电子项目的战略规划,57,智能电子系统的研究和推进在我国70年代就已经提出，但是发展速度缓慢，至今仍处于起步阶段 目前只在两个方面有比较大的发展：城市智能电子管理和高速公路收费系统 高速公路不停车电子收费系统已经实施，但各地区间差异大，缺乏统一标准，没有形成网络化 城市公交智能电子系统开始试点运营 其他领域虽然开始涉及，但很大程度上还停留在概念状态 由过去软硬件几乎全部进口到现在只进口关键部件 国内的智能电子发展总体处在系统集成的水平上 ITS作为跨世纪的经济增长点和交通系统建设的必然选择，其重要性已经得到国家相关部门的高度重视 1995年批准成立ISO/TC204中国委员会 1997年在北京召开智能电子系统发展趋势的国际学术研讨会 1998年1月成立交通智能运输系统工程研究中心（ITSC） 1999年8月在北京召开“99中国国际智能运输技术与设备博览会” 国家开始着手制定智能电子某些领域的统一标准，如电子收费系统,ITS在我国的发展,第二章 业务单元战略规划,智能电子领域的市场分析,王笑京 .ITS在中国的发展,四、新业务智能电子项目的战略规划,58,由单一以基础设施建设扩张的粗放型增长向以高新技术进步、提高效率为核心的集约型方式转变 在政府统一协调的指导下，采取必要的行政管理和技术政策等手段，运用市场机制的原则来运行 ITS发展的市场化运作不仅需要国家投资，更大程度上要依赖于各地政府，通过政策法规给予支持和优惠，逐渐建立统一的标准来引导、规范ITS的发展 高速公路电子收费系统由分散状态向网络化、标准化发展 由单一收费功能向综合服务性功能转变 发展城市公交智能电子系统，提高城市交通设施的利用率 向智能化物流运输领域发展 总体趋势是跟随发达国家的发展，同时结合我国自身特征,我国智能电子未来的发展趋势,第二章 业务单元战略规划,智能电子领域的市场分析,海问访谈分析,四、新业务智能电子项目的战略规划,59,制定我国ITS发展标准 改造和完善城市的交通管理系统 发展公共交通系统 汽车安全和事故预防系统 快速货运系统 监控、通信、收费是高速公路ITS应用的主要方面 交通信息服务,我国智能电子“十五”发展规划,第二章 业务单元战略规划,智能电子领域的市场分析,智能运输系统.摘自吉林公路科技,四、新业务智能电子项目的战略规划,60,市场容量巨大 交通管理和不停车收费系统的市场首当其冲 ITS将成为通信和信息设备的一个大用户 中国ITS与基础设施建设同行 中国ITS近期内将以投资类产品为主 中国ITS应用将是追赶型的,中外市场的异同,相同之处,不同之处,第二章 业务单元战略规划,智能电子领域的市场分析,王笑京。多种途径做决断,四、新业务智能电子项目的战略规划,61,行业特征,市场特点,行业特征与市场特点,第二章 业务单元战略规划,智能电子领域的市场分析,访谈分析,智能电子与传统施工业务完全分开 设计、施工、监理在一个项目中要由不同企业来完成 行业风险低，但必须获得国家认可资质的企业才能进入市场 目前没有非常严格的国家标准，完全按照行业长期以来形成的准则运作 主要影响因素是人和技术，特别是某些重要人物与政府的关系是获得市场的关键 地方割据正在形成 智能电子是一个滚动的市场 随着技术发展，软件系统要升级 硬件系统多数暴露在户外，设备容易老化或破损，更新换代比较频繁,四、新业务智能电子项目的战略规划,62,竞争者,第二章 业务单元战略规划,智能电子领域的市场分析,访谈分析,全国有交通工程设计资质的企业：中咨(泰克所)、公路所、上海船舶、湖南，其中中资和公路所占据设计市场的绝大部分份额 目前有国家认可的施工资质的企业共34家，真正具有实力的只有15家，其中路桥集团有3家，各自的规模相差无几 今年交通部发布新规定，所有具有施工资质的企业要重新考核申请，预计3-5年会形成一个稳定的市场划分，届时能够生存下来的可能只有10-15家左右 行业的诱人前景已经吸引了相关企业，如智能建筑、IT电子及软件企业，纷纷涉足进入此领域，未来的市场竞争更加激烈和复杂,四、新业务智能电子项目的战略规划,63,我国在未来30年的发展规划中指出：高速公路里程将达到7万公里，而目前只有1.7万公里 以新建高速公路为例，近年来国家每年在高速公路建设的总投资大约1000亿左右，预计这种投入力度在今后几年还会保持下去，这其中智能电子占总体投资比例为34% 过去建设的1.6万公里高速公路和一些一级公路在今后的运营维护中也要增设智能电子系统 随着科技发展，智能电子未来占总体投资的比例将会逐渐增长 市场将随设备更新和软硬件升级呈滚动性增长,市场潜力,第二章 业务单元战略规划,智能电子领域的市场分析,访谈分析,四、新业务智能电子项目的战略规划,64,收费系统的工程全额可达18.221.2亿元 通信系统可达13亿元 监控系统可达9.75亿元 一般国道干线收费系统12亿元 不停车收费系统（主要用于高速路，按400万辆车计）将达48亿元 城市指挥调度中心23亿元 全球定位系统（GPS）接收机2030亿元 GPS应用系统35亿元,据预测：2000年，我国智能电子系统所需的电子产品可达近百亿元，市场空间很大,第二章 业务单元战略规划,智能电子领域的市场分析,陈萃.我国智能电子概述,四、新业务智能电子项目的战略规划,65,第二章 业务单元战略规划,访谈分析,可选择的资源 集团内拥有关于智能电子方面的施工、设计和监理全面资质，具有很强的技术实力和市场能力 瑞拓：主营交通工程及智能建筑等业务 中咨：拥有全面资质，其下属的泰克所，在设计和监理业务方面有一定的竞争实力 一勘院、二勘院、一局和二局下面有一些公司具有单项资质，也在从事智能电子的某些业务 集团内这些资源目前处于一种分散状态，各公司隶属关系不同，各自为政，既 没有形成一种综合实力，也没有建立起具有绝对优势的规模，参与市场时难免 会相互竞争、相互挤压，不仅会影响到整体的利益，而且很大程度上造成了资 源的浪费 外部可以利用或存在发展潜力的资源：已经具有一定实力、经验和市场的企业，特别是一些与政府建立了一定关系的企业 公路所：是唯一一家具有强竞争实力的公司，与泰克所在设计领域占有60%以上的市场份额 一些地方性的企业 一些涉及智能电子产品的高科技软件公司,进入智能电子领域的措施分析,四、新业务智能电子项目的战略规划,66,第二章 业务单元战略规划,四、新业务智能电子项目的战略规划,进入智能电子领域的措施分析,可选择的途径,67,第二章 业务单元战略规划,海问分析,进入方式选择 优劣势比较,进入智能电子领域的措施分析,交易成本可能会比较高 效率慢，短时间很难达到目标规划 造成资金外流，有损于大股东利益 与集团公司存在同业竞争 优质目标发现难,内部关系处理复杂，人员安排难度大 相同的文化背景，缺少外部冲击，不利 于创新,劣 势,更大的选择范围，更多的选择资源 更有利于管理和业务整合 更有利于发展创新 更有利于收购后的市场化发展,容易达成交易，有利于实现目标规划 解决了力量分散问题，有利于协调管理 实现资源优化配置，避免了内部竞争 集团可以获得现金用于后续发展 路桥建设可以以高起点进入，确立行业 领先地位，确保后续融资能力,优 势,四、新业务智能电子项目的战略规划,外部收购,内部整合,68,第二章 业务单元战略规划,集团内整合的方式,进入智能电子领域的措施分析,整合的业务缺少融资的渠道和方式 独立运作上市的成本高、难度大,与被整合公司利益不统一，协调难度大 业务的整合不够细致、全面 整合的效率低，不利于业务的发展 与集团内业务发生同业竞争,劣 势,拥有绝对权威，决策、控制力度强 业务的整合更加全面、完整、快速 相关单位的利益容易协调,能够按照股份公司的意图架构相关业务 整合与可以与资本运作同时进行,优 势,集团公司整合,股份公司整合,四、新业务智能电子项目的战略规划,由集团公司进行整合优势明显,69,第二章 业务单元战略规划,四、新业务智能电子项目的战略规划,无论是集团公司还是股份公司进行整合，进入资本市场是最终的途径,分拆上市,进行项目融资,股份制改造,股份公司,整合相关业务,整合集团内相关业务,集团公司,单独上市,调整业务的商业模式,股份制改造,不同的运作方式最终都实现集团公司拥有两家上市公司,70,第二章 业务单元战略规划,实现集团运作股份公司上市的目的 充分发挥股份公司融资渠道的作用 通过资本纽带同时掌控两家上市公司 集团公司能够获得市场价格现金收益 加快资本运作进程，缩短上市时间 节省了独立上市的显性和隐性成本 降低了资本市场运作难度 为股份公司再度融资提供良好题材 项目可以获得资金支持，快速发展,优势互补的发展路径 由集团公司先期整合、培育 注入股份公司，实现软上市 股份公司分拆上市,四、新业务智能电子项目的战略规划,71,第二章 业务单元战略规划,海问分析,详细计划和实施步骤,四、新业务智能电子项目的战略规划,2001年内，初步进入智能交通领域，探索和研究智能电子的整体市场状况，规划未来发展之路 以收购瑞拓公司为契机进入智能交通领域 进行国内外市场调研，分析国内市场规模和竞争对手状况 注意培养和发现外部相关资源，初步建立合作关系，为以后外部扩张做铺垫 挖掘客户资源，培养合作关系 关注分析行业的发展趋势和业界动态，抢占先机，准确定位，伴随规模的扩张向确立行业的领先地位方向发展,72,第二章 业务单元战略规划,海问分析,详细计划和实施步骤,四、新业务智能电子项目的战略规划,2002年，如果集团内相关资源由股份公司来整合 收购集团的某些相关资源，在公司内进行吸收、消化 建立和实施有别于其它业务单元的运作机制 设置合理的组织结构，按照业务性质设立业务单元 建立分工明晰，权责明确的内部管理制度和激励机制 制定市场化的人才引进机制，吸引国内优秀技术人才、市场人才及管理人才 积极参与国家在行业产品的标准制定 加大研发投入，至少在某些单项产品上拥有独立开发能力 开始在全国范围内搭建营销网络 如果由集团公司进行资源整合 股份公司以瑞拓电子作为投资参与协助集团公司进行资源整合工作,73,第二章 业务单元战略规划,海问分析,详细计划和实施步骤,四、新业务智能电子项目的战略规划,2003年，如果集团内相关资源由股份公司来整合 调整股份公司内部资产结构，统一协调管理，从直接管理向以资产为纽带的间接管理模式发展 通过再融资的资本优势扩大规模，继续有选择地收购集团内其他相关资产，使智能交通成为股份公司新业务发展的赢利点和效益增长点 加大技术、产品的研究开发力度，开展与国际（特别是发达国家）同行在相关领域的合作 树立统一的品牌，通过行业媒体进行适度的品牌宣传 迎合国家的产业政策，结合本国的实际情况，开发适合市场需求的标准化产品 结合传统施工业务，培养市场开拓队伍 如果由集团公司进行资源整合 股份公司通过资本市场的再次融资，收购集团公司智能电子的部分资产，达到绝对控股,74,第二章 业务单元战略规划,海问分析,详细计划和实施步骤,四、新业务智能电子项目的战略规划,20042006年，完全内部整合；股份制改造，力争单独上市；利用资金优势进行外部并购，使公司在行业内处于领先，在中国市场上占有绝对优势；开始参与国际市场竞争 完全理顺内部资产、人员等所有资源的配置工作 智能电子业务单元按照国家法律、财务及政策等要求标准进行股份制改造，争取单独分拆上市 利用资金优势，结合市场的竞争态势，通过外部并购使综合业务进一步加强，成为国内智能交通领域里规模最大、实力最强的公司 在保持主营业务高速增长的同时，研究开发与之配套的其他相关产品或向其他业务领域扩张，注重企业后续发展潜力的培养 深入研究发达国家的发展经验以及我国的特点，在我国智能交通的逐渐发展中，努力成为国家制定产业政策和有关技术标准方面的权威 开拓海外市场，以最富有竞争力的产品进入国际市场 成为股份公司的投资组合中最具有赢利能力和发展潜力的业务单元,75,第二章 业务单元战略规划,实施当中的障碍与瓶颈,海问分析,四、新业务智能电子项目的战略规划,是否能够得到集团公司的有力支持 内部相关资源整合的有效性，以及整合后的组织协调效果 收购相关资源发展新业务可能与原有业务的冲突（必然会减少对原有业务的投资） 对新业务的投入力度、关注力度以及市场开拓力度 组织的变革是否能够被员工所理解和接受 良好的市场前景吸引各方投资，导致公司今后将面对更为激烈的市场竞争 资本市场政策变化影响到能否成功地分拆上市融资 国家宏观产业政策导向及地方政府的配合 ,76,第二章 业务单元战略规划,效果和作用,投资：基本完成募集资金的投资活动,经营：完成公司利润的增长目标,组合：建立涉及产业结构当中不同环 节的成本中心和利润中心,制度：建立适合股份公司发展，符合市 场机制要求的业绩评价体系和薪 酬体系,财务：积极协助投资决策，完善预算体系 和上市公司财务制度的各个环节,管理：初步具备控股公司的基本职能,完成对瑞拓公司的收购 完成对海外资产的置换 完成中基公司的股权授让 建立、健全相关制度 公司管理体制的调整 组织结构 薪酬体系 业绩评价体系,主要工作,五、阶段性实施方案计划,2001年计划,77,电子业务资源整合 改革工程部运作管理 树立路桥建设的品牌形象 融合、建立公司的企业文化 西筑公司股份制改造 对投资项目有效管理 积极寻找新业务,主要工作,作用与效果,第二章 业务单元战略规划,投资：完成公司整体的结构性投资,经营：完成利润目标，寻求项目间的协 同效应,组合：建立各个支柱业务的雏形，涵盖 基础建设行业的各个环节,业务：寻求新业务为保持增长速度储备 好项目,财务：协调各子公司的财务状况，行使 财务中心的职责与作用,管理：业务、管理的融合，效率的提高,2002年计划,五、阶段性实施方案计划,78,第二章 业务单元战略规划,提升新业务的盈利水平 再度融资（配股或增发） 加强公司新业务管理与监控 调整业务组合，优化资源配置 西筑公司进入上市辅导期 收购集团电子业务相关资源 寻找新兴业务,主要工作,作用与效果,融资：获得公司新兴项目所需的资本金,经营：充分发挥协同效应，通过管理增 加效益,投资：完成新项目的资金投入，形成一 定规模,业务：业务组合配置合理，公司整体达 到规模经济,人才：通过各种方式吸引、培养人才， 形成控股公司强有力的中高级管 理团队,管理：重点培育公司的核心竞争力,组合：扩大投资组合，增加新的利润增 长点,2003年计划,五、阶段性实施方案计划,79,第二章 业务单元战略规划,西筑公司分拆上市 电子业务股份制改造 大力发展智能电子业务 评估投资组合的价值与风险 投资的项目产生预期盈利 积极尝试进入不相关行业,主要工作,作用与效果,投资：通过分拆西筑公司，进一步加强 西筑公司的实力，扩大市场影响力,经营：建立完善的风险控制体系，应对 市场变化,业务：智能电子业务成熟，考虑其上市,人才：运用公司的人才优势，拓展业务 领域,管理：加强新兴业务的管理，使之健康 发展,结构：调整公司组织结构，完善控股公 司体系,2004年计划,五、阶段性实施方案计划,80,投资：智能电子的成功上市，成为公司 发展壮大的又一动力,经营：公司向某些不相关的行业转型或 原有业务国际化以降低系统风险,业务：科技产业，金融服务有机融入公 司业务,人才：通过人才输出达到管理优化目的,管理：公司的管理优势成为核心竞争力 之一,结构：成为资本运作和自我积累并行发 展模式,第二章 业务单元战略规划,智能电子上市 加强资本运作能力 积极尝试进入不相关行业 在不相关行业培育新业务 出售部分权益，再度融资 原有业务国际化,主要工作,作用与效果,2005年计划,五、阶段性实施方案计划,81,第二章 业务单元战略规划,管理的有效 资产管理的有效 项目管理的有效 人员管理的有效 财务管理的有效,控股公司的核心优势,风险的控制 系统风险 国家政策风险 经济水平风险 行业发展风险 集团发展的风险 非系统风险 用人风险 财务风险 投资风险 经营当中的其他风险,独特的企业文化融合力和强大的管理团队是控股公司的核心优势,建立公司的核心竞争能力,五、阶段性实施方案计划,82,路桥建设发展战略规划,第一章 总体战略方针、愿景和目标 第二章 业务单元战略 第三章 股份公司总部的职能战略 第四章 附件,83,第三章 股份公司总部的职能战略,一、人力资源战略 二、薪酬与绩效考核 三、决策体系战略,84,2年人力资源战略与措施 组织与治理结构调整 信息部设置,